科研項(xiàng)目立項(xiàng)建議書(編輯修改稿)
2025-07-20 00:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 太大差距。但是，真正做到使結(jié)果應(yīng)用起到激勵作用，還需要很長的路要走?！ ∪绾谓鉀Q績效考評結(jié)果不被應(yīng)用的難題？但目前表現(xiàn)最突出的是績效考評結(jié)果僅僅用于獎金發(fā)放，且在發(fā)放過程中也不是僅僅依據(jù)考評結(jié)果，其中摻雜了其它因素，如上司個人的感性認(rèn)識等考評以外的東西，至于職位調(diào)整與薪資調(diào)整也都與績效考評結(jié)果結(jié)合得不密切，這同樣是企業(yè)文化與業(yè)績導(dǎo)向的問題。當(dāng)前績效管理很多企業(yè)都在搞，哪怕是規(guī)模很小的小企業(yè)，但我認(rèn)為目前的績效管理的主要困難不是在技術(shù)層面上，而是在手段與理念的結(jié)合上，比如很多公司即便有績效管理體系，但在具體運(yùn)作中又不把它當(dāng)成回事，往往還是各行其是，考核結(jié)果不應(yīng)用或與老板的考核結(jié)果不符而打入冷宮。結(jié)果考評結(jié)果為何不應(yīng)用？原因有很多，主要在兩方面，一是技術(shù)問題，二是態(tài)度問題。技術(shù)上的問題主要是因?yàn)樗褂玫墓ぞ呒霸u價內(nèi)容本身具的片面性，不足以真實(shí)體現(xiàn)人們的業(yè)績使考評結(jié)果不全面，導(dǎo)致老板另有想法。態(tài)度上的問題主要體現(xiàn)在人們對考評普遍比較反感，操作過程中大多都是應(yīng)付差事，走過場，導(dǎo)致考評結(jié)果不足以反映員工的真實(shí)業(yè)績。這樣的考評自然得不到公司的重視。如何解決呢？我想應(yīng)對此問題有正確的認(rèn)識，一是績效管理不是萬能的，它只是一個工具與方向，要實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)還是要靠營運(yùn)與執(zhí)行。二是如果績效考評是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，那么考評結(jié)果完全應(yīng)用于獎金發(fā)放是完全合理的，但是若應(yīng)用于聘任/解聘、職位調(diào)整時就要謹(jǐn)慎，因?yàn)闃I(yè)績好的人不一定就具備高職位所要求的條件，特別是領(lǐng)導(dǎo)職位，可能專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)能力較弱或個人品質(zhì)有缺陷。這時就要對被考評人進(jìn)行全面評估，而不是僅僅依據(jù)平時的績效考評結(jié)果了?！ 】冃Ч芾淼哪康氖鞘裁?？如何評價一家企業(yè)績效管理的成功與否？很多企業(yè)是將績效管理作為一個項(xiàng)目來運(yùn)作的，但檢驗(yàn)這個項(xiàng)目的成功與否的標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么？這個問題涉及到老板對績效管理工作的評價問題也是關(guān)系績效管理能否在企業(yè)存在并發(fā)展的問題，所以必須明確?！ 】冃Ч芾淼娜粘９ぷ骷熬唧w事務(wù)應(yīng)該是什么？這也是涉及到績效管理工作生存發(fā)展的關(guān)鍵問題。因?yàn)?，人們知道，人力資源部的日常工作就是招聘、培訓(xùn)、薪資，生產(chǎn)部門的工作是制造產(chǎn)品等看得見的工作，而像績效管理這樣的項(xiàng)目性及企劃性較強(qiáng)的工作，一旦系統(tǒng)設(shè)計(jì)完成并導(dǎo)入運(yùn)行后，績效管理的日常工作應(yīng)做些什么？否則在目前中國企業(yè)的環(huán)境下它很容易被邊緣化，生存空間很小。五、預(yù)期成果、主要研究方法企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化導(dǎo)致績效環(huán)境的變化，主要表現(xiàn)在企業(yè)目標(biāo)長期化、工作團(tuán)隊(duì)化、工作人本化和管理的民主化等。這就要求績效考核的目的趨于多元化、考核的內(nèi)容傾向多維化、考核的主體逐漸多源化以及考核的方法趨向多樣化。常見的績效管理模式有目標(biāo)管理法(Management by Objectives. MBO)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator. KPI)、平衡記分卡 (Balance Scorecard. BSC)。目標(biāo)管理法(MBO)由彼得F德魯克在1954年《管理實(shí)務(wù)》一書中首先提出的。其基本思想為: 以主管和員工事先確定的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度作為依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，對員工個人績效、團(tuán)隊(duì)績效和總體績效進(jìn)行考核評價。這個目標(biāo)是根據(jù)組織目標(biāo)層層分解到部門再到個人而來的，管理者以工作目標(biāo)來管理下屬。關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)是麥肯錫公司在90年代初期，為了解決戰(zhàn)略實(shí)施問題而設(shè)計(jì)的。它反映了個體或組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)，與“計(jì)劃一實(shí)施一評價—反饋”中各環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，是實(shí)施績效考核的一種常用工具，根據(jù)80/20原則，通過對企業(yè)環(huán)境及戰(zhàn)略的研究，找出影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素和指標(biāo)。制定KPI時，通常由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達(dá)成共識，在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，對影響每個成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和其所占比重進(jìn)行分析。最后根據(jù)部門/團(tuán)隊(duì)的職責(zé)要求，或者職位的任職資格要求對與其相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對應(yīng)于該部門、團(tuán)隊(duì)或者職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。平衡計(jì)分卡(BSC）法是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授羅勃特卡普蘭((Robert S. Kaplan)和戴維P諾頓(David P. Norton)于1992年提出的一整套科學(xué)的、用于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量和評價的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價體系。核心思想是以公司戰(zhàn)略為核心，通過財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。這些財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)都來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，是對他們自上而下進(jìn)行分解的結(jié)果。六、計(jì)劃進(jìn)度安排（按月安排）第一月：探索性訪談；第二月：提出研究建議；第三月：調(diào)查問卷修改；第四月：實(shí)地采訪；第五月：編輯和編碼；第六月：數(shù)據(jù)分析；第七月：撰寫報告。主要的階段可能是：⑴探索性訪談；⑵提出研究建議；⑶調(diào)查問卷修改；⑷實(shí)地采訪；⑸編輯和編碼；⑹數(shù)據(jù)分析；⑺撰寫報告。每一個階段都應(yīng)該估計(jì)好時間安排以及分配到每項(xiàng)工作的人員?？筛鶕?jù)具體的實(shí)踐情況作出更改。七、前期科學(xué)研究與技術(shù)開發(fā)工作基礎(chǔ)和支撐條件分析深入了解績效管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，抓住重點(diǎn)，應(yīng)對難點(diǎn)，運(yùn)用已經(jīng)發(fā)展成熟的技術(shù)及方法，主要方法有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡積分卡法等。1．前期科學(xué)研究與技術(shù)開發(fā)工作基礎(chǔ)這次研究是人力資源管理方面的專家主持并全程參，充分利用了國內(nèi)外績效管理中的理論和方法，并參考了大量的文獻(xiàn)資料：[1]武欣. 績效管理實(shí)務(wù)手冊[M] . 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2005.[2]赫爾曼阿吉斯. 績效管理[M]. 北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.[3]冉斌. 績效指標(biāo)詞典[M]
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