薪酬-激勵攻轉型難關(編輯修改稿)
2024-07-19 08:22 本頁面
【文章內容簡介】 國際化經營為目標的第二次創(chuàng)業(yè)階段，國有股將逐漸從整個集團公司退出，公司的管理模式同時也要同國際接軌。 小天鵝：年薪制考核中短期業(yè)績 中國經理人先后實行了固定的等級工資制和崗位工資制，都沒有使他們對企業(yè)的貢獻得到相稱的回報，于是年薪制應運而生。企業(yè)最初引進年薪制，大多單純追求數目字的提高，但是實踐證明，它并非如此簡單。 實際上，年薪制是短期激勵和中期激勵的結合。年薪制的經典做法是把高管人員的年薪分成兩部分：一部分是固定薪酬或者叫作基礎薪酬，另一部分是浮動薪酬或者叫風險年薪。固定薪酬實際上是每個月發(fā)放的短期激勵，而風險年薪是在一年或一個季度的考核周期的業(yè)績考核后決定的浮動收入。 在鄭培敏看來，中國企業(yè)要充分有效地實行年薪制，必須具備四個條件。其中兩個是企業(yè)內部的條件，另外兩個則是企業(yè)外部條件。對企業(yè)內部來說，它首先必須是一個產權明晰、不附帶任何類似學校、醫(yī)院等非經營性資產的純粹企業(yè)，這為高管人員的績效評估奠定清晰的基礎。第二是要有科學的績效評估體系，為年薪的發(fā)放提供有力的依據。 外部條件之一是要有一個完善的資本市場，對企業(yè)價值進行客觀的評估。這種評估與企業(yè)自身的績效評估緊密結合，更客觀、更科學地衡量高管人員對企業(yè)的貢獻。二是要有一個完善的職業(yè)經理人市場。在這個市場中，經理人能進能出，能上能下。這樣，年薪制才能起到很好的激勵和約束作用。 前兩個條件通過企業(yè)自身的努力可以加以實現，后兩個條件在中國現在還未成熟。然而，在中國轉型時期，不是等到條件成熟以后才去做事情，而是在做事的過程中完善條件。長電科技和小天鵝的領導們對此都深有體會。朱德坤說道：小天鵝的轉型還將繼續(xù)，在轉型的過程中不斷創(chuàng)造條件，使符合國際規(guī)范的考核、薪酬和管理模式在小天鵝逐步得到有效運行。 小天鵝集團對下屬幾十個子公司和集團公司的100多名總經理、副總經理和財務總監(jiān)實行年薪制。它根據各個公司的規(guī)模、年度業(yè)績、高管人員的資歷、該高管崗位的原來薪酬等因素確定各個高管人員的年薪。每年以銷售額、利潤、貨款回籠、應收帳款四個指標對這些高管人員進行考核，高管人員憑四大指標的考核結果按照3:3:2:2的比例取得年薪。如果指標完成得不理想，就會出現非但拿不到一分錢年薪，還要倒扣錢的情況，形成了比較平衡的激勵和制約的機制。 長電科技：模糊薪酬挑戰(zhàn)平均主義
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