【文章內(nèi)容簡介】 決策變量。 信息：信息是參與人有關(guān)博弈的指示，特別是有關(guān)“自然”的選擇、其他參與人的特征和行動的知識。 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略和行動是兩個不同的概念，戰(zhàn)略是行動規(guī)則而不是行動本身，戰(zhàn)略要說明什么時候采取什么行動。 支付：一個特定的戰(zhàn)略組合下參與人得到的確定的效用水平，或者指參與人得到的期望效用水平。 結(jié)果：指均衡戰(zhàn)略組合， 均衡行動組合、均衡支付水平。 均衡：均衡是所有參與人的最優(yōu)戰(zhàn)略組合，一般記為S=(S1,… Si,…，Sn)，Si是第ｉ個參與人在均衡情況下的最優(yōu)戰(zhàn)略。在一般均衡理論里，均衡指由個人最優(yōu)化行為導(dǎo)致的一組價格，而在博弈論里，這樣一組價格只是均衡結(jié)果而不是均衡本身，均衡是指所有個人買賣的規(guī)則（戰(zhàn)略的組合），均衡價格是這種戰(zhàn)略組合產(chǎn)生的結(jié)果。【13】　　 從博弈論的觀點看，由于制造商和經(jīng)銷商是兩個相互獨立的法人，它們都有追求自身利益的權(quán)力，經(jīng)銷商并沒有責(zé)任和義務(wù)犧牲自己的利益來配合制造商利益目標的必要，所以渠道的沖突是必然的。問題的關(guān)鍵在于制造商應(yīng)如何設(shè)計一個激勵機制(博弈規(guī)則)使得經(jīng)銷商有積極性來配合自己的營銷意圖和目標。 機制設(shè)計理論中，存在一個“委托人”和一個或多個“代理人”。委托人的支付函數(shù)是共同知識，代理人的支付函數(shù)只有代理人自己知道，委托人和其他代理人不知道。委托人可以直接要求代理人報告自己的類型，但代理人可能不會說實話，除非委托人能提供給代理人足夠的激勵(貨幣的或非貨幣的)。因為提供激勵是有成本的，因此，委托人面臨著成本和收益的權(quán)衡。委托人將設(shè)計一個機制或者說一個激勵方案，其目的是自己的期望效用函數(shù)最大化，但他這樣做時面臨兩個約束：第一個約束是參與約束，即如果要一個理性的代理人有任何積極性接受委托人所設(shè)計的機制(從而參與博弈)的話，代理人在該機制下得到的期望效用必須不小于他在不接受這個機制時得到的最大期望效用(即機會成本)。因為代理人在參與該博弈時就失去了博弈之外的其它取得期望效用的機會。當然，如果代理人沒有其他選擇，那么參與約束就無須考慮了。第二個約束是激勵相容約束，即給定委托人不知道代理人類型的情況下，代理人在委托人所設(shè)計的機制下必須有積極性選擇委托人希望他選擇的行動。顯然，只有當代理人選擇委托人希望他選擇的行動時得到的期望效用不小于他選擇其他行動時得到的期望效用，代理人才有積極性選擇委托人所希望的行動。顯然，只有滿足激勵相容的機制才是激勵有效的機制。 在營銷渠道鏈中，制造商是委托人，經(jīng)銷商是代理人。制造商的問題是選擇一個滿足激勵相容約束的機制以最大化自己的期望效用(表現(xiàn)為要把市場做大做長久)。顯然，由于存在以下兩個原因使得激勵相容約束的滿足非常不容易:(1)在買方市場形勢下，生產(chǎn)同類產(chǎn)品的制造商之間的競爭非常激烈，這個事實會使該制造商已提供給經(jīng)銷商的優(yōu)惠條件隨時可能受到挑戰(zhàn)，因為如果其他制造商提供的優(yōu)惠更大，經(jīng)銷商就會把推銷的重點移向他們的產(chǎn)品。(2)經(jīng)銷商的市場力量會隨著經(jīng)驗的積累而壯大，他的談判地位會逐漸提高，這時原先能滿足激勵相容約束的激勵程度就會顯得不足。 因此，制造商不僅在渠道建立時應(yīng)提供一定的激勵因素以吸引經(jīng)銷商參與，而且在渠道建立后，為維護渠道的合作與穩(wěn)定，還必須經(jīng)常不斷地激勵經(jīng)銷商，而激勵的有效性取決于激勵相容約束條件的滿足?！?4】c.“囚徒困境”和渠道的橫向沖突 渠道橫向沖突中最常見的是經(jīng)銷商之間的降價傾銷競爭：不同區(qū)域市場之間的“竄貨”和同一市場上經(jīng)銷商之間為爭奪客戶而引起的價格混亂。降價傾銷的必然結(jié)果是所有經(jīng)銷商的利潤都被削薄，直至無利可圖，對制造商而言則面臨渠道體系的崩潰。引進“囚徒困境”模型，將不僅能幫助我們解釋降價傾銷發(fā)生的根本原因，而且能使我們明白制約降價傾銷的管理手段是什么。“囚徒困境”模型是對實際中許多不合作現(xiàn)象的很好模擬。處在同一制造商下的經(jīng)銷商們由于所經(jīng)營的商品無差異，爭奪市場的唯一策略便是直接或間接地降價。假定大家都不降價時利潤各是5萬元。很顯然，給定其他經(jīng)銷商不降價，自己降價必能多得利潤，假定是8萬元，這時其他經(jīng)銷商的利潤將減少，假定是1萬元(市場總利潤比雙方都不降價時少)。而如果雙方都降價，則每個經(jīng)銷商的利潤都被削薄但比人家降價而自己不降價時會好一點，假定各是2萬元。兩個經(jīng)銷商之間的博弈格局如表21所示。該博弈唯一的納什均衡是(降價，降價)，相應(yīng)的支付向量是(2 ,2)，而能給雙方都帶來5萬元利潤的策略組合(不降價，不降價)卻不是一個穩(wěn)定的結(jié)果。經(jīng)銷商走進了“囚徒困境”。表21 降價傾銷博弈 降 價 不降價 降 價2，28，1不 降 價 1，85，5因此，由于經(jīng)銷商的行為服從個體理性和短期利益導(dǎo)向，營銷渠道中降價傾銷的惡性現(xiàn)象的發(fā)生是必然的，除非有外在的力量對經(jīng)銷商的短期行為提供強有力的約束。下面我們考慮制造商參與管理。假定制造商對降價傾銷者處以重罰—不僅沒收其降價傾銷的額外所得，而且另外處以一定程度的罰款，使其降價所得必定小于不降價所得，并且把處罰所得用以對不降價者的獎勵。針對上述降價傾銷模型中的支付值的假定，懲罰降價者至少拿出4萬元作為罰金，并把它獎給不降價者，那么其支付矩陣將改變?yōu)楸?2所示。該博弈的唯一納什均衡將是(不降價，不降價)，實現(xiàn)支付向量(5 ,5 ,)，經(jīng)銷商走出困境。表22外在的懲罰機制改變降價傾銷博弈的支付 降 價 不 降 價 降 價2，24，5不 降 價5，45，5因此，制造商對經(jīng)銷商的降價傾銷行為進行強有力的處罰是促進經(jīng)銷商之間合作的有效因素?！?5】 考慮無限次重復(fù)“囚徒困境”博弈，那么可以證明只要雙方都采取觸發(fā)策略，將會促成在每一階段都進行合作，也就是說，在這種情況下兩個“囚徒”將自發(fā)地走出困境。同樣的道理，對經(jīng)銷商之間的降價傾銷博弈而言，如果每一個經(jīng)銷商都能堅信在一個可以預(yù)見的將來內(nèi)，該制造商的產(chǎn)品能保證他們穩(wěn)中有賺，那么經(jīng)銷商之間就有可能自覺地進行合作，即都不會首先進行降價。合作的條件是雙方都采取如下的觸發(fā)策略:開始主動不降價。選擇不降價直到有一方選擇了降價，然后永遠選擇降價。下面我們來證明這是一個子博弈完美納什均衡。首先證明上述的觸發(fā)策略是一個納什均衡。假定經(jīng)銷商1已經(jīng)選擇了上述的觸發(fā)策略，并令β為貼現(xiàn)因子(假定兩人的貼現(xiàn)因子相同)。如果經(jīng)銷商i在博弈的某個階段首先選擇了降價，他在該階段得到8萬元，而不是5萬元，因此他在當期能多得3萬元。但他的這種機會主義行為將觸發(fā)經(jīng)銷商j的“永遠降價”的懲罰，因此經(jīng)銷商i在隨后的所有階段的支付都是2萬元。因此如果下列條件滿足，給定經(jīng)銷商j沒有選擇降價，經(jīng)銷商i也不會選擇降價: 8+2β/（1β）≤5+5β/（1β）解上述條件得: β≥1/2。就是說，如果β≥1/2，給定經(jīng)銷商j堅持觸發(fā)策略并沒有首先降價，經(jīng)銷商i不會首先降價。接下來證明如果經(jīng)銷商j首先選擇了降價，那么經(jīng)銷商i肯定有積極性堅持觸發(fā)策略以懲罰經(jīng)銷商j的不合作行為。給定經(jīng)銷商j堅持觸發(fā)策略并且一旦降價將永遠降價；如果經(jīng)銷商i堅持觸發(fā)策略，他隨后每階段的支付都是2，但如果他選擇其他任何策略，他在任何階段的支付都不會大于2，因此不論β為多少，經(jīng)銷商i都有積極性選擇觸發(fā)策略。類似地，給定經(jīng)銷商j堅持觸發(fā)策略，即使經(jīng)銷商i自己首先選擇了降價，堅持觸發(fā)策略(懲罰自己)也是最優(yōu)的。這就證明了觸發(fā)策略是一個納什均衡。 下面進一步證明這個納什均衡是子博弈完美的。因為是無限次重復(fù)博弈，從任何下一個階段開始的子博弈與這個子博弈的結(jié)構(gòu)完全相同。在觸發(fā)策略納什均衡下，子博弈可以劃分為兩類：一類為沒有任何經(jīng)銷商曾經(jīng)降價的子博弈，另一類為至少有一個經(jīng)銷商曾經(jīng)降價的子博弈。事實上，對觸發(fā)策略在前一類子博弈中構(gòu)成納什均衡已經(jīng)由上述的證明完成。而在后一類子博弈中，根據(jù)觸發(fā)策略，經(jīng)銷商只是重復(fù)原博弈的納什均衡，它自然也是整個子博弈的納什均衡。由此證明了:當β≥1/2，觸發(fā)策略是無限次降價傾銷博弈的一個子博弈完美納什均衡，帕累托最優(yōu)(不降價，不降價)是相應(yīng)均衡路徑上每一個階段的策略組合。 結(jié)論：如果制造商能長期提供具有盈利能力的產(chǎn)品而且經(jīng)銷商有足夠的耐心，那么，經(jīng)銷商任何短期的機會主義行為所得都是微不足道的，他們都會有積極性為自己建立一個樂于合作的美譽，同時也有積極性懲罰對方的機會主義行為，從而產(chǎn)生了經(jīng)銷商之間的自覺合作。 　權(quán)力是一個渠道成員A使另一個渠道成員B去做原本他不會做的事情的一種能力。簡單說，權(quán)力就是一種潛在的影響力。格力迫使經(jīng)銷商頂住壓力不降價就是使用渠道權(quán)力的表現(xiàn)?！?6】 什么是依賴性？假設(shè)B更大程度上依賴A，則B從A處得到的效用（價值、利益、滿足感）會更多；B所能得到的這些效用的替代資源會越來越少。格力之所以能在渠道中擁有權(quán)力，就是因為經(jīng)銷商在貨源以及供貨時間上依賴于格力，當然這與格力本身所擁有的品牌資源十分不開的。但是近年來由于空調(diào)廠家之間的競爭加劇，這種依賴性正日益減弱。　　從心理學(xué)中借鑒過來的Ｆrench與Raven方法認為，表示權(quán)力最好的方法是從權(quán)力的五種來源來說明，這五種權(quán)力分別是獎賞權(quán)、強制權(quán)、專長權(quán)、合法權(quán)、感召權(quán)。 獎賞權(quán)基于B的這樣一種信念，即A具備獎賞B的能力。獎賞權(quán)的有效使用取決于A擁有B認可的部分資源以及B的這樣一種信任：它如果遵從A的要求，就會獲得某些報酬。當然，僅僅擁有獎賞的能力還是不夠的：B必須認為A會給予獎賞。這就意味著讓B相信：（1）A所期望的東西肯定會產(chǎn)生利益；（2）B在這部分利益當中會獲得一個合理的份額。例如制造商對經(jīng)銷商年底的返利就是運用了獎賞權(quán)。強制權(quán)來源于如果B沒有遵從A的意愿，B對所要承受的來自于A的懲罰預(yù)測。強制等同于潛在威脅另一個組織，不管是暗示的還是明確的。例如，制造商告誡經(jīng)銷商如果擅自降價會招致制造商停止供貨或罰款的后果，就是制造商使用了強制權(quán)。渠道中的一些成員把強制看成是對自己和對自己公司業(yè)務(wù)的一種攻擊。強制會導(dǎo)致自我防衛(wèi)。當渠道成員認為只能得到較低的報酬時，他們的反應(yīng)是保持冷漠或者撤退。但是當他們觀察到有強制權(quán)存在時，他們會考慮反擊。把握好渠道成員怎樣對待權(quán)力的運用是非常重要的。如果權(quán)力不能被正確使用，即使是獎賞也會被認為是強制。從渠道管理的角度來說，在幫助建立長期的工作關(guān)系方面，運用獎賞權(quán)一般比運用強制權(quán)產(chǎn)生的結(jié)果更好。但是，很多時候，獎賞權(quán)具備很多強制權(quán)的特征，因此它是一種具有雙重基礎(chǔ)的權(quán)力。經(jīng)理們不應(yīng)該只把精力放在獎賞和強制上，還應(yīng)當投資并運用其他三種權(quán)力：專長權(quán)、合法權(quán)、感召權(quán)。 專長權(quán)基于目標的這樣一種認識：影響者具備目標不具備的某種特殊知識和有用的專長。扮演專家角色的渠道成員是很普遍的。事實上，在渠道功能組織中，這種權(quán)力居于勞動分工、專業(yè)化和比較優(yōu)勢的核心地位。這一點也解釋了為什么小型零售商如此普遍的依賴于他們的批發(fā)供應(yīng)商的專家建議，即使是大型零售商也能從中得益。以空調(diào)為例，由于空調(diào)本身是一種半成品，有一半的工作要放在安裝，如果安裝不好，就會導(dǎo)致顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生懷疑。因此，未經(jīng)培訓(xùn)過的經(jīng)銷商在安裝方面就顯得力不從心。這對于制造商來說就是產(chǎn)品的專業(yè)知識。同時，作為產(chǎn)品的研發(fā)部門，肯定對產(chǎn)品的設(shè)計、構(gòu)造更為清楚，所以，在售后服務(wù)方面，經(jīng)銷商也更多地有求于制造商。而這種在專業(yè)方面的知識在制造商這一邊就成為專長權(quán)，這種專長權(quán)也使得經(jīng)銷商對制造商較為依賴。 合法權(quán)源于目標公司這樣一種認識，即在某種程度上他有義務(wù)接受影響者的要求。合法權(quán)的關(guān)鍵特點在于決策者感到從道德、社會或者法律角度出發(fā)他都應(yīng)該同影響者保持一致。這種責(zé)任感或指責(zé)感有兩種來源：法律（法律上的合法權(quán)）和規(guī)范或者價值（傳統(tǒng)的合法權(quán)）。感召權(quán)存在于這樣一種情形：B把A看作是參考的標準，希望能成為和A一樣的類型。在營銷渠道中，某個組織希望被公眾與另一個組織聯(lián)系起來的重要原因是威望。下游渠道成員愿意支持享有較高地位的品牌以抬升自己的形象。而上游渠道成員則利用聲望很高的下游公司的名聲。格力空調(diào)由于有良好的品牌、過硬的質(zhì)量展現(xiàn)在顧客面前，因此使得經(jīng)銷商愿意與其一起來提升自己的形象，這就是格力的感召權(quán)。 熟練使用這五種權(quán)力可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，多數(shù)成功的制造商都會使用這五種權(quán)力來為自己的企業(yè)服務(wù)的。 把權(quán)力這種潛在的能力轉(zhuǎn)化為影響力牽涉到利用6種影響戰(zhàn)略來進行溝通：許諾戰(zhàn)略、威脅戰(zhàn)略、法律戰(zhàn)略、請求戰(zhàn)略、信息交換戰(zhàn)略、建議戰(zhàn)略。其中三種戰(zhàn)略是比較有強迫性的：許諾戰(zhàn)略、威脅戰(zhàn)略、法律戰(zhàn)略。在西方文化中，他們經(jīng)常引起怨恨和沖突。但是在其它商業(yè)環(huán)境中，這三種戰(zhàn)略確實可能合適的，在這三種強迫的戰(zhàn)略中，許諾戰(zhàn)略（為期望的行為提供獎賞）總體上說是非常有效的，而且也是保持長期關(guān)系穩(wěn)定的一個重要因素。其他三種戰(zhàn)略更加微妙，它們不明顯地涉及影響者的期望和利益，因此被認為是壓力較低的戰(zhàn)略，由于他們內(nèi)斂的特性，效果反而被提升了。在短期內(nèi)，負面表達或偶然性表達效果要差一些，但其顯著的執(zhí)行效果會讓人們忽視這些表達方式的效果。下圖22是權(quán)力和相應(yīng)權(quán)力基礎(chǔ)之間的關(guān)系。影響戰(zhàn)略 1 許諾戰(zhàn)略 2 威脅戰(zhàn)略 3 法律戰(zhàn)略 4 請求戰(zhàn)略 5 信息交換戰(zhàn)略 6 建議戰(zhàn)略必要的權(quán)力來源獎賞權(quán) 強制權(quán) 合法權(quán)感召權(quán)、獎賞權(quán)、強制權(quán) 專長權(quán)、獎賞權(quán) 專長權(quán)、獎賞權(quán) 圖22 利用權(quán)力發(fā)揮影響資料來源：、(第五版)，清華大學(xué)出版社,2001 權(quán)力充斥著營銷渠道的各個方面。渠道成員的相互依賴使得權(quán)力成為渠道機能的一個重要特點。渠道成員必須長期投資以構(gòu)建權(quán)力，不管是為了執(zhí)行他們的意圖還是為了保護自己，渠道成員必須準確地評估并且合理地