【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 兩個(gè)企業(yè)的并購(gòu)，由于其他文化差異的存在，整合方式的選擇對(duì)于消除或避免文化風(fēng)險(xiǎn)仍會(huì)十分關(guān)鍵。（3）跨組織的學(xué)習(xí)能力目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購(gòu)所面臨的一個(gè)重要戰(zhàn)略問(wèn)題。在目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中內(nèi)在的文化風(fēng)險(xiǎn)越高，并購(gòu)整合的文化風(fēng)險(xiǎn)就越大，在這種情況下，就需要從事高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)具有跨組織、跨文化的學(xué)習(xí)能力。如果并購(gòu)整合限制了目標(biāo)企業(yè)跨組織、跨文化的學(xué)習(xí)能力，那么并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就可能出現(xiàn)下降。（4）目標(biāo)企業(yè)的公眾關(guān)系并購(gòu)帶來(lái)的一個(gè)重要問(wèn)題是可能損害目標(biāo)企業(yè)與公眾的現(xiàn)有關(guān)系，而公眾關(guān)系，特別是與顧客、供應(yīng)商的關(guān)系，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是重要的資源。由于對(duì)這些關(guān)系的破壞可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)效率與效益下降，所以被稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)的文化風(fēng)險(xiǎn)” ，兼并一個(gè)在高文化風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)下經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，會(huì)給并購(gòu)造成較大的困難，因?yàn)椴①?gòu)及其整合具有破壞目標(biāo)企業(yè)的文化風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的可能，因此在并購(gòu)過(guò)程中需要較客觀地評(píng)價(jià)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化風(fēng)險(xiǎn)。具體來(lái)說(shuō)，對(duì)經(jīng)營(yíng)文化風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)需要考慮企業(yè)與它的商業(yè)伙伴間的業(yè)務(wù)關(guān)系、目標(biāo)企業(yè)與政府的關(guān)系、市場(chǎng)特征和顧客關(guān)系。其中，與政府的關(guān)系在海外并購(gòu)中要相對(duì)重要一些。在一個(gè)外國(guó)企業(yè)與它的東道國(guó)政府間的關(guān)系中，當(dāng)東道國(guó)政府限制外國(guó)企業(yè)對(duì)顧客的選擇，或者當(dāng)東道國(guó)政府是外國(guó)企業(yè)產(chǎn)品的主要采購(gòu)者時(shí)，企業(yè)將會(huì)面臨較大的文化風(fēng)險(xiǎn)。（5）市場(chǎng)特征市場(chǎng)特征及其決定的顧客關(guān)系的性質(zhì)與文化風(fēng)險(xiǎn)也有很大的關(guān)系。例如，從產(chǎn)品或服務(wù)提供者對(duì)滿(mǎn)足購(gòu)買(mǎi)者需求的作用來(lái)看，當(dāng)供應(yīng)者為市場(chǎng)提供的是顧客化的（如投資銀行所提供的金融服務(wù)）、模糊的（如軟件系統(tǒng)）或無(wú)形的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，文化風(fēng)險(xiǎn)要大一些；當(dāng)供應(yīng)者提供的是標(biāo)準(zhǔn)化的、明確的或有形的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，文化風(fēng)險(xiǎn)要小一些。從服務(wù)的規(guī)模和持久性來(lái)看，當(dāng)服務(wù)的交易時(shí)間短、服務(wù)的提供者與接受者間只是一對(duì)一的接觸時(shí)，文化風(fēng)險(xiǎn)要小一些；當(dāng)服務(wù)的提供過(guò)程所需時(shí)間較長(zhǎng)、卷入服務(wù)過(guò)程的人數(shù)較多時(shí)，文化風(fēng)險(xiǎn)要大一些。此外，當(dāng)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)將在客戶(hù)組織中引起一定變化時(shí)，文化風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)較大。這時(shí)，企業(yè)有責(zé)任對(duì)其引起的變化進(jìn)行管理[20]。 本章小結(jié)本文主要敘述相關(guān)的理論，有海外并購(gòu)的內(nèi)涵、文化風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵等，并且介紹了產(chǎn)生文化風(fēng)險(xiǎn)的原因，并從文化差異與非文化差異兩方面進(jìn)行分析。第3章 海外并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)管理體系在海外并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)往往只關(guān)注并購(gòu)交易本身，并購(gòu)方的管理層會(huì)仔細(xì)地調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)定位等與該公司“健康”狀況密切相關(guān)的具體情況，而“文化”這一軟資產(chǎn)卻很少被列入考慮的范圍。往往當(dāng)并購(gòu)陷入困境后，經(jīng)理們才會(huì)認(rèn)識(shí)到文化風(fēng)險(xiǎn)才是產(chǎn)生問(wèn)題是其根本原因。大量的并購(gòu)案例表明，企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中只有充分重視文化風(fēng)險(xiǎn)的分析與防范，才能對(duì)企業(yè)擁有的各種內(nèi)外資源進(jìn)行有效配置，促進(jìn)企業(yè)管理各層面的改革和完善，從而使并購(gòu)雙方真正形成有機(jī)的整體，達(dá)到優(yōu)化組合的目的。： 文化風(fēng)險(xiǎn)管理體系文化風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別環(huán)境文化風(fēng)險(xiǎn)跨組織層文化風(fēng)險(xiǎn)組織層文化風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)層文化風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)始文化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警1. 信息收集2. 信息評(píng)估3. 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)4. 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)特爾菲風(fēng)險(xiǎn)法、模糊綜合評(píng)價(jià)法風(fēng)險(xiǎn)的管理 企業(yè)海外并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別文化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指在文化風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生之前，人們運(yùn)用各種方法系統(tǒng)的、連續(xù)的認(rèn)識(shí)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)以及分析風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的潛在原因。文化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是文化風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步，也是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，只有在正確識(shí)別出自身所面臨的風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，人們才能夠主動(dòng)選擇適當(dāng)有效的方法進(jìn)行的處理[21]。企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程重點(diǎn)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下風(fēng)險(xiǎn)：環(huán)境文化風(fēng)險(xiǎn)文化優(yōu)越風(fēng)險(xiǎn)。由于不同文化所表現(xiàn)的文化取向不同，并購(gòu)企業(yè)中來(lái)自同一種文化的員工可能表現(xiàn)出較強(qiáng)的文化優(yōu)越感，偏見(jiàn)地對(duì)待異族文化而在并購(gòu)企業(yè)中產(chǎn)生文化風(fēng)險(xiǎn)。同樣具有文化優(yōu)越感的兩個(gè)民族的合作，容易產(chǎn)生文化沖突。 法律制約風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)國(guó)家的法律在一定程度上反映本國(guó)人們普遍持有的基本文化價(jià)值觀念，法律是文化的一部分。某些國(guó)家的法律可能強(qiáng)制性地限制并購(gòu)活動(dòng)，或迫使利益相關(guān)者之間的利益分配關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。法律規(guī)定可能對(duì)于并購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生制約而使并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益偏離人們的預(yù)期?？缃M織層文化風(fēng)險(xiǎn)跨文化溝通風(fēng)險(xiǎn)。海外并購(gòu)活動(dòng)使經(jīng)營(yíng)管理在跨文化的環(huán)境中進(jìn)行，價(jià)值觀是文化的基石，并購(gòu)企業(yè)跨文化溝通最大的障礙是擁有不同價(jià)值觀的人們對(duì)于事物的感知、理解和接受的心理活動(dòng)不同，則可能產(chǎn)生對(duì)于對(duì)方行為的誤解、反感、抵觸等不良情緒。此外，語(yǔ)言與非語(yǔ)言表達(dá)形式的差異性，也是導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)溝通障礙的重要因素。價(jià)值觀和人們行為規(guī)則的不一致會(huì)在并購(gòu)企業(yè)中產(chǎn)生文化溝通障礙和誤會(huì)而導(dǎo)致溝通失敗。并購(gòu)動(dòng)機(jī)蘊(yùn)含風(fēng)險(xiǎn)。西方國(guó)家企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)主要有市場(chǎng)導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、政策導(dǎo)向、管理者利益驅(qū)動(dòng)等；我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)主要有推動(dòng)改組等政府政策導(dǎo)向、資源導(dǎo)向和投機(jī)性動(dòng)機(jī)等。企業(yè)并購(gòu)?fù)ǔＶ\求協(xié)同效應(yīng)、提高企業(yè)的發(fā)展速度、改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。如果利益雙方并購(gòu)的動(dòng)機(jī)以及追求的目標(biāo)大相徑庭，并購(gòu)動(dòng)機(jī)本身就會(huì)蘊(yùn)含相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。接管方式風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，并購(gòu)方將接管被并購(gòu)方的業(yè)務(wù)，以及與業(yè)務(wù)有關(guān)的被并購(gòu)企業(yè)的客戶(hù)。在海外并購(gòu)案中，如果并購(gòu)方在國(guó)際上是個(gè)赫赫有名的跨國(guó)企業(yè)，被并購(gòu)方是個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的民營(yíng)企業(yè)，并購(gòu)方接管被并購(gòu)方將會(huì)被認(rèn)為是順理成章。相反，如果—個(gè)發(fā)展中國(guó)家的弱勢(shì)企業(yè)，并購(gòu)和接管發(fā)達(dá)國(guó)家的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，就必然要面臨品牌關(guān)、渠道關(guān)、技術(shù)關(guān)、客戶(hù)關(guān)、人才流失關(guān)等凡并購(gòu)都必須經(jīng)歷的險(xiǎn)關(guān)重重。在國(guó)際兼并案例中，幾乎無(wú)例外地是兼并者的文化占主導(dǎo)，不管它是否比被兼并者的文化先進(jìn)。文化上的巨大差異必將成為未來(lái)新公司文化沖突的導(dǎo)火索。整合方式風(fēng)險(xiǎn)。整合方式的選擇對(duì)于消除或避免文化風(fēng)險(xiǎn)十分關(guān)鍵。企業(yè)文化是在公司運(yùn)作中的潛移默化、根深蒂固的規(guī)則。整合在不同國(guó)家文化背景下形成的兩種企業(yè)文化，不能急于求成，否則可能會(huì)導(dǎo)致員工流失，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的乘虛而人。因此，強(qiáng)制整合要比平等整合的文化風(fēng)險(xiǎn)大得多。組織層文化風(fēng)險(xiǎn)多元文化風(fēng)險(xiǎn)。海外并購(gòu)活動(dòng)勢(shì)必帶給企業(yè)一個(gè)多元文化的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境，這對(duì)于初涉國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，的確是一項(xiàng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，應(yīng)該堅(jiān)持多元文化建設(shè)。為各國(guó)員工提供良好的、平等的發(fā)展環(huán)境，無(wú)論膚色還是種族，無(wú)論男性還是女性，只要具備優(yōu)秀素質(zhì)，又有很強(qiáng)的溝通以及協(xié)作能力，都是企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要人才。在并購(gòu)企業(yè)中，不同文化背景的群體對(duì)于其他群體文化都要給予足夠的理解尊重，甚至是要進(jìn)行文化的融合和創(chuàng)新，多元文化的相互碰撞很容易導(dǎo)致文化風(fēng)險(xiǎn)。跨組織學(xué)習(xí)能力。一般地，兼并后的企業(yè)文化融合不是簡(jiǎn)單的文化同化，雙方都要盡量避免“贏家與輸家”的思維模式，而要看成是合作。雙方并購(gòu)后最好的結(jié)果，就是能夠達(dá)到資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。參與并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化素養(yǎng)，對(duì)待學(xué)習(xí)的態(tài)度，以及整個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍和學(xué)習(xí)能力，會(huì)為并購(gòu)企業(yè)文化整合帶來(lái)一定風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)層文化風(fēng)險(xiǎn)與政府和商業(yè)伙伴的關(guān)系。在目標(biāo)企業(yè)與它的東道國(guó)政府間的關(guān)系中，當(dāng)東道國(guó)政府限制目標(biāo)企業(yè)對(duì)顧客的選擇，或限制目標(biāo)企業(yè)可以為東道國(guó)市場(chǎng)提供的產(chǎn)品或服務(wù)范圍，或者當(dāng)東道國(guó)政府是目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)品的主要采購(gòu)者時(shí)，企業(yè)將會(huì)面臨較大的文化風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。海外并購(gòu)活動(dòng)會(huì)使企業(yè)置身于異國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，要在不同地域、不同文化背景下樹(shù)立良好的企業(yè)形象，被當(dāng)?shù)孛癖娝邮?，的確是企業(yè)面臨的一項(xiàng)不小的挑戰(zhàn)。企業(yè)還要根據(jù)東道國(guó)的原材料狀況、消費(fèi)者偏好、產(chǎn)品適應(yīng)性要求，分析當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的各類(lèi)信息，在引進(jìn)技術(shù)或產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整或開(kāi)發(fā)本土化的全新產(chǎn)品以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?，采取本土化?zhàn)略，生產(chǎn)符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)文化和價(jià)值觀的適銷(xiāo)對(duì)路產(chǎn)品。否則，企業(yè)將難以面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)海外并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警企業(yè)海外并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，主要包括以下四個(gè)部分:信息收集信息評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 文化風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警流程圖字典信息收集信息收集是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理的關(guān)鍵。按照系統(tǒng)的觀點(diǎn)，在企業(yè)并購(gòu)中，將不同的子系統(tǒng)融合為一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)的要素、功能、結(jié)構(gòu)等都要發(fā)生變化，在這一變化過(guò)程中，并購(gòu)雙方的信息、物質(zhì)、人員與能量等不斷地交換和溝通。通過(guò)完整的信息收集，才能準(zhǔn)確、及時(shí)地預(yù)測(cè)到企業(yè)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，為企業(yè)進(jìn)行下一步預(yù)警活動(dòng)的信息分析和評(píng)估打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。信息評(píng)估信息評(píng)估主要是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境和因素進(jìn)行分析，環(huán)境分析是指對(duì)可能或已經(jīng)引起風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的文化、社會(huì)等環(huán)境因素的了解、評(píng)價(jià)和預(yù)測(cè)。企業(yè)要及時(shí)識(shí)別、評(píng)價(jià)在并購(gòu)中文化風(fēng)險(xiǎn)的不確定性因素。觀察、捕捉出現(xiàn)文化風(fēng)險(xiǎn)前的征兆性信息。由于幾乎所有的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前都有不同程度的前兆，所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)捕捉這些信息，及早進(jìn)行必要的防范。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)科學(xué)的預(yù)測(cè)是風(fēng)險(xiǎn)管理的前提，因此，在企業(yè)并購(gòu)中，要根據(jù)文化風(fēng)險(xiǎn)的成因、演變、發(fā)展和趨勢(shì)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)，為管理者進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和管理提供科學(xué)的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)警報(bào)系統(tǒng)主要是判斷各種指標(biāo)和因素是否突破了風(fēng)險(xiǎn)警戒線，根據(jù)判斷結(jié)果決定是否發(fā)出警報(bào)。正如任何一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象都具有多方面的特征，指標(biāo)體系就是對(duì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象特征的整體描述一樣。文化風(fēng)險(xiǎn)的各種警兆只有經(jīng)過(guò)警情指標(biāo)來(lái)加以量化、說(shuō)明與解釋?zhuān)拍艿玫娇茖W(xué)、全面的反映。在企業(yè)的不同層次、不同角度設(shè)置預(yù)警指標(biāo)監(jiān)測(cè)防范體系，一旦發(fā)生問(wèn)題，決策者可立即得到警報(bào)并采取相應(yīng)的防范手段和措施[22]? 企業(yè)海外并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)企業(yè)間的文化差異天生就有，文化差異對(duì)于企業(yè)海外并購(gòu)來(lái)說(shuō)是重要而繁雜的變量，文化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的重要環(huán)節(jié)是客觀建立指標(biāo)體系和科學(xué)選擇評(píng)價(jià)方法，為海外并購(gòu)企業(yè)有效地管理文化風(fēng)險(xiǎn)提供依據(jù)。構(gòu)建指標(biāo)體系的原則建立并購(gòu)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并選擇適合的數(shù)學(xué)分析模型，才能對(duì)系統(tǒng)的危險(xiǎn)性進(jìn)行定性或定量分析，以尋求最低的文化風(fēng)險(xiǎn)概率，保證海外并購(gòu)的成功。構(gòu)建指標(biāo)體系有以下幾個(gè)原則： （1）科學(xué)性原則 設(shè)計(jì)指標(biāo)體系應(yīng)嚴(yán)格從并購(gòu)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)的特征和所涉及的內(nèi)容出發(fā)，既要能夠客觀地揭示影響并購(gòu)企業(yè)文化整合的諸多風(fēng)險(xiǎn)因素，還要能夠適用于文化風(fēng)險(xiǎn)的比較，能夠有效地、有針對(duì)性地反映并購(gòu)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)的特征。 （2）系統(tǒng)性原則 文化風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系要系統(tǒng)地、全局地反映并購(gòu)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)狀況，并有利于對(duì)并購(gòu)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)的綜合評(píng)價(jià)，所建指標(biāo)體系要結(jié)構(gòu)清晰、層次合理、關(guān)系分明，既能全面地反映文化風(fēng)險(xiǎn)的綜合狀況，又要盡量簡(jiǎn)化指標(biāo)，保證風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)價(jià)的可操作性。 （3）敏感性原則 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)造中,要突出各個(gè)指標(biāo)的敏感性，強(qiáng)化指標(biāo)的鑒別力、解釋力，注意避免指標(biāo)的重復(fù)，要使用較少的指標(biāo)，來(lái)最大限度地反映并購(gòu)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)的信息特征。 （4）定性與定量指標(biāo)相結(jié)合原則 在進(jìn)行并購(gòu)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)分析與測(cè)度的過(guò)程中，應(yīng)該考慮影響文化風(fēng)險(xiǎn)的定性和定量指標(biāo)。在對(duì)各指標(biāo)明確含義的基礎(chǔ)上，對(duì)其賦值，使其能夠有效地反映相應(yīng)指標(biāo)的性質(zhì)。 （5）可操作性原則 接近現(xiàn)有統(tǒng)計(jì)口徑，所設(shè)的指標(biāo)要具有可量化性和可采集性的特點(diǎn)，對(duì)于各項(xiàng)指標(biāo)通過(guò)相應(yīng)的手段進(jìn)行有效的測(cè)量和統(tǒng)計(jì)，以提高指標(biāo)體系在實(shí)際工作中的應(yīng)用范圍。海外并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建建立并購(gòu)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并選擇適合的數(shù)學(xué)分析模型，才能對(duì)系統(tǒng)的危險(xiǎn)性進(jìn)行定性或定量分析，以尋求最低的文化風(fēng)險(xiǎn)概率，保證海外并購(gòu)的成功。企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)，可以有效地在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，充分利用不同國(guó)家的人力資源與自然資源。然而，海外并購(gòu)企業(yè)處于不同的地域環(huán)境、不同的社會(huì)文化和不同的企業(yè)文化背景中，必然遇到一系列的文化風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)本文設(shè)立的并購(gòu)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建原則，構(gòu)建企業(yè)海外并購(gòu)文化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，： 海外并購(gòu)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系評(píng)價(jià)目標(biāo)第一子層評(píng)價(jià)因素第二子層評(píng)價(jià)因素操作層評(píng)價(jià)指標(biāo)并購(gòu)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)（A）環(huán)境層（B1）東道國(guó)文化開(kāi)放度（C11）民族主義傾向（D111）進(jìn)出口依存度（D112）吸引外資占GDP比重（D113）吸引外資的地區(qū)分布（D114）東道文化開(kāi)明度（C12）入境外國(guó)人數(shù)量及地區(qū)分布（D121）出境公民數(shù)量及地區(qū)分布（D122）運(yùn)用東道國(guó)語(yǔ)言的國(guó)家數(shù)量及分布（D123）教育指數(shù)（D124）掌握外語(yǔ)的人數(shù)占總?cè)丝诘谋戎兀―125）母國(guó)與東東道國(guó)文化相融度（C13）Hofstede文化緯度指數(shù)差額（D131）東道國(guó)中母國(guó)籍人數(shù)占外國(guó)人總數(shù)的比重（D132）東道國(guó)與母國(guó)文化交流程度（D133）東道國(guó)與母國(guó)政治友好程度（D134）母國(guó)與東道國(guó)經(jīng)濟(jì)關(guān)系（C14）東道國(guó)外貿(mào)總額中母國(guó)貿(mào)易比重及排名（D141）母國(guó)外貿(mào)總額中東道國(guó)貿(mào)易比重及排名（D142）東道國(guó)國(guó)外投資總額中母國(guó)投資比重及排名（D143）母國(guó)國(guó)外投資總額中東道國(guó)投資比重及排名（D144）跨組織層（B2）管理風(fēng)格（C21）危機(jī)意識(shí)差異（D211）企業(yè)決策反映機(jī)制差異（D212）企業(yè)員工晉升機(jī)制差異（D213）企業(yè)薪酬機(jī)制差異（D214） 海外并購(gòu)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系并購(gòu)動(dòng)機(jī)與接管模式（C22）人才流失影響（D221）人才隊(duì)伍融合困難程度（D222）員工薪酬差異（D223）員工福利待遇差異（D224）文化整合模式（C23）并購(gòu)方贏家作風(fēng)，統(tǒng)一文化（D231）和為貴，多元文化（D232）被并購(gòu)方強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)，主導(dǎo)文化（D233）融合創(chuàng)新，文化協(xié)同優(yōu)勢(shì)（D234）組織層（B3）國(guó)際化程度（C31）國(guó)際化戰(zhàn)略導(dǎo)向性程度（D311）產(chǎn)品出口額占總銷(xiāo)售額的比重（D312）海外企業(yè)數(shù)量與地區(qū)分布（D313）外籍員工所占比重（D314）文化多元性（C32）員工國(guó)籍?dāng)?shù)（D321）員工國(guó)籍集中度（D322）員工受尊重程度（D323）員工之間溝通難易程度（D324）跨組織學(xué)習(xí)能力（C33）員工文化程度（D331）員工人均能講外語(yǔ)種數(shù)（D332）企業(yè)培訓(xùn)能力（D333）學(xué)習(xí)習(xí)慣的培養(yǎng)（D334）經(jīng)營(yíng)層（B4）