薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì)約束機(jī)制-在線瀏覽
2025-05-26 03:35本頁面
【正文】 信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到你想要的激勵(lì)效果。所有這一切會為公司帶來高度激勵(lì)的員工嗎？ 遺憾的是，不能。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵(lì)，因?yàn)樗鼈儧]有與員工業(yè)績直接掛鉤。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵(lì)他們，甚至不需花費(fèi)分文。要激勵(lì)員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵(lì)能力的負(fù)面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵(lì)因素，引導(dǎo)所有員工受激勵(lì)。每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。利用人的愿望 要利用員工自我激勵(lì)的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵(lì)的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵(lì)因素。記住，這些東西不需要涉及金錢。 * 如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣； * 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做； * 在公司里提倡并鼓勵(lì)責(zé)任感和帶頭精神； * 鼓勵(lì)員工之間的互動與協(xié)作； * 允許在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)。 通過祛除非激勵(lì)因素，增加無成本激勵(lì)因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率。應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于激勵(lì)的消極因素，從而充分調(diào)動員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。美國學(xué)者彼得．德魯克發(fā)明這個(gè)術(shù)語時(shí)，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。知識型員工的特點(diǎn)，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長（約占總量的３４％）、工作自主（約占３１％）、業(yè)務(wù)成就（約占２８％）、金錢財(cái)富（約占７％）。因此，對知識型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵(lì)和長期激勵(lì)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對員工的長期正效應(yīng)。 面向未來的人力資源投資機(jī)制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠(yuǎn)忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。這種ＳＭＴ組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。 多元化的分配要素在當(dāng)今社會，價(jià)值分配的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬本身。機(jī)會的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。三、關(guān)于團(tuán)隊(duì)精神： 要讓團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。 在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。成功的團(tuán)隊(duì)取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間建立的伙伴關(guān)系。 每個(gè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價(jià)值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作設(shè)計(jì)；個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎(jiǎng)勵(lì)與表彰。但事實(shí)上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。 團(tuán)隊(duì)成員能夠參與主宰自己的命運(yùn)，因而得以看清所在團(tuán)隊(duì)的努 力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。每一方面的管理都基于這一原則。團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺意識開始。 反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎(jiǎng)勵(lì)不可或缺。通過多方面得來的反饋可全面反映團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績。級段式薪酬 許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則，在團(tuán)隊(duì)薪酬項(xiàng)目中產(chǎn)生了良好的效果。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個(gè)值。如果多數(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員認(rèn)為二者之間差別很大，它們
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