【文章內(nèi)容簡介】 會傳遞什么信息。而Webinars是一種非常好的傳遞方法，網(wǎng)絡視頻也是。 　　同時，我們也需要一些人，他們并不在乎看什么樣的節(jié)目，只要有些娛樂性就行。因此，當我們推出Tablet時，我主持了一個簡單的20~30分鐘的類似“今夜娛樂”的視頻節(jié)目。節(jié)目中我們會通過各種方法來傳遞一個信息∶我們會告訴你正在發(fā)生什么事情。效果很好。 　　在病毒營銷中，我想只要你真正找到了你要傳遞的信息，并且是用一種純粹的娛樂手段，人們一定會喜歡看的。他們不僅自己看，還會與別人分享。 　　鏈接1　　 　　新聯(lián)想約500人左右的營銷人員主要分布在全球三大區(qū)域，美洲、亞太和印度。而中國作為非常重要的一個國家，算是第四大區(qū)域。這些營銷人員根據(jù)不同的工作重點劃分為若干營銷小組，分別擔負以下幾方面事務?！?　　負責所有廣告和整合營銷溝通工作，包括與奧美的合作?！　?　　負責營銷戰(zhàn)略和品牌宣傳及設計，統(tǒng)一在一個副總裁的管理下工作。　　 　　關注產(chǎn)品營銷，了解消費者的需求并決定定價策略及其他工作?！　?　　負責培訓與教育和渠道支持，使商業(yè)合作伙伴和營銷人員都能向市場傳遞正確的價值主張。　　　負責在中國的品牌宣傳、需求人群分析等工作。　　 　　專門負責奧林匹克項目營銷。　　　　 　　鏈接2　　 　　新聯(lián)想清晰的品牌打造戰(zhàn)略　　 　　把聯(lián)想打造成一個大師級的品牌；　　 　　充分利用好奧林匹克運動會這個大平臺；　　 　　力爭讓產(chǎn)品充分體現(xiàn)出聯(lián)想的核心品牌承諾，即“盡在創(chuàng)新”；　　 　　繼續(xù)鞏固ThinkPad品牌建設；　　 　　 通過與IBM的關系，加上不斷創(chuàng)新來打造聯(lián)想品牌?！　　≠彶⒌乃囆g　　　　By Constantine von Hoffman amp。 Christopher Caggiano　　 　　公司再掀購并狂潮，結果喜憂參半，而美洲銀行是少數(shù)幾個購并成功的公司之一。其營銷團隊憑借有效的客戶調(diào)研和嚴格的整合計劃，以驚人的高效率完成了對富利波士頓銀行的收購。在這個過程中，他們發(fā)現(xiàn)了喜結良緣的秘密所在：營銷必須要貫穿在購并活動的每一階段?！　　　?　　富利銀行曾經(jīng)是全美第九大銀行，曾一度擁有1,500個分行，3,500個自助銀行，分布于25個國家的250個辦事處，存款總額1,330億美元，近50,000名員工，現(xiàn)如今這些輝煌杳無蹤影。被美洲銀行收購之后一年多的光景，“富利”這一品牌只能在波士頓富利中心體育和娛樂場的20英尺寬、60英尺長的橫幅上找到蹤影，而這也是合并雙方命名權糾紛的結果。 　　富利品牌雖然已是奄奄一息，原有客戶卻保存下來，整齊劃一地納入了美洲銀行客戶庫。銀行兼并期間保持客戶滿意度可不是一件輕而易舉的事情∶2001年由《美國銀行家》贊助的一次蓋洛普民意測驗顯示，54%的客戶對于銀行兼并后的服務大為不滿，而這種不滿情緒又常常會導致客戶流失。 但美洲銀行在兼并富利之后，不僅顧客情緒群控制得很好，業(yè)務還大幅增長。在2004年4月1日結束交易后的頭三個季度里，原來富利旗下的活期存款賬戶新增到174,000個，而在2003年全年賬戶僅35,000個。 　　這些數(shù)字可能是美洲—富利波士頓銀行合并成功最明顯的標志。 在當下大部分購并行動大都不盡人意的背景下，這種積極的成果緣自嚴密精確的整合流程。由首席市場官凱瑟琳貝桑特領導的營銷團隊在這次合并的整個商業(yè)策略實施過程中發(fā)揮了重要作用。 　　貝桑特已在美洲銀行工作了23年，經(jīng)驗豐富，2001年10月受命出任首席市場官。她說∶“營銷在我們公司的各項業(yè)務間起到了聯(lián)合貫通的作用。 我們的基本信條是萬事皆有溝通，所以我們積極地參與了整合行動的方方面面?！?　　營銷的任務包括管理富利分支機構、網(wǎng)站和其他客戶端口的品牌轉(zhuǎn)換，監(jiān)管內(nèi)外溝通，以及在不影響業(yè)務的情況下整合兩個公司的營銷部門。貝桑特和她的團隊遵循了嚴格細致的整合計劃，這一計劃運用了六西格瑪方法，依靠跨功能的專業(yè)技術保證進度、系統(tǒng)和服務同步進行—真正確保萬無一失。 　　換言之，不打無準備之仗?！敖Y果在預料之中，”貝桑特說，“我們的計劃細致周密，甚至包括專門針對潛在失敗的計劃，不過幸好防患于未然，整個方案最終實現(xiàn)了我們所期望的目標。成功的秘訣就在于處處謹慎、事事計劃。” 　　貝桑特和她的團隊把兼并視作與被收購的客戶建立良好關系的有力紐帶。他們進行了廣泛的調(diào)研，衡量顧客的需求和滿意度。“他們運用了有效的營銷方法，做出的改進使得顧客無不嘖嘖稱贊，”羅勃雪佛管理顧問公司資深合伙人、專門研究并購的蘇珊娜 弗朗西斯評價道，“做得太棒了?！笔召彽哪康募皽蕚?　　從很多方面看來，富利波士頓都是美洲銀行兼并的首選目標。美洲銀行首席執(zhí)行官兼總裁肯劉易斯選擇兼并作為關鍵手段，以達到建立全國性銀行、并同美國最大的金融服務集團—花旗銀行相抗衡這一目的。兼并富利之后，美洲銀行成為全國最大的消費者銀行、最主要的中小型公司貸款行和全美第二大銀行，擁有近1萬億美元的存款（%）、5,800個營業(yè)廳和16,700多個自助銀行。收購富利還讓美洲銀行在美國東北地區(qū)獨占鰲頭—過去美洲銀行對這一市場涉足極為有限。 　　“整個交易的戰(zhàn)略利益顯而易見；起初兩個銀行各自業(yè)務范圍互不重合，” 美洲銀行負責消費信貸和小企業(yè)業(yè)務信貸總裁利亞姆麥基說，“這些具有吸引力的市場和現(xiàn)有的特許服務鏈搭配得完美無缺?！?　　市場不重合意味著兼并計劃的拍板和兩個公司實體的整合過程都會很快地進行。時間能夠決定一切。美洲銀行付給富利波士頓約470億美元，比宣布交易當天早上富利股票成交價高出43%。天價非同兒戲。美洲銀行的管理層因此必須想辦法利用新獲得的資產(chǎn)以盡快實現(xiàn)收支平衡，壓力可想而知。 　　劉易斯將過渡期的重任交給了美洲銀行財務長官馬克奧肯。奧肯獲得了貝桑特和麥基的幫助，為兼并計劃設定了整體目標和優(yōu)先次序，并組建了過渡項目辦公室，由營銷部、工程管理部、技術與運營部、財務部、銀行業(yè)務部和質(zhì)量生產(chǎn)部的高管們組成，負責確保美洲銀行的六西格瑪方法在兼并計劃中的應用。 　　這個團隊打勝的第一仗是在2004年2月20日，也就是各部門小組上交詳細的過渡期計劃之時?！澳鞘俏覀冞~出的第一步。這是我們正在做的；這是時間表；這些是關鍵因素；這些是經(jīng)費問題?！泵乐捭y行區(qū)域營銷主要負責人、過渡項目小組的關鍵人物之一瑞克帕森斯說，“從那時候起到4月15日，在范圍和進度、風險取舍和如何減少風險方面的種種決定真是讓我們費盡心力?！薄　?　　收購過渡期的營銷工作 　　營銷的首要任務十分明確：把過渡期的損失減小到最低，以留住富利原有的客戶。從宣布合并的那天起，兩家銀行已經(jīng)作為一個統(tǒng)一的整體來和客戶進行溝通了—雖然當時距離整個交易結束還有半年時間。 　　“我們也許在法律上還沒有完全合并，甚或在組織上都還沒有合并，但面向客戶時，我們盡職盡責，力爭口徑一致?！必惿Ｌ卣f。 　　為分清任務的輕重緩急，營銷團隊開始進行廣泛的客戶調(diào)研，跟蹤記錄關鍵數(shù)據(jù)（例如客戶數(shù)量的凈增長）并且調(diào)查富利客戶的意見。公司利用一切可能的渠道展開調(diào)研—包括電話采訪、訪問分支機構、網(wǎng)上調(diào)查和特定群體調(diào)查—來確定客戶的需求及客戶需求是否得到充分滿足。 　　這么做的目的是發(fā)現(xiàn)問題，然后在客戶的不滿情緒轉(zhuǎn)化為客戶流失之前采取相應措施。富利的客戶中存在著兩類很突出的需求：一是平穩(wěn)過渡，一是美洲銀行會不會任何一種微不足道的服務都會向他們收費。帕森斯這樣說。 　　營銷還可以監(jiān)管銀行客戶系統(tǒng)的分析及業(yè)務執(zhí)行能力?！半m然會影響到客戶，但是我們在運營的某些方面不得不做一些調(diào)整，”貝桑特說，“我們既進行以客戶為基礎的調(diào)研，又要對技術有深刻的了解，二者結合才能保證計劃的實施?！?　　銀行采取的六西格瑪質(zhì)量改進方案如同一劑良方。帕森斯認為，應用六西格瑪理論使這次兼并成為他最富挑戰(zhàn)性的一次經(jīng)歷?！吧探鐚τ诖祟愡^渡階段的通常反應是，你只需讓步，然后彌補損失就可以了，”帕森斯說，“但應用六西格瑪理論抬高了銀行需要達到的目標和業(yè)績。計劃必須更為細致，對計劃實施的追蹤和計劃成功與否的衡量過程也更為復雜。” 　　舉例來說，為了估算兼并計劃帶來的風險，過渡期團隊應用了六西格瑪?shù)墓ぞ邅矸治鲞^程中潛在風險所帶來的影響?！斑@個工具主要要找出∶‘哪些方面會發(fā)生問題？消除問題的手段是什么？’”帕森斯說，“單是對付營銷領域這些失敗影響的分析，我們就花費了成百上千個小時。” 　　還有一個單調(diào)乏味卻十分重要的問題，是將印有富利字樣的45,000個標志換成美洲銀行的標志。調(diào)查分析已經(jīng)深入了解到可能影響過渡的所有因素，細到各地是否有標志供應商?他們是否可靠?甚至是美國東北部地區(qū)富利大本營使用的冬季圖案的設計。 　　“還得看看風水和黃歷，甚至聽聽占卜者的意見。”帕森斯開玩笑說，“不過我們確實較早開始更換馬薩諸塞、新罕布什爾和羅得艾蘭的自助銀行，因為我們越來越關心天氣帶來的影響了。” 　　標志更換完畢時，自助銀行和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)必須完全合并，面向所有客戶；分支機構和其他客戶端口的工作人員也必須訓練有素。過渡期要求業(yè)務部門和IT部門緊密合作，確?；A設施能夠滿足富利原有客戶和美洲銀行已有客戶適應另一銀行系統(tǒng)的需求?！　?　　收購變更計劃的實施 　　這次合并與以往不同，過渡期團隊決定在美國東北八個地區(qū)分階段實施變更計劃。每個地區(qū)都有一個目標實施日，稱為“客戶日”。 　　“我們根據(jù)商業(yè)策略制定了‘客戶日’的標準，并交給營銷團隊去實施，包括實質(zhì)性的改變、標志更換以及當?shù)貭I銷方案?！丙溁f。 　　具體的實施是根據(jù)風險級別高低來排序的，原則是從低到高。過渡期小組認為如果一開始就會出現(xiàn)問題，最好發(fā)生在北部地區(qū)，例如說紐約，因為在那里美洲銀行已經(jīng)有著穩(wěn)固的聲譽，問題就會相對容易解決?！拔覀儼央A段性實施的周期安排得十分細致，就可以將先前階段學到的經(jīng)驗教訓應用到后面的階段?！必惿Ｌ剡@樣說。 　　從第一階段實施中學到的是，原隸屬于富利分支機構的工作人員需要熟悉美洲銀行的柜臺服務方式。富利的員工重新接受培訓，內(nèi)容包括在等候大廳主動迎客，而不是坐在柜臺后被動地等待客戶上門。另一個變化是，富利的分行經(jīng)理需要衡量、跟蹤和匯報一系列顧客服務指標—包括員工行為、辦公環(huán)境和交易時間等—這就意味著要求經(jīng)理們盡快熟悉美洲銀行的辦事風格。為了減輕學習難度，現(xiàn)有的美洲銀行分行經(jīng)理同他們的富利同事們（兩家銀行相對應部門的經(jīng)理們）展開了“一幫一”活動。 　　“一幫一”活動是協(xié)調(diào)溝通方案的一部分，目的是讓新老員工都能夠掌握過渡期所發(fā)生的變化，并做出相應的貢獻。營銷團隊利用了所有可能的渠道來傳播信息—電子郵件、公司局域網(wǎng)、被稱做“知識頻道” 的專屬電視臺—還有經(jīng)理與員工之間的面對面溝通。 　　“過渡期的溝通工作要細而又細?！必惿Ｌ卣f，“人們渴望獲得新知識，包括信息、培訓、工具和能力。細致而積極的溝通簡直太重要了?！?　　員工心里越有底，就越能向顧客表現(xiàn)出對于合并計劃的信心—不僅是在言語方面，還包括態(tài)度和行動。“溝通的基本因素之一就是展現(xiàn)公司的遠見和氣度。”貝桑特說，“我們用培訓來改變他們的思維習慣，我們靠打造文化氛圍來感動他們的心靈—讓員工和客戶都感到這里與眾不同，他們在這里可以各得其樂?！薄　?　　收購效果衡量 　　第一個“客戶日”是在2004年8月16日，最后一個是在12月20日。這期間公司向富利客戶寄出了60多億封聯(lián)系信，新發(fā)行了450萬張自助銀行卡和