【正文】 》、《如何進(jìn)行高效的績效管理》、《基于KPI考核指標(biāo)的績效管理體系應(yīng)用研究》等。在很多情況下，單靠個人能力已很難完全處理各種錯綜復(fù)雜的問題并采取切實(shí)高效的行動。阿吉斯. 績效管理[M]. 北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.[3]冉斌. 績效指標(biāo)詞典[M]. 北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005.[4]魯百年. 全面績效管理[M]. 北京：北京大學(xué)出版社，2006.[5]付亞和. 績效管理（第二版）[D]. 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2008.[6]姜定維. 如何以績效考核促進(jìn)企業(yè)成長[D]. 北京：北京大學(xué)出版社，2003.2．需要其它部門或外協(xié)解決的關(guān)鍵技術(shù)，試驗(yàn)手段等通過內(nèi)部刊物，電視電話會議進(jìn)行討論，使其信息隨時更新，是高效完成本次項(xiàng)目的必要提條件。七、前期科學(xué)研究與技術(shù)開發(fā)工作基礎(chǔ)和支撐條件分析深入了解績效管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，抓住重點(diǎn)，應(yīng)對難點(diǎn)，運(yùn)用已經(jīng)發(fā)展成熟的技術(shù)及方法，主要方法有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡積分卡法等。每一個階段都應(yīng)該估計(jì)好時間安排以及分配到每項(xiàng)工作的人員。六、計(jì)劃進(jìn)度安排（按月安排）第一月：探索性訪談；第二月：提出研究建議；第三月：調(diào)查問卷修改；第四月：實(shí)地采訪；第五月：編輯和編碼；第六月：數(shù)據(jù)分析；第七月：撰寫報(bào)告。核心思想是以公司戰(zhàn)略為核心，通過財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。P平衡計(jì)分卡(BSC）法是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授羅勃特制定KPI時，通常由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關(guān)鍵達(dá)成共識，在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，對影響每個成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和其所占比重進(jìn)行分析。關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)是麥肯錫公司在90年代初期，為了解決戰(zhàn)略實(shí)施問題而設(shè)計(jì)的。其基本思想為: 以主管和員工事先確定的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度作為依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，對員工個人績效、團(tuán)隊(duì)績效和總體績效進(jìn)行考核評價。F常見的績效管理模式有目標(biāo)管理法(Management by Objectives. MBO)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator. KPI)、平衡記分卡 (Balance Scorecard. BSC)。五、預(yù)期成果、主要研究方法企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化導(dǎo)致績效環(huán)境的變化，主要表現(xiàn)在企業(yè)目標(biāo)長期化、工作團(tuán)隊(duì)化、工作人本化和管理的民主化等。　　績效管理的日常工作及具體事務(wù)應(yīng)該是什么？這也是涉及到績效管理工作生存發(fā)展的關(guān)鍵問題。這時就要對被考評人進(jìn)行全面評估，而不是僅僅依據(jù)平時的績效考評結(jié)果了。如何解決呢？我想應(yīng)對此問題有正確的認(rèn)識，一是績效管理不是萬能的，它只是一個工具與方向，要實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)還是要靠營運(yùn)與執(zhí)行。態(tài)度上的問題主要體現(xiàn)在人們對考評普遍比較反感，操作過程中大多都是應(yīng)付差事，走過場，導(dǎo)致考評結(jié)果不足以反映員工的真實(shí)業(yè)績。結(jié)果考評結(jié)果為何不應(yīng)用？原因有很多，主要在兩方面，一是技術(shù)問題，二是態(tài)度問題。　　如何解決績效考評結(jié)果不被應(yīng)用的難題？但目前表現(xiàn)最突出的是績效考評結(jié)果僅僅用于獎金發(fā)放，且在發(fā)放過程中也不是僅僅依據(jù)考評結(jié)果，其中摻雜了其它因素，如上司個人的感性認(rèn)識等考評以外的東西，至于職位調(diào)整與薪資調(diào)整也都與績效考評結(jié)果結(jié)合得不密切，這同樣是企業(yè)文化與業(yè)績導(dǎo)向的問題。　　績效考評的結(jié)果應(yīng)用該如何設(shè)計(jì)才更能起到激勵作用？　　在績效考評的結(jié)果應(yīng)用上，目前應(yīng)用較多的還是企業(yè)績效評估結(jié)果通常用作職位調(diào)整﹑薪資調(diào)整和獎金發(fā)放三部份，員工無論處于任何層級，績效評估結(jié)果的用途都沒有太大差距。一是因?yàn)閷徍藭闹鞒终邔I(yè)績改進(jìn)沒有明確的方向，人們只能看到結(jié)果而找不出很好的改進(jìn)方案，使這種業(yè)績審核會的功效大打折扣?！　】冃Ч芾碓撊绾闻c公司的戰(zhàn)略管理、人事管理、經(jīng)營管理密切結(jié)合起來。據(jù)普華永道公司所作的《2004年中國企業(yè)績效管理實(shí)施現(xiàn)狀調(diào)查與分析》表明，目前中國企業(yè)采用BSC工具的只占調(diào)查對象的11%。這與績效考評的導(dǎo)向及企業(yè)文化密切相關(guān)，每家企業(yè)有不同于其它企業(yè)的獨(dú)特的企業(yè)文化，導(dǎo)向及企業(yè)文化決定了考評工具的選擇與設(shè)計(jì)。這個問題在業(yè)界也是難題，爭論不斷，至今尚無定論?？冃Э荚u是以結(jié)果為導(dǎo)向、過程為導(dǎo)向還是以業(yè)績與人品協(xié)調(diào)性等行為模式綜合考量為導(dǎo)向？這涉及到業(yè)績考核對人的評介是否真實(shí)全面的問題。是否應(yīng)設(shè)立專門負(fù)責(zé)績效管理的機(jī)構(gòu)或人員？如果設(shè)立專職的績效管理機(jī)構(gòu)或人員，在組織中該如何定位？它該具體發(fā)揮什么職能及如何發(fā)揮這些職能呢？因?yàn)樯鲜龅倪@些職能都分散在各個職能領(lǐng)域，績效管理人員該如何涉足其中呢？績效管理能不能像人力資源管理、生產(chǎn)管理等成為企業(yè)獨(dú)立的管理職能而存在呢？如果不設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)或人員而由董事會或總經(jīng)理下設(shè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)如審計(jì)委員會、董事辦、總經(jīng)辦兼職履行績效管理職能又該如何運(yùn)作？很多企業(yè)將這一職能劃歸人力資源部、企劃企管部、戰(zhàn)略部、營運(yùn)發(fā)展部等這樣的部門，但大多都發(fā)揮不了應(yīng)有的作用，這是其一。因?yàn)榭冃Ч芾砩婕捌髽I(yè)中的計(jì)劃、組織、控制、激勵等多個管理職能，就績效管理的主要流程及工作體系看，它分為建立績效內(nèi)容、設(shè)定績效目標(biāo)、進(jìn)行績效審核及進(jìn)行績效考評并與薪酬掛鉤。具體內(nèi)容包括：　 績效管理在企業(yè)中的職能到底該如何定位？這個問題是首要問題，不能解決這個問題就無法確立績效管理在企業(yè)中的最終地位，只能是在理論界討論而已。四、項(xiàng)目攻關(guān)目標(biāo)，主要研究內(nèi)容及關(guān)鍵技術(shù)績效考核與提薪與獎金通過考核，建立“提薪”新概念，運(yùn)用提薪，獎金的杠桿，使每位員工獲得提薪與獎勵。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化導(dǎo)致績效環(huán)境的變化，主要表現(xiàn)在企業(yè)目標(biāo)長期化、工作團(tuán)