薪酬設(shè)計與激勵約束機制(編輯修改稿)
2025-05-05 03:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。 面向未來的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務期內(nèi)保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。 以ＳＭＴ（自我管理式團隊）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制通過授權(quán)，將一個個員工經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導，確定其工作的程序和目標，并利用信息技術(shù)來制定他們認為的最好的工作方法。這種ＳＭＴ組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營管理者把對人的關(guān)注、人的個性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。 多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內(nèi)涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創(chuàng)造、應用知識更具有影響力的要素。機會的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內(nèi)部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。三、關(guān)于團隊精神： 要讓團隊有效地運作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。如果企業(yè)不能將團隊意識貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。 在許多企業(yè)，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設(shè)計一套保持團隊發(fā)展勢頭、加固團隊架構(gòu)的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團隊成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計因素，就很可能導致團隊失敗。 每個最優(yōu)秀的團隊都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導藝術(shù)；價值觀念和文化；工作流程和業(yè)務系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團隊和工作設(shè)計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎勵與表彰。當然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應付自如，真是再好不過。但事實上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。 團隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡量標準與以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應考慮多種因素。 團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。 同樣，團隊的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團隊成員？”、“對我的業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標準，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。 反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業(yè)績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。級段式薪酬 許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級段”最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)貢獻，便能為各崗位設(shè)置一個值。 團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數(shù)團隊設(shè)計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬于不
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