【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 證明。A企業(yè)由采購(gòu)部指定人員負(fù)責(zé)驗(yàn)收不妥。（5）貨款支付環(huán)節(jié)內(nèi)部控制存在缺陷。根據(jù)《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——采購(gòu)與付款》（試行）規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)建立完整的采購(gòu)登記制度，加強(qiáng)采購(gòu)訂單、驗(yàn)收證明、入庫(kù)憑證、采購(gòu)發(fā)票等文件和憑證的相互核對(duì)工作；財(cái)會(huì)部門(mén)在辦理付款業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)采購(gòu)發(fā)票、結(jié)算憑證、驗(yàn)收證明等相關(guān)憑證的真實(shí)性、完整性及合規(guī)性進(jìn)行嚴(yán)格審核。財(cái)務(wù)部?jī)H憑采購(gòu)部經(jīng)理簽字即支付貨款不符合上述要求。（6）退貨的管理和控制存在缺陷?！秲?nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——采購(gòu)與付款》（試行）規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)建立退貨管理制度，對(duì)退貨條件等作出明確規(guī)定，及時(shí)收回退貨貨款。采購(gòu)部辦理退貨，應(yīng)及時(shí)通知財(cái)務(wù)部，保證貨款及時(shí)回收。2．改進(jìn)建議（1）建立采購(gòu)與付款崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門(mén)和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保不相容崗位應(yīng)相互分離、制約和監(jiān)督。（2）對(duì)采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對(duì)采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施；當(dāng)總經(jīng)理不在時(shí)，可授權(quán)副總經(jīng)理或有關(guān)人員負(fù)責(zé)審批采購(gòu)申請(qǐng)。（3）嚴(yán)格遵循“不相容職務(wù)相互分離控制”的要求，對(duì)詢(xún)價(jià)與確定供應(yīng)商等不相容的職務(wù)予以分離。（4）建立采購(gòu)與驗(yàn)收環(huán)節(jié)的管理制度，對(duì)采購(gòu)方式確定、供應(yīng)商選擇。驗(yàn)收程序等作出明確規(guī)定，確保采購(gòu)過(guò)程透明化。（5）建立完整的采購(gòu)登記制度，加強(qiáng)請(qǐng)購(gòu)手續(xù)、采購(gòu)訂單、驗(yàn)收證明、入庫(kù)憑證、采購(gòu)發(fā)票等文件和憑證的相互核對(duì)工作。（6）加強(qiáng)退貨管理，對(duì)退貨條件、退貨手續(xù)、貨物出庫(kù)、退貨貨款回收等作出明確規(guī)定。案例六：資料： 某企業(yè)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度為：設(shè)立銷(xiāo)售部，處理訂單、簽訂合同、執(zhí)行銷(xiāo)售政策和信用政策。銷(xiāo)售部經(jīng)理對(duì)30萬(wàn)元以?xún)?nèi)的賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)有權(quán)批準(zhǔn)，并根據(jù)具體情況確定產(chǎn)品售價(jià)。由于人手緊張,大宗銷(xiāo)售都是由業(yè)務(wù)員甲與客戶談判并簽訂合同。沒(méi)有簽訂合同的購(gòu)買(mǎi)方提貨的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)直接由財(cái)務(wù)部收款后開(kāi)具提貨單據(jù)和發(fā)票，客戶自行提貨；貨到付款的業(yè)務(wù)由銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員乙負(fù)責(zé)赴購(gòu)買(mǎi)方收款，并將現(xiàn)金或者支票等票據(jù)轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部經(jīng)理保管所有票據(jù)．并有權(quán)決定應(yīng)收票據(jù)是否貼現(xiàn)。某月企業(yè)發(fā)生如下業(yè)務(wù)： 1．銷(xiāo)售部經(jīng)理憑某—老客戶以前給其留下的良好印象批準(zhǔn)向該客戶賒銷(xiāo)23．4萬(wàn)元的 業(yè)務(wù)，后來(lái)該款項(xiàng)遲遲未能收到,財(cái)務(wù)部證實(shí)該企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有數(shù)筆貨款沒(méi)有如期支付了。 2．另一新客戶要隸簽訂3年期供貨合同，3年中每月末按照市場(chǎng)價(jià)格80萬(wàn)元購(gòu)貨，提供下一批貨物時(shí)清償上—批貨物款項(xiàng)：由于企業(yè)銷(xiāo)售政策中沒(méi)有此類(lèi)情況，銷(xiāo)售部經(jīng)理向總經(jīng)理請(qǐng)示，總經(jīng)理當(dāng)即決定簽署該合同。一個(gè)月后，該客戶未能還款，公司調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該客戶并無(wú)償還能力。 要求： 說(shuō)明企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度中存在的問(wèn)題，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的兩項(xiàng)操作有何不妥。 分析：1． 內(nèi)部會(huì)計(jì)控制中的問(wèn)題有：(1)盡管企業(yè)銷(xiāo)售、發(fā)貨、財(cái)務(wù)部門(mén)分設(shè)，但職責(zé)劃分不合理。第一，開(kāi)具銷(xiāo)售票應(yīng)該是銷(xiāo)售部門(mén)的職責(zé)，財(cái)務(wù)部根據(jù)銷(xiāo)售部開(kāi)具的銷(xiāo)售票收款即可，但企業(yè)規(guī)定由財(cái)務(wù)部開(kāi)票，容易造成銷(xiāo)售政策執(zhí)行脫節(jié)、財(cái)務(wù)部收款作弊等；第二，收款是財(cái)務(wù)部的職責(zé)，但規(guī)定由銷(xiāo)售部業(yè)務(wù)員赴外地收款，造成同一部門(mén)和人員經(jīng)辦整個(gè)銷(xiāo)售收款業(yè)務(wù)的全過(guò)程，同時(shí)也違背了銷(xiāo)售人員不得接觸現(xiàn)款的規(guī)定。(2)由銷(xiāo)售部經(jīng)理根據(jù)具體情況確定售價(jià)的做法容易造成銷(xiāo)售價(jià)格失控、銷(xiāo)售收入流 失，應(yīng)根據(jù)制定好的價(jià)目表、折扣政策、付款政策等加以執(zhí)行。(3)在進(jìn)行業(yè)務(wù)談判時(shí)一般需要兩名談判人員，以增強(qiáng)談判能力、減少作弊的可能。(4)財(cái)務(wù)部經(jīng)理保管所有的票據(jù)并有權(quán)決定應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)的做法違背了票據(jù)保管人員 與貼現(xiàn)批準(zhǔn)人員的相互分離的要求，容易導(dǎo)致貼現(xiàn)行為失去監(jiān)督。2．企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的操作存在的問(wèn)題有：(1)在決定是否賒銷(xiāo)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行客戶資信狀況的審查，而不是憑個(gè)人印象；同時(shí)企業(yè)應(yīng)該按客戶設(shè)置應(yīng)收賬款臺(tái)賬，及時(shí)反映與客戶債權(quán)債務(wù)關(guān)系，以便于評(píng)價(jià)客戶信用狀 況、作出正確的銷(xiāo)售決策。(2)對(duì)于企業(yè)發(fā)生的超過(guò)現(xiàn)有銷(xiāo)售政策的特殊業(yè)務(wù)(如本例中的長(zhǎng)期供貨合同)，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行集體決策，避免因決策失誤造成損失。本例中總經(jīng)理當(dāng)即決定簽訂合同的做法過(guò)于草率，同時(shí)也可以看出企業(yè)對(duì)客戶信用控制太不嚴(yán)格。案例七： 資料：A廠為一化肥生產(chǎn)企業(yè)，盡管產(chǎn)品質(zhì)量很好，但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，始終無(wú)法打開(kāi)銷(xiāo)路。為此，廠領(lǐng)導(dǎo)決定改變信用政策，擴(kuò)大賒銷(xiāo)范圍，吸引更多客戶購(gòu)買(mǎi)本廠產(chǎn)品。新政策施行一年，產(chǎn)品銷(xiāo)量有了明顯提高，工廠扭虧為盈，但另一方面，售后回款卻成了突出問(wèn)題，壞賬頻發(fā)，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金得不到及時(shí)補(bǔ)充，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。要求：如果你是A廠的財(cái)務(wù)科長(zhǎng)，面對(duì)工廠產(chǎn)品熱銷(xiāo)、流動(dòng)資金匾乏的局面，從內(nèi)部會(huì)計(jì)控制角度，你將向廠長(zhǎng)提出何種建議？答案：建議廠長(zhǎng)加強(qiáng)收款控制，具體包括以下內(nèi)容：1．建立應(yīng)收賬款賬齡分析制度和逾期應(yīng)收賬款催收制度。銷(xiāo)售部門(mén)應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收，財(cái)會(huì)部門(mén)應(yīng)當(dāng)督促銷(xiāo)售部門(mén)加緊催收。對(duì)催收無(wú)效的逾期應(yīng)收賬款可通過(guò)法律程序予以解決。2．按客戶設(shè)置應(yīng)收賬款臺(tái)賬，及時(shí)登記每一客戶應(yīng)收賬款余額增減變動(dòng)情況和信用額度使用情況。單位對(duì)長(zhǎng)期往來(lái)客戶應(yīng)當(dāng)建立完善的客戶資料，并對(duì)客戶資料實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)更新。3．對(duì)于可能成為壞賬的應(yīng)收賬款應(yīng)當(dāng)報(bào)告廠領(lǐng)導(dǎo)，由其進(jìn)行審查，確定是否確認(rèn)為壞賬。發(fā)生的各項(xiàng)壞賬，應(yīng)查明原因，明確責(zé)任，并在履行規(guī)定的審批程序后作出會(huì)計(jì)處理。4．注銷(xiāo)的壞賬應(yīng)當(dāng)進(jìn)行備查登記，做到賬銷(xiāo)案存。已注銷(xiāo)的壞賬又收回應(yīng)當(dāng)及時(shí)入賬，防止形成賬外款。5．應(yīng)收票據(jù)的取得和貼現(xiàn)必須經(jīng)由保管票據(jù)以外的主管人員書(shū)面批準(zhǔn)。應(yīng)當(dāng)由專(zhuān)人保管應(yīng)收票據(jù)，對(duì)于即將到期的應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)及時(shí)向付款人提示付款，已貼現(xiàn)票據(jù)應(yīng)在備查簿中登記，以便日后追蹤管理。應(yīng)當(dāng)定期與往來(lái)客戶通過(guò)兩證等方式核對(duì)應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)收賬款等往來(lái)款項(xiàng)。如有不符，應(yīng)查明原因，及時(shí)處理。7．針對(duì)銷(xiāo)售收款的管理情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，重點(diǎn)檢查銷(xiāo)售收人是否及時(shí)入賬、應(yīng)收賬款的催收是否有效、壞賬核銷(xiāo)和應(yīng)收票據(jù)的管理是否符合規(guī)定。案例八：資料：A公司為大型購(gòu)油企業(yè)，下設(shè)甲、乙、丙三個(gè)全資子公司。2001年至2003年，公司連續(xù)虧損，與此同時(shí)，銀行貸款大幅增加，已有部分貸款逾期，公司面臨巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力受到威脅。針對(duì)這種狀況A公司的上級(jí)主管部門(mén)決定對(duì)該公司進(jìn)行清理整頓，追查其巨額虧損和銀行貸款大幅增加且逾期無(wú)法還貸的原因，并成立了工作組進(jìn)駐A公司。整頓過(guò)程中，工作組對(duì)近年來(lái)A公司及其子公司工程項(xiàng)目建設(shè)情況進(jìn)行了深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)2001－2003年間，A公司及其子公司進(jìn)行了大量的基本建設(shè)、技術(shù)改造等工程項(xiàng)目建設(shè)，普遍存在決算超預(yù)算、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度超期、項(xiàng)目投資決策失敗等問(wèn)題。這些工程項(xiàng)目占用了大量資金，導(dǎo)致銀行貸款大幅增加。工作組檢查出的主要問(wèn)題及有關(guān)情況如下：，2003年年底完工。其裝修工程由B公司承擔(dān)，原概算為300萬(wàn)元，但實(shí)際決算金額為500萬(wàn)元。工作組根據(jù)B公司提供的核算資料仔細(xì)審查并重新核定后發(fā)現(xiàn)，原概算300萬(wàn)元和決算價(jià)格500萬(wàn)元均存在錯(cuò)誤。概算金額的錯(cuò)誤主要是：因工程量核定超過(guò)設(shè)計(jì)圖面積，以及某項(xiàng)工程用料套算定額錯(cuò)誤而導(dǎo)致多列支概算105萬(wàn)無(wú)；決算金額的錯(cuò)誤主要是：實(shí)際施工面積少于概算面積按施工工程計(jì)人決算價(jià)格中。概算中部分材料的暫估價(jià)在決算時(shí)未按實(shí)際價(jià)格進(jìn)行調(diào)整等原因而導(dǎo)致決算價(jià)格虛增130萬(wàn)元。檢查組進(jìn)一步了解到A公司僅責(zé)成基建部同B公司商談裝修事宜，未組織包括財(cái)會(huì)人員在內(nèi)的相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)B公司會(huì)同A公司基建編制的概算和決算進(jìn)行審核，竣工決算階段也未組織竣工決算審計(jì)就匆匆辦理驗(yàn)收手續(xù)。2．甲公司沒(méi)有進(jìn)行充分的可行性研究，即于2001年2月批準(zhǔn)投產(chǎn)建設(shè)X型號(hào)機(jī)器的生產(chǎn)線，預(yù)計(jì)總投資8000萬(wàn)元。2002年 3月，甲公司覺(jué)察到X型號(hào)機(jī)器沒(méi)有市場(chǎng)前景，停止了該項(xiàng)目的建設(shè)。截至停建時(shí)，該工程已發(fā)生實(shí)際投資額6500萬(wàn)元。3．2002年8月，乙公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理認(rèn)為Y型號(hào)建材目前訂單很多，需擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，隨即責(zé)成財(cái)務(wù)部門(mén)做好預(yù)算，并成立了項(xiàng)目管理小組。董事會(huì)會(huì)議召開(kāi)時(shí)，董事長(zhǎng)表達(dá)了要擴(kuò)建Y型號(hào)建材生產(chǎn)規(guī)模的項(xiàng)目意向，并介紹了籌備情況。部分董事出于該項(xiàng)目建設(shè)周期較長(zhǎng)、投資太大、公司資金緊張等方面的考慮就該擴(kuò)建項(xiàng)目提出了反對(duì)意見(jiàn)，但董事長(zhǎng)一意孤行，堅(jiān)持上馬這個(gè)項(xiàng)目?？紤]到該項(xiàng)目已經(jīng)在籌備之中，其他董事也沒(méi)有極力反對(duì)。2003年底，該項(xiàng)目因資金缺口而暫時(shí)中止，此前已投人資金4300萬(wàn)元。4．丙公司于2001年2月開(kāi)工建設(shè)職工活動(dòng)中心，2003年9月完工。該項(xiàng)工程預(yù)計(jì)總投資1800萬(wàn)元，實(shí)際決算金額4500萬(wàn)元。檢查組發(fā)現(xiàn)該工程預(yù)計(jì)總投資額嚴(yán)重低估，工程建設(shè)中存在大量的損失浪費(fèi)，致使工程實(shí)際決算金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)預(yù)計(jì)總投資額。 檢查組進(jìn)一步查明，該工程系丙公司福利部門(mén)提出建議，丙公司董事會(huì)授權(quán)該公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織公司福利部門(mén)的有關(guān)人員進(jìn)行工程的可行性研究，并由總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目作出決策。之后，丙公司董事會(huì)又授權(quán)該公司一名副總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施管理并對(duì)工程各項(xiàng)價(jià)款的支付進(jìn)行審批。該名副總經(jīng)理通過(guò)私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價(jià)款支付“一支筆”審批權(quán)從中侵占公司巨額財(cái)產(chǎn)和資金。要求：針對(duì)A公司及其全資子公司工程項(xiàng)目建設(shè)的情況及存在的問(wèn)題，分析其會(huì)計(jì)內(nèi)部控制方面的缺陷，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。答案：1．按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——工程項(xiàng)目》（試行）的要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目概預(yù)算環(huán)節(jié)的控制制度，組織工程、技術(shù)、財(cái)會(huì)等部門(mén)的相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)編制的概預(yù)算進(jìn)行審核，重點(diǎn)審查編制依據(jù)、項(xiàng)目?jī)?nèi)容、工程量的計(jì)算、定額套用等是否真實(shí)、完整、準(zhǔn)確。單位應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門(mén)及人員對(duì)竣工決算進(jìn)行審核，并及時(shí)組織竣工決算審計(jì)。未實(shí)施竣工決算審計(jì)的程程項(xiàng)目，不得辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)。A公司沒(méi)有建立概預(yù)算環(huán)節(jié)和竣工決算環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制制度，特別是未組織專(zhuān)業(yè)人員對(duì)工程概預(yù)算和決算進(jìn)行審核，未組織竣工決算審計(jì)就匆匆辦理驗(yàn)收手續(xù)，違背了工程項(xiàng)目概預(yù)算和竣工決算控制的要求。2．按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——工程項(xiàng)目》（試行）的要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目決策環(huán)節(jié)的控制制度，對(duì)項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告的編制、項(xiàng)目決策程序等作出明確規(guī)定，確保項(xiàng)目決策科學(xué)、合理。單位應(yīng)當(dāng)組織工程、技術(shù)、財(cái)會(huì)等部門(mén)的相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告的完整性、客觀性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和評(píng)審，出具意見(jiàn)。甲公司沒(méi)有做好項(xiàng)目建議書(shū)和可行性分析報(bào)告就盲目建設(shè)，違背了工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制的要求，造成決策失誤以及投入的巨額資金無(wú)法收回。3．按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——工程項(xiàng)目》（試行）的要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目的集體決策制度，決策過(guò)程應(yīng)有完整的書(shū)面記錄。嚴(yán)禁任何個(gè)人單獨(dú)決策工程項(xiàng)目或私自改變集體決策意見(jiàn)。乙公司工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制的缺陷就在于集體決策流于形式，公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理在進(jìn)行工程項(xiàng)目決策時(shí)“一言堂”，提出工程項(xiàng)目建議之前，董事毫不知情。《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——工程項(xiàng)目》（試行）的要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門(mén)和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)的不補(bǔ)位相互分離、制約和監(jiān)督。單位應(yīng)當(dāng)對(duì)工程項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任及相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人的職責(zé)與工作要求。工程項(xiàng)目的項(xiàng)目建議、可行性研究與項(xiàng)目決策，項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付屬于不相容崗位。丙公司由福利部門(mén)提出建議并進(jìn)行可行性研究，該公司總經(jīng)理既負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的可行性研究又對(duì)項(xiàng)目作出決策，該公司副總經(jīng)理既負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目實(shí)施又對(duì)工程價(jià)款支付進(jìn)行審批，違背了不相容崗位相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制以及集體決策控制求。案例九：資料：1995年2月，英國(guó)歷史最悠久的巴林銀行宣布破產(chǎn)。這一破產(chǎn)事件是由該行在新家坡的期貨交易發(fā)生的巨額虧損引發(fā)的。以下是關(guān)于該銀行新加坡期貨公司的部分資料：，尼克里森身兼前臺(tái)交易和后臺(tái)結(jié)算的主管。2．尼克里森被派遣到新加坡之前，有兩項(xiàng)總額達(dá)3000英鎊的于他不利的裁決被曝光，巴林銀行明知他有隱瞞法院不利判決的品行問(wèn)題，但依然批準(zhǔn)了他成為新加坡的交易員的申請(qǐng)。在尼克里森成為新加坡巴林銀行的衍生產(chǎn)品交易的主管前，他對(duì)衍生產(chǎn)品及其市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)很少，參與交易的時(shí)間相對(duì)較短。3．尼克里森以其前臺(tái)首席交易員和后臺(tái)結(jié)算主管的雙重身份，開(kāi)立了誤差賬戶股“88888”。該賬戶只能用于沖銷(xiāo)錯(cuò)賬，未經(jīng)授權(quán)不能進(jìn)行交易。但他卻用這個(gè)賬戶進(jìn)行越權(quán)交易。通過(guò)假賬調(diào)整，使實(shí)際虧損隱藏在該誤差賬戶中。4．在長(zhǎng)達(dá)幾年的時(shí)間里，巴林銀行內(nèi)部審計(jì)部門(mén)始終未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)尼克里森利用誤差賬戶進(jìn)行越權(quán)違規(guī)交易和發(fā)生嚴(yán)重虧損的問(wèn)題。要求：從對(duì)外投資內(nèi)部控制的角度分析巴林銀行破產(chǎn)的原因。答案：巴林銀行的破產(chǎn)源于其新加坡期貨公司內(nèi)部控制中存在的以下問(wèn)題：1．不相容職務(wù)沒(méi)有分離。交易和結(jié)算屬于不相容職務(wù)，由一人兼任容易發(fā)生錯(cuò)弊，并加錯(cuò)弊得以掩蓋的機(jī)會(huì)，但尼克里森身兼前臺(tái)交易和后臺(tái)結(jié)算的主管，兩個(gè)重要崗位沒(méi)有予以分離，導(dǎo)致重大虧損得以轉(zhuǎn)移到誤差賬戶進(jìn)行隱藏。2．放松了對(duì)員工的素質(zhì)要求。對(duì)外投資業(yè)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)具備良好的職業(yè)道德，掌握金融等相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)。而巴林銀行知道尼克里森有隱瞞法院不利判決的品行問(wèn)題，也清楚他缺乏進(jìn)行衍生產(chǎn)品交易的適當(dāng)經(jīng)驗(yàn)，但仍然對(duì)他委以重任。3．缺乏授權(quán)審批控制。巴林銀行應(yīng)當(dāng)建立投資業(yè)務(wù)授權(quán)審批制度，防止未經(jīng)授權(quán)的部門(mén)或人員辦理對(duì)外投資業(yè)務(wù)。但巴林銀行放松了對(duì)賬戶的授權(quán)控制，使尼克里森得以利用誤差賬戶越權(quán)違規(guī)交易，以掩蓋虧損。4．對(duì)內(nèi)部控制的檢查失效。有效的監(jiān)督檢查應(yīng)當(dāng)可以在事后及時(shí)發(fā)現(xiàn)新加坡巴林公司在崗位設(shè)置、人員配備、授權(quán)審批控制等方面存在的問(wèn)題。但巴林銀行的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)在長(zhǎng)達(dá)幾年的時(shí)間里始終未能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，致使問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重。案例十：資料：W公司主營(yíng)農(nóng)業(yè)。2001年，經(jīng)過(guò)可行性研究，公司決定通過(guò)設(shè)立子公司的形式投資一些具有良好前景的項(xiàng)目（見(jiàn)下表）。為籌集項(xiàng)目所需資金，該公司決定公開(kāi)發(fā)行A股1000萬(wàn)股，共募集資金48809萬(wàn)元。在招股說(shuō)明書(shū)中，公司明確承諾將募集資金用于這些項(xiàng)目。公司擬建項(xiàng)目匯總表 單位：萬(wàn)元項(xiàng)目名稱(chēng)總投資運(yùn)用募集資金投入30萬(wàn)噸種子加工項(xiàng)目1740512300農(nóng)作物原種