【正文】 認(rèn)識、改進(jìn)與發(fā)展。因?yàn)椋粋€(gè)績效考核體系的真正成功同時(shí)需要加與在實(shí)施過程中不斷改進(jìn)，成功公司績效管理的成功經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，績效考核體系在實(shí)施中經(jīng)歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術(shù)才能培養(yǎng)起來，相應(yīng)的考核文化和氛圍才能成熟。三、國內(nèi)外技術(shù)現(xiàn)狀及市場需求分析目前我國大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效管理對企業(yè)獲取卓越績效和競爭優(yōu)勢所起的重要作用，但同時(shí)也飽受著績效管理實(shí)施過程中帶來的困惑和困難。盡管當(dāng)前績效管理的理論和工具數(shù)不勝數(shù)，但成功實(shí)施績效管理的企業(yè)卻少之又少。如何保證績效管理不僅適應(yīng)企業(yè)實(shí)際，同時(shí)適時(shí)反映企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，也就成了當(dāng)前理論界和企業(yè)界面臨的新課題。如今，在中國企業(yè)特別是大中型企業(yè)當(dāng)中，管理者已普遍認(rèn)識到績效管理對企業(yè)獲取卓越績效和競爭優(yōu)勢所起的重要作用。特別是證監(jiān)會(huì)明確要求上市公司應(yīng)當(dāng)建立績效考核體系和考核辦法，以績效考核指標(biāo)為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的條件。蒂莫西國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的調(diào)查報(bào)告示：1044家實(shí)施人員績效考核的企業(yè)中，59. l%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，%。這就要求績效考核的目的趨于多元化、考核的內(nèi)容傾向多維化、考核的主體逐漸多源化以及考核的方法趨向多樣化。績效考核與晉升、調(diào)動(dòng)把考核引入競爭機(jī)制，并作為晉升依據(jù)的同時(shí)，員工的行為將為工作本身所驅(qū)使，從而做好工作，這時(shí)，考核不再是單純的職工能力的調(diào)查，將在指導(dǎo)、幫助和教育職工做好工作方面發(fā)揮作用。過去的績效考核是附屬于企業(yè)人力資源管理的，是作為人力資源管理的一個(gè)職能存在的，而現(xiàn)在的績效管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了人力資源管理職能所能觸及的范圍。具體涉及的領(lǐng)域可能有人力資源管理方面的如薪資福利體系設(shè)計(jì)與規(guī)劃、員工激勵(lì)制度、員工關(guān)系等方面，大至公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、營運(yùn)管理、預(yù)算設(shè)計(jì)等方面?！　?導(dǎo)向問題。人是最活躍的因素，同時(shí)也是被難評估與管理的因素?！　】荚u工具設(shè)計(jì)問題。如果是品行為導(dǎo)向，可能就會(huì)選擇行為主導(dǎo)（BARS）考評工具；如果企業(yè)處于發(fā)展及擴(kuò)張階段，加之企業(yè)文化是業(yè)績文化及以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，可能就會(huì)選擇目標(biāo)管理（MBO）或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為績效工具；如果企業(yè)處于上規(guī)模的階段，以影響人的長期行為的素質(zhì)評價(jià)可能比短期的業(yè)績評價(jià)為重要，則很有可能采用資質(zhì)模型（COMPETENCY）；另外，大多數(shù)外資企業(yè)包括少數(shù)國內(nèi)企業(yè)采用BSC考評工具，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、外部客戶、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度考量和評價(jià)企業(yè)的業(yè)績，將其作為戰(zhàn)略及考評工具，但由于中國企業(yè)所具有的獨(dú)特的企業(yè)文化，使得采用此工具的企業(yè)不多。嚴(yán)格上講，各種工具之間沒有優(yōu)劣之分，只要適合企業(yè)實(shí)際情況并且設(shè)計(jì)運(yùn)用得當(dāng)都是有效的，但在目前，人們普遍接受的還是以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向的MBO和KPI考評工具，占66%（數(shù)據(jù)同樣引自以上報(bào)告）。　　績效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不能就考核而考核，否則起不到應(yīng)有的作用，但因?yàn)橹袊髽I(yè)大多偏向職能管理，各個(gè)管理職能分屬于不同的部門，該如何將這些經(jīng)營要素很好地進(jìn)行整合？　　績效管理的過程監(jiān)控方式怎樣做才更有效果？　　目前企業(yè)界普遍采用的監(jiān)控方式還是定期輸出業(yè)績報(bào)告，召開業(yè)績審核會(huì)，制定行動(dòng)計(jì)劃及改進(jìn)計(jì)劃，但這種方式往往收不到較好的效果。二是與會(huì)人員不能正確看待問題，對問題視而不見或輕描淡寫，使業(yè)績審核會(huì)流于形式，無法起到很好的反饋與監(jiān)控作用。但是，真正做到使結(jié)果應(yīng)用起到激勵(lì)作用，還需要很長的路要走。當(dāng)前績效管理很多企業(yè)都在搞，哪怕是規(guī)模很小的小企業(yè)，但我認(rèn)為目前的績效管理的主要困難不是在技術(shù)層面上，而是在手段與理念的結(jié)合上，比如很多公司即便有績效管理體系，但在具體運(yùn)作中又不把它當(dāng)成回事，往往還是各行其是，考核結(jié)果不應(yīng)用或與老板的考核結(jié)果不符而打入冷宮。技術(shù)上的問題主要是因?yàn)樗褂玫墓ぞ呒霸u價(jià)內(nèi)容本身具的片面性，不足以真實(shí)體現(xiàn)人們的業(yè)績使考評結(jié)果不全面，導(dǎo)致老板另有想法。這樣的考評自然得不到公司的重視。二是如果績效考評是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，那么考評結(jié)果完全應(yīng)用于獎(jiǎng)金發(fā)放是完全合理的，但是若應(yīng)用于聘任/解聘、職位調(diào)整時(shí)就要謹(jǐn)慎，因?yàn)闃I(yè)績好的人不一定就具備高職位所要求的條件，特別是領(lǐng)導(dǎo)職位，可能專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)能力較弱或個(gè)人品質(zhì)有缺陷。　　績效管理的目的是什么？如何評價(jià)一家企業(yè)績效管理的成功與否？很多企業(yè)是將績效管理作為一個(gè)項(xiàng)目來運(yùn)作的，但檢驗(yàn)這個(gè)項(xiàng)目的成功與否的標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么？這個(gè)問題涉及到老板對績效管理工作的評價(jià)問題也是關(guān)系績效管理能否在企業(yè)存在并發(fā)展的問題，所以必須明確。因?yàn)?，人們知道，人力資源部的日常工作就是招聘、培訓(xùn)、薪資，生產(chǎn)部門的工作是制造產(chǎn)品等看得見的工作，而像績效管理這樣的項(xiàng)目性及企劃性較強(qiáng)的工作，一旦系統(tǒng)設(shè)計(jì)完成并導(dǎo)入運(yùn)行后，績效管理的日常工作應(yīng)做些什么？否則在目前中國企業(yè)的環(huán)境下它很容易被邊緣化，生存空間很小。這就要求績效考核的目的趨于多元化、考核的內(nèi)容傾向多維化、考核的主體逐漸多源化以及考核的方法趨向多樣化。目標(biāo)管理法(MBO)由彼得德魯克在1954年《管理實(shí)務(wù)》一書中首先提出的。這個(gè)目標(biāo)是根據(jù)組織目標(biāo)層層分解到部門再到個(gè)人而來的，管理者以工作目標(biāo)來管理下屬。它反映了個(gè)體或組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指標(biāo)，與“計(jì)劃一實(shí)施一評價(jià)—反饋”中各環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，是實(shí)施績效考核的一種常用工具，根據(jù)80/20原則，通過對企業(yè)環(huán)境及戰(zhàn)略的研究，找出影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素和指標(biāo)。最后根據(jù)部門/團(tuán)隊(duì)的職責(zé)要求，或者職位的任職資格要求對與其相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對應(yīng)于該部門、團(tuán)隊(duì)或者職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)?？ㄆ仗m((Robert S. Kaplan)和戴維諾頓(David P. Norton)于1992年提出的一