【正文】 億美元。勒法爾說∶“如果你說要讓公司支付的最大一筆賬單創(chuàng)造出價值，人人都會馬上放下手中的活來幫你?！?　　勒法爾用成本效益分析明確解釋，他要采取的種種營銷行動會擴大呼叫網(wǎng)絡，吸引新客戶，降低客戶流失，還能刺激更多的高峰期呼叫，帶來滾滾財源。 　　他說∶“每個營銷計劃的背后都有一個詳實的案例，從成本和長期效果到廣告投入， 這些都是必須的。我感到同事們和公司董事們確實下了功夫去了解營銷部門究竟在做什么?！?　　勒法爾覺得，營銷廣告應當使ATamp。T原來的客戶大吃一驚，然后決定繼續(xù)接受兼并后的新公司。為了制造這種效果，他的手下制定了一個“婚禮邀請函”，向客戶推出合并后的新公司及介紹新公司能給他們帶來的利益。 　　合并交易于2004年10月結束。在第四季度，新增用戶數(shù)量超出了分析師預測的兩倍以上，Cingular的季度用戶爆增，在業(yè)內遙遙領先?！　?　　合并后的品牌定位 　　合并中出現(xiàn)的一個重要營銷問題是如何定位合并后的品牌。讓其中的一個自然衰亡？還是分而平等地發(fā)展？Cingular 成功地將兩家公司的品牌合為一體。有些公司發(fā)現(xiàn)打造市場份額最好的辦法，就是即使主打品牌在同一領域相互競爭，也要對他們分而治之。　　　里德說∶“我堅信在一類商品中完全可以有一種以上的知名品牌，因此完全可能擁有更多的市場份額?！碑擸ellow 和 Roadway合并的時候，里德和管理層決定同時保留這兩個品牌。 　　里德的重點是實現(xiàn)“零客戶流失”。他解釋說無論撤下哪個品牌，都會危及現(xiàn)有客戶的權利。他說∶“對兩個品牌中任何一個品牌的忠實客戶來說，如果不給他們選擇的權利，是不會接受合并后剩下的那個品牌的， 他們只會憤而轉向競爭對手的品牌。汰漬洗衣粉的忠實用戶不大可能改用奇爾。” 　　如果兩個品牌價格點和服務內容相似，而品牌聯(lián)想不同的話，上述的推論就尤為重要。比如，福特有美洲虎和沃爾沃兩個品牌，兩種車的價格區(qū)間肯定有所重合，但是他們的品牌定位不一樣∶美洲虎盡展奢華，而沃爾沃體現(xiàn)安全。“兩個品牌共存可以創(chuàng)造更大的市場。” 　　當然，保留兩個相互競爭品牌的確會帶來各種挑戰(zhàn)。里德和員工們繼續(xù)探索為什么客戶會在Yellow和 Roadway之間選擇其中一個。他說∶“我們必須搞清楚這些差別，確保合并不會危及任何一個品牌?！?　　Yellow和Roadway的營銷部仍然相互獨立，里德和幾個營銷專業(yè)人員負責兩個部門的聯(lián)系工作。每個營銷部都有品牌和服務營銷經(jīng)理，負責各自部門的工作。當然兩個營銷部共享某些要素，比如市場調研。如果需要在媒體上做廣告，他們就會聯(lián)手以降低成本并獲得更好的定位。 　　里德承認他的雙品牌方法背離了傳統(tǒng)做法。他說∶“有人可能不贊同我的做法，但是過去的一年是公司有史以來最成功的一年?！彪m然里德沒有完全實現(xiàn)他的“零客戶流失”目標，但是客戶流失程度絕對是最低的，這又證明了他的團隊決策正確。 　　所以黃路運輸公司在收購USF卡車公司時也打算用同樣的方法。雖然收購背后的目的同Roadway的兼并不一樣，公司仍然打算保留USF品牌不變?！　?　　合并后客戶的品牌期待 　　收購USF是快速、廉價地拓展品牌組合的一種方式。環(huán)球凱悅集團酒店收購Amerisuites 連鎖酒店也是出于同樣的目的。環(huán)球凱悅集團的奧圖爾說，收購是為了突破公司原有四、五星級飯店的服務，進軍“為高級消費者提供有限服務酒店”領域。他說∶“我們想為期待更大價格空間的公司客戶提供服務?！?　　Amerisuites 最終會消失 ，代之以環(huán)球凱悅集團批準的新創(chuàng)品牌。為了給這個連鎖酒店重新定位， ，包括重新設計客房和公共區(qū)域，添加新的設計元素和新的標志，等等。關鍵問題是既要創(chuàng)造有限服務的體驗氛圍，又要讓顧客仍然感覺得到凱悅原有的特色。 　　奧圖爾說∶“我們要十分關注客戶心中對于環(huán)球凱悅酒店典型特色的期待。因為Amerisuites是一個有限服務連鎖酒店。我們很清楚環(huán)球凱悅集團的品牌仍然要在Amerisuites酒店體現(xiàn)出來，但是我們不希望客戶會指望在Amerisuites體驗到與凱悅酒店一模一樣的感覺?！?　　為環(huán)球凱悅集團家族新添一個有價值的成員的確是一個挑戰(zhàn)。奧圖爾和他的員工們還在努力尋找最好的辦法來實施這個新創(chuàng)品牌戰(zhàn)略。但是他說，關鍵是要明確定義人們對這個品牌的期望，包括公司內部和公司外部兩個方面。 　　同時，要向合并雙方原有的員工灌輸正確的定位信息。這一點十分關鍵， 因為兩個連鎖酒店的客戶會相互影響，這對新品牌是否能得到認可至關重要。 奧圖爾說∶“客戶問問題時，我們員工的回答必須有說服力，要說清楚每個品牌的有形特征和有競爭力的與眾不同之處。我們在內部必須有個統(tǒng)一的說法?！?　　例如，奧圖爾知道一旦宣布了合并，客戶立即就會想了解環(huán)球凱悅集團的“?？陀媱潯笔欠褚策m用新合并進來的Amerisuites酒店?！拔覀儾幌霊端麄冋f就要發(fā)布新通知了。一旦客戶有問題，這些問題會來得十分迅速，你不能只給他們一個沒有說服力的答案。”　　 　　合并后的營銷重組 　　環(huán)球凱悅集團的經(jīng)驗表明，兼并成功的另一關鍵要素是雇員問題，這也就是為什么合并后組建一個合適的團隊很重要。收購方的首席市場官們常常會在這個問題上失誤，他們會留下熟識的員工，而無視了被收購公司中的人才。 　　Cingular收購ATamp。T的時候就避免了這種失誤。他們從合并雙方的營銷部門挑選了最好的人才。勒法爾并沒有向自己原來的員工保證會保留他們原有的職位。他說∶“我對高管們說得很清楚，我們會考慮所有的人選，這當然使他們很郁悶。但這是創(chuàng)造更大價值、保護雙方公司中最優(yōu)秀人才的惟一方法?！薄　　嶋H上，合并是回過頭來重新考慮營銷組織結構的絕好時機?；萜赵?002年5月完成與康柏的合并后就是這么做的。第一筆訂單使新合并公司的供應鏈運營得以整合。但是此后不久，當時的首席執(zhí)行官卡麗菲奧麗娜就把注意力轉向了營銷。 　　以前，惠普有68類產品，每類產品都有自己的營銷梯隊，負責品牌活動、信息傳遞和戰(zhàn)略制定。菲奧麗娜認識到合并了公司還讓營銷部門獨自為政是不行的。她需要一個強大、統(tǒng)一的營銷來打造品牌。還有誰比康柏的麥克溫克爾更加合適呢？ 他原來在康柏負責供應鏈的整合，經(jīng)驗豐富。 　　溫克爾2003年受命出任首席市場官，他深知合并后的形勢恰好“提供了重整公司營銷業(yè)務的機會”。他說∶“形勢迫使我們重新考慮別人為什么要和惠普做生意?！?他重新組織了公共部門、中小企業(yè)、消費品和縱深行業(yè)分類等市場細分的產品營銷團隊，還整合了公司分散的品牌工作，集中控制戰(zhàn)略和信息傳遞。 　　溫克爾把過去的運營經(jīng)驗運用到了營銷重組上。他說∶“直到合并的時候，我們才知道我們到底有多少人員、開支是多少。優(yōu)秀營銷的標準是∶把預算的30%用在人員上，70%用在營銷項目上。而我們過去的做法卻恰恰相反?！?　　溫克爾把合并后的營銷人員裁減到了5，000人，比原來少了15%。為了衡量留下來員工的技能，他組織了一個自我測試計劃，評估個人的營銷知識，按業(yè)內基準來評估測試結果。他說∶“我們發(fā)現(xiàn)很多員工的能力都低于業(yè)內標準。” 管理層實施了一項員工開發(fā)項目，員工得到機會參加達特茅斯塔克商學院的橋梁課程，獲得微營銷工商管理碩士學位。溫克爾說測試和培訓改變了公司、尤其是公司的工程師們對營銷的看法。實際上，營銷所擔當?shù)氖窃瓉碡攧詹康墓ぷ鳌獙嵤?zhàn)略規(guī)劃。溫克爾說∶“這樣一來，就明確了營銷團隊的重要作用?！薄　?　　合并成功的標準 　　惠普營銷重組發(fā)出的強信號到投資者那里就銷聲匿跡了?；萜蘸涂蛋亟Y合的最大賣點是許諾更多的股東利益。但是，公司沒能履行諾言，菲奧麗娜2005年2月份就出局了。 　　在人們意料之中，溫克爾認為股票表現(xiàn)并不能準確地反映惠普的營銷效果?！帮@然，把營銷同股票表現(xiàn)一對一地聯(lián)系起來的想法太過簡單。我們認為，現(xiàn)在的廣告活動成功地提升了我們的品牌在不同受眾中的威望， 而且出色地為惠普的未來做了很好的定位?！?　　有一些證據(jù)支持了他的說法。在國際知名品牌顧問公司英特品和《商業(yè)周刊》 雜志2004年最佳品牌報告中，惠普名列最有價值全球品牌的第12位，而2002年是排名第14位。報告還說惠普的品牌資產在過去一年里上升了10億美元，品牌價值自2002年以來上升了25%。 　　但是，成功的營銷措施，并沒有彌補經(jīng)營上的不足，也沒能夠促進利潤增長，而這些才是合并成功與否的真正檢驗標準。 　　麻煩在于，如果合并的其中一個或兩個企業(yè)原本就存在種種嚴重問題，合并后這些問題不但不會消失，反而會累加起來，變得更多。 　　麻省理工學院斯羅恩管理學院的財會副教授蘇格塔羅伊楚哈里說∶“人們認為合并會解決公司產品存在的問題。他們相信， 即使每種產品的銷售不盡如人意，但是放在一起推銷效果會好得多。但是他們只是簡單的用了‘越大越好’這個詞，卻沒搞清楚怎樣才能做到越大越好?！眂mo 　　（王欣紅 譯） 　　鏈接1 　　信息技術助推完美聯(lián)盟 　　By Christopher Caggiano 　　湯姆奧圖爾說，越來越多的營銷活動是通過信息系統(tǒng)來執(zhí)行的。他也應當知道：環(huán)球凱悅集團的首席市場官也是公司的首席信息官。 　　他說，在開始視互聯(lián)網(wǎng)為重要分銷渠道的酒店行業(yè)尤其如此?！皩ξ覀儊碚f，網(wǎng)絡不只是溝通渠道，還是交易主干道，是我們品牌化和預訂系統(tǒng)不可或缺的一部分。” 　　在Amerisuites酒店的合并項目中，奧圖爾的信息技術經(jīng)驗發(fā)揮了作用。他說∶“合并營銷功能的很大一部分到最后實際上是系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫的整合?！?　　兩個即將合并的營銷部第一次開會時，奧圖爾準備了一份清單∶客戶數(shù)據(jù)庫在哪？有多少數(shù)據(jù)庫？還沒完成的媒體承諾是什么？分銷協(xié)議是什么？與互聯(lián)網(wǎng)分銷商的合同執(zhí)行情況如何？ 　　奧圖爾認為公司還沒有完成Amerisuites酒店合并項目的信息系統(tǒng)整合工作，但是公司非常清楚應該怎樣做?！　?　　鏈接2 　　你能幸存下來嗎？　　 　　購并活動風起云涌，如果貴公司還未經(jīng)歷過兼并，那也是遲早的事。也就是說現(xiàn)在，在兼并發(fā)生之前，你就得考慮如何生存下去， 因此∶　　 　　要有戰(zhàn)略:一家知名營銷咨詢公司營銷藝術的負責人卡爾祖卡哈認為， 兼并公司應當留下不僅僅諳熟營銷、更具雄才大略的人才。首席市場官們必須放眼全局來考慮營銷對于整個企業(yè)的作用?！　?　　要負責任:貴公司在考慮進行兼并前，有沒有準備好營銷和執(zhí)行績效度量標準？向內戰(zhàn)略咨詢公司首席執(zhí)行官和創(chuàng)始人艾倫斯坦梅茨說∶“你必須證明你的營銷計劃十分有效。”　　 　　要有一技之長:這一點可能有點棘手，取決于兼并的目的。祖卡哈說∶“如果兼并是為了獲得新的能力， 對方很可能會想獲取你的技能。但是如果兼并的目的是擴展公司業(yè)務或者獲得制衡，你無論如何都會遇到挑戰(zhàn)?！蹦阋獡碛心稠椗c眾不同的才能，例如，如果收購方面向大型公司銷售，你就得提高獲取中端市場業(yè)務的能力。　　 　　要誠實:如果不具備新機構所要求的能力，小心不要吹噓自己。施曼咨詢公司首席顧問阿爾帕特爾說∶“人們往往會下大力氣獲得某個職位，而不管他們是否勝任或喜歡這項工作。如果你吹噓自己，他們是辨別得出真假的?！薄　?　　要靈活:斯坦恩美茲說，在營銷部內外尋找出其他職位，看看自己是否能夠發(fā)揮營銷以外的技能。弗利特波士頓金融公司和美國銀行合并的時候，它的首席市場官安菲紐凱恩在合并后的銀行找到了一份新工作∶東北區(qū)運營總裁。36 / 36