【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 組織業(yè)務(wù)流程的有效性、適應(yīng)性l 促進(jìn)組織高管層消除盲目自大的不良心態(tài)，積極實(shí)施變革l 尋找、確認(rèn)最佳且適用的運(yùn)作流程與經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，有效整合到組織運(yùn)營(yíng)當(dāng)中l(wèi) 有助于設(shè)定既具挑戰(zhàn)性、又具現(xiàn)實(shí)可行性的目標(biāo)l 為組織提供了實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效改進(jìn)的機(jī)會(huì)l 關(guān)注導(dǎo)致組織成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素l 有助于預(yù)測(cè)行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)l 設(shè)定有關(guān)優(yōu)秀績(jī)效的全新標(biāo)準(zhǔn)l 為組織排定績(jī)效改進(jìn)活動(dòng)的優(yōu)先順序l 為組織實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)提供了一種速度較快、風(fēng)險(xiǎn)較低的方法l 組織將贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)l 有助于創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的全新的組織文化l 降低流程改進(jìn)的成本l 為組織與其他組織進(jìn)行對(duì)接提供了一種專業(yè)化的方式當(dāng)組織開始實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的時(shí)候，組織內(nèi)部的員工的態(tài)度將發(fā)生明顯的改變。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)施之前“這沒什么新花樣”每一個(gè)問題只有一種答案關(guān)注組織內(nèi)部（兩眼朝內(nèi)）基于歷史（業(yè)績(jī)）的目標(biāo)制定方法對(duì)市場(chǎng)理解不透徹內(nèi)部?jī)?yōu)先（內(nèi)部導(dǎo)向）被動(dòng)的反應(yīng)式的改進(jìn)關(guān)注問題以自我為中心（決策與活動(dòng)開展）選擇阻力最小化的路徑我們是最好的憑經(jīng)驗(yàn)和直覺進(jìn)行管理行業(yè)追隨策略標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)施之后讓我們?cè)囋囘@種新思想每個(gè)問題都有許多不同的解決辦法關(guān)注組織外部（兩眼朝外）基于可能達(dá)到的最佳績(jī)效水平制定目標(biāo)洞悉市場(chǎng)及其變化關(guān)注顧客（外部導(dǎo)向）前攝性的績(jī)效改進(jìn)關(guān)注環(huán)境與機(jī)會(huì)以行業(yè)最佳實(shí)踐為動(dòng)力（決策與活動(dòng)開展）基于價(jià)值最大化原則我們應(yīng)該變得更好以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理擔(dān)當(dāng)行業(yè)領(lǐng)袖的角色標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的歷史淵源沒有人真正知道標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（通過將一個(gè)項(xiàng)目（要素）與另一個(gè)項(xiàng)目（要素）進(jìn)行對(duì)比，從而設(shè)定優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)）的起源。不難想象，當(dāng)夏娃把蘋果送給亞當(dāng)?shù)臅r(shí)候，亞當(dāng)拿著這個(gè)蘋果與蘋果樹上的蘋果相比，看看夏娃給的這只蘋果是否真的是最大最紅的一只。我們很容易查閱到，在公元前4世紀(jì)的時(shí)候，古老的中國(guó)就已經(jīng)有了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)這一概念。中國(guó)古代著名的軍事家孫武在其流芳千古的偉大著作《孫子兵法》一書中寫道：“知己知彼，百戰(zhàn)而不殆?！笔聦?shí)上，縱觀人類歷史的漫漫長(zhǎng)河，我們?nèi)祟愐恢弊杂X或不自覺的衡量他人的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，繼而制定自己的決策以便趨利避害。標(biāo)桿——數(shù)百年來成為國(guó)界勘查員的常用工具之一，勘查人員把標(biāo)桿當(dāng)作確定本國(guó)與他國(guó)之間界限的一種主要的參照點(diǎn)。從產(chǎn)品參照的角度來看，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法自從20世紀(jì)初期以來一直被當(dāng)作了解和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品是如何制造出來的，以及產(chǎn)品性能如何的一種重要手段。二次世界大戰(zhàn)后，當(dāng)日本企業(yè)“周游”全球，對(duì)全球各種組織進(jìn)行標(biāo)桿掃描的時(shí)候，將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的概念發(fā)展到一個(gè)全新的高度，在歷史上第一次將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的關(guān)注點(diǎn)從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到組織流程，日本組織不把這一做法叫做標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，而稱之為“產(chǎn)業(yè)掃描”，但事實(shí)上流程本身是一樣的： 通過研究公開發(fā)表的各種文獻(xiàn)與數(shù)據(jù)確定行業(yè)最佳或全球最佳 與行業(yè)最佳或全球最佳取得聯(lián)系并商談參觀事宜 組織對(duì)行業(yè)或全球最佳的參觀活動(dòng)，并收集相關(guān)數(shù)據(jù) 認(rèn)真總結(jié)被參觀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，對(duì)其進(jìn)行必要的改編并運(yùn)用到組織當(dāng)中，從而為組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)今天，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)在日本企業(yè)已失去昔日的歡呼與支持，為什么？因?yàn)槿毡酒髽I(yè)在運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法將他人優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐運(yùn)用到自己的組織中去的時(shí)候，往往只是簡(jiǎn)單的照搬（“拷貝”）他人的東西，缺乏應(yīng)有的改編與創(chuàng)新。但是，由于組織在實(shí)施未來狀態(tài)的績(jī)效改進(jìn)方案的過程中，被瞄準(zhǔn)企業(yè)又取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，因而，實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的企業(yè)永遠(yuǎn)處于追趕之中，因而，他們覺得標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)已不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。IBM公司在20世紀(jì)60年代早期，IBM公司便開始在組織中開展內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司總部發(fā)現(xiàn)在公司不同的分子公司之間存在巨大的績(jī)效差異。為了推動(dòng)這一標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程的順利進(jìn)行，IBM公司為每一個(gè)職能部門（如研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、人事部門、質(zhì)保部門、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門、客戶服務(wù)等部門）確定了相應(yīng)的關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)，這些關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)每年都要匯總到公司總部，典型的測(cè)量指標(biāo)如下所示：l 新產(chǎn)品上市的時(shí)間l 產(chǎn)品合格率水平l 監(jiān)控時(shí)間長(zhǎng)短l 維護(hù)成本占設(shè)備總成本的百分比l 單位專利的研發(fā)成本每一個(gè)部門都被要求制定8至16項(xiàng)測(cè)量指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)集中匯總到公司總部，總部再對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行分析并分成不同的小組或單元，以便對(duì)分布于不同地理區(qū)域的相同的職能部門進(jìn)行對(duì)比考察。接著，公司總部把對(duì)各個(gè)區(qū)域職能部門的評(píng)價(jià)報(bào)告反饋給各相應(yīng)單位，那些存在績(jī)效差距的職能部門被要求向公司總部遞交有關(guān)對(duì)表現(xiàn)突出的單位的研究分析結(jié)論，并向公司總部做出解釋和承諾，將采取何種舉措來縮小這一差距。那些被要求回答這些問題的組織或職能部門的確面臨許多挑戰(zhàn)，然而不幸的是，對(duì)這些問題做出了認(rèn)真回答的組織或部門通常花費(fèi)了不少的時(shí)間，確認(rèn)出自己與他人相比所存在的差距以及為什么會(huì)存在這些差距，而沒有認(rèn)真探索和尋找有效縮小這些差距的途徑和方法。盡管這一活動(dòng)取得了相當(dāng)成效，但是由于在執(zhí)行過程中缺少地方職能部門和公司管理層的支持，導(dǎo)致實(shí)際取得的效果與這一活動(dòng)所應(yīng)發(fā)揮出來的效應(yīng)相比，差距甚大。20世紀(jì)60年代后期，IBM公司總結(jié)認(rèn)為，如果整個(gè)公司能夠采用其全球范圍內(nèi)最好的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，那么公司的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)與成本總額將大幅度降低。除生產(chǎn)成本之外，IBM公司還發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品穩(wěn)定性都可以大幅度的改進(jìn)，為實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃，公司總部特意下發(fā)了一個(gè)指令性文件，要求所有對(duì)生產(chǎn)流程較為敏感的產(chǎn)品都應(yīng)按照兼容性能良好的流程與方法進(jìn)行生產(chǎn)，結(jié)果，在IBM公司全球的所有工廠中開展了運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐趨同化的活動(dòng)，如果這一計(jì)劃未能付諸實(shí)施，則要求至少在各地分子公司內(nèi)部的最小的流程之間應(yīng)該保持相當(dāng)程度的兼容性，從而保證在這一流程內(nèi)部產(chǎn)品的可交換性。通過在內(nèi)部界定最優(yōu)的產(chǎn)品流程，并將這一流程確定為全公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為IBM公司贏得了顯著的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。施樂公司（Xerox）20世紀(jì)70年代末期，施樂公司決定效仿IBM的做法，將施樂美國(guó)公司的產(chǎn)品與施樂日本的成員企業(yè)富士－施樂公司的產(chǎn)品進(jìn)行比較分析。美國(guó)施樂公司的管理層發(fā)現(xiàn)，同樣的產(chǎn)品日本施樂公司僅僅以美國(guó)施樂公司的成本價(jià)格進(jìn)行銷售。這一令人震驚的發(fā)現(xiàn)和催人深思的教訓(xùn)，成為美國(guó)施樂公司在其產(chǎn)品制造流程領(lǐng)域發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)極為成功的成本降低活動(dòng)的導(dǎo)火線，這一極富創(chuàng)新性的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)取得了如此顯著的成效，以至于美國(guó)施樂公司的管理者將其作為全公司范圍內(nèi)的績(jī)效改進(jìn)措施的基本的手段和方法。由于施樂公司開展的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)取得了如此卓著的成效，因此，施樂公司通常被認(rèn)為是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)真正的先驅(qū)。在施樂公司所進(jìn)行的活動(dòng)中，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)又被賦予了全新的含義，除了可以在產(chǎn)品流程、業(yè)務(wù)支持流程中運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法之外，施樂公司指出標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可以應(yīng)用于組織的任何領(lǐng)域之中。施樂公司開展的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)所瞄準(zhǔn)的對(duì)象不僅僅局限于公司本身、甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它開創(chuàng)了一個(gè)全新的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的視角——任何從事相同或類似活動(dòng)的潛在的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法成為阻止施樂公司的市場(chǎng)份額繼續(xù)下滑（施樂公司在20世紀(jì)70年代末和80年代初市場(chǎng)份額下降近30％）以及重新奪回市場(chǎng)份額的利器（施樂公司實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)近10年來，市場(chǎng)份額重新恢復(fù)了近10％）。摩托羅拉（Motorola）及其他公司今天，許多組織都在借鑒IBM公司和施樂公司的經(jīng)驗(yàn)，將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法作為推動(dòng)組織績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的有效武器，典范之一便是摩托羅拉公司。該公司公開宣稱將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法作為組織績(jī)效改進(jìn)的強(qiáng)有力的工具之一。1998年，摩托羅拉公司因?yàn)槠湓谫|(zhì)量改進(jìn)方面所付出的巨大努力以及所獲得的豐碩成果，被授予馬爾科姆貝爾德里奇獎(jiǎng)?wù)?。下面的清單是部分其他的在其?jīng)營(yíng)管理過程中高度應(yīng)用了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的一些組織：阿爾卡（Alcoa） 惠普（HewlettPackard） 聯(lián)合信號(hào)公司（Allied Signal）Hughes Aircraft 美國(guó)電話電報(bào)公司（ATamp。T） 貝爾大西洋公司（Bell Atlantic）強(qiáng)生公司(Johnson amp。 Johnson ) 波音公司（Boeing） LL比恩公司（LLBean）履帶拖拉機(jī)公司（Carterpillar） Milliken 數(shù)據(jù)設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation） NCR 杜邦公司（Du Pont） Procter amp。 Gamble 伊斯曼柯達(dá)公司（Eastman Kodak） 3M 公司Florida Power amp。 Light Wallace第3章 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的類型標(biāo)桿瞄準(zhǔn)有五種不同的類型，分別是l 內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)l 外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)l 外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)l 外部一般（跨行業(yè)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)l 內(nèi)外部綜合標(biāo)桿瞄準(zhǔn)從表3－1（第34頁）可以看出，由于組織所采用的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的適用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效改進(jìn)（或突破）的程度也不相同。任何一種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法都不是盡善盡美的，不同類型的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法（內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、外部行業(yè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、外部一般標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以及內(nèi)外部綜合標(biāo)桿瞄準(zhǔn)）都各有利弊，因此，組織在實(shí)際選擇運(yùn)用時(shí)，應(yīng)對(duì)每一種方法加以綜合權(quán)衡。內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是各種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的起點(diǎn)，也是任何組織開始對(duì)外部組織進(jìn)行考察之前所應(yīng)該完成的工作。如果組織是第一次開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)，那么，內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是探索標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的一般運(yùn)作流程，以及教會(huì)組織成員如何運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的有效方法。對(duì)于那些存在許多小型的業(yè)務(wù)單元（單位），或/和相對(duì)獨(dú)立但所從事的活動(dòng)卻比較相似的組織而言，運(yùn)用內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法效果更為明顯。內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程包括如下內(nèi)容：首先，對(duì)組織內(nèi)部處于不同地理區(qū)域的事業(yè)單位進(jìn)行考察，了解它們各自所從事的業(yè)務(wù)是否相同或相近；然后，對(duì)觀察到的各個(gè)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)管理情況進(jìn)行比較分析，以確定最佳管理實(shí)踐。這種形式的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)最容易實(shí)施，因?yàn)樗簧婕叭魏伟踩珕栴}或保密問題，同時(shí)，由于開展內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)花費(fèi)不多而又能獲取非常詳細(xì)的資料，因而，內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)幾乎成為其他各種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的前提條件和必備步驟。另外，內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以使某一業(yè)務(wù)單位從其他業(yè)務(wù)單元借用有經(jīng)驗(yàn)的人員來幫助和指導(dǎo)自己實(shí)施未來狀態(tài)的解決方法。早在1978年，IBM公司就發(fā)布了一道公司指令，要求其全球范圍內(nèi)的所有組織都應(yīng)每年一度地將那些對(duì)生產(chǎn)流程敏感的產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，并且要求將這一方法推廣到每一任務(wù)執(zhí)行層面，從而發(fā)現(xiàn)和理解各種細(xì)微的差別。在IBM公司位于加利福尼亞的San Jose工廠，這一活動(dòng)由包括生產(chǎn)工程師、檢測(cè)工程師與產(chǎn)品工程師在內(nèi)的相關(guān)人員所組成的質(zhì)量工程小組專門負(fù)責(zé)實(shí)施。外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)在那些競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各自的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理理念、發(fā)展歷史迥然不同，以及受新技術(shù)、新方法沖擊較大的行業(yè)中，運(yùn)用外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是非常有效的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法。倒序制造法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品采購(gòu)分析都是這一方法的常用形式，而且無論是對(duì)生產(chǎn)硬件產(chǎn)品的企業(yè)來說，還是就提供軟性服務(wù)的組織而言，這些方法都是非常重要和有效的。但是，組織要想順利實(shí)施外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)并希望獲得預(yù)期的效果，要求組織在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方面必須積累了相當(dāng)豐富的操作經(jīng)驗(yàn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法，包括倒序制造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品購(gòu)買分析，要求組織對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、服務(wù)、流程等進(jìn)行詳盡的分析，常用的方法就是購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與服務(wù)，并對(duì)其進(jìn)行認(rèn)真分析，以尋求產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。起初，一些組織對(duì)運(yùn)用這一方法所涉及的行業(yè)道德問題表示擔(dān)憂，然而，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此慘烈的今天，少有組織在缺乏對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與服務(wù)有全面、深刻的了解和把握之后，能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的，甚至一些世界巨頭如IBM公司、施樂公司、通用汽車公司、惠普公司，都熱衷于探討并運(yùn)用這一方法。事實(shí)上，大多數(shù)的汽車制造商都采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，將其進(jìn)行拆分和比較，從而找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與裝配方式與自己相比有何不同。通常，組織都要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行全面、認(rèn)真、細(xì)致的分析，尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而尋求組織自身產(chǎn)品與服務(wù)的績(jī)效改進(jìn)之處。一個(gè)全面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程不僅僅關(guān)注與產(chǎn)品或服務(wù)本身相關(guān)的方面，而且應(yīng)對(duì)各種重要的關(guān)鍵信息進(jìn)行研究。通過對(duì)產(chǎn)品包裝、操作手冊(cè)、服務(wù)指南以及運(yùn)輸方法等各個(gè)方面進(jìn)行分析，可以為組織提供大量的非常有價(jià)值的信息。外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)外部行業(yè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的項(xiàng)目與全球范圍內(nèi)最優(yōu)秀的組織——按照通用的行業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)所劃分的行業(yè)（如銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)、電子行業(yè)等）中的最好的組織中的相應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分布于不同的行業(yè)，因而，這種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)所涉及的標(biāo)桿項(xiàng)目在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)組織與被瞄準(zhǔn)組織之間并沒有直接的利益（或顧客）沖突。當(dāng)組織認(rèn)為與同行業(yè)中相關(guān)但并非直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以獲取某些信息的時(shí)候，通常會(huì)采用這種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法。另外，采用外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的組織也應(yīng)熟練掌握標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的基本原理與操作方法。外部一般（跨行業(yè)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)外部一般（或跨行業(yè)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程擴(kuò)展到具體的組織或行業(yè)之外，也就是說，這種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法將非相關(guān)行業(yè)也納入到標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的范圍之中。事實(shí)上，組織中的許多業(yè)務(wù)流程（如庫存管理、供應(yīng)商管理、客戶管理、廣告與雇傭等）在不同的行業(yè)中都是相似的，因此，運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法對(duì)這些項(xiàng)目實(shí)施瞄準(zhǔn)，尤其是在不同的行業(yè)對(duì)同一項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)時(shí)，對(duì)組織的參考價(jià)值更大。通過對(duì)不同行業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，你將發(fā)現(xiàn)全新的管理方法與實(shí)踐，從而有助于你對(duì)組織的產(chǎn)品、服務(wù)或流程實(shí)施變革與創(chuàng)新，成為行業(yè)最佳。內(nèi)外部綜合標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法最常用的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法就是內(nèi)部瞄準(zhǔn)與外部瞄準(zhǔn)（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以及一般即跨行業(yè)的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)）的綜合運(yùn)用，綜合運(yùn)用這些方法的效果更為理想。表3－2（第37頁）顯示了不同的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的不同特征。遴選標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴的