【正文】 ，涉及兩個問題： 信息成本問題；激勵相容問題 ，即在所指定的機制下，能否使每個參與者在追求個人目標的同時，客觀上達到設計者要實現(xiàn)的目標。 公司治理機制設計中的權力配置 ? 參與主體之間 力量對比成為權力分布的關鍵因素 。 ? 因此，力量的大小取決于企業(yè)內各利益主體 所擁有關鍵性資源的狀況與參與主體對于有價值資源的控制權 。法律 審計、投資銀行、 大股東、公司章程 媒體等從不同的角 度和深度對人力資 本效能的發(fā)揮進行 監(jiān)督。 結構約束 股東、董事會、經(jīng) 理人員各自的權力 責任和利益，形成 三者之間有效的制 衡約束關系，委托 人與代理人間互相 制衡、牽扯，削弱 了股東或經(jīng)理偷懶 搭便車、機會主義 的動力，減少代理 人的私利隱藏行為 市場約束 市場的競爭機制 是一種隱性約束 機制，把不完全 契約中沒能完全 準確反映隱性信 息（還原給委托代 理雙方，形成一種 壓力，強制其自我 約束。 股票期權：高層管理者激勵約束機制的重要實現(xiàn)形式 ? 股票期權一般是指經(jīng)理股票期權 (Employee Stock Owner， ESO)，有時也翻譯成股票期權制 (Executive Stock Options)，即企業(yè)在與經(jīng)理人簽訂合同時， 授予經(jīng)理人 未來以簽訂合同時約定的價格購買一定數(shù)量公司普通股的 選擇權 ，經(jīng)理人有權在一定時期后 出售 這些 股票 ， 獲得股票市價和行權價之間的差價 ，但在合同期內，期權不可轉讓，也不能得到股息。在這種情況下，經(jīng)理人的 個人利益就同公司股價表現(xiàn)緊密地聯(lián)系 起來。 ? 股票期權 是應用最廣泛的前瞻性的 激勵機制 ，是一種風險與機會并存 的激勵機制 ? 在美國，股票期權制有兩種：一種是 激勵性股票期權 ，另一種是 非法定股票期權 。 股票期權激勵方式 價格 時間 出售 授予 行權禁止期 可以行權期 行權收入 、 行權或 遲到出售股票時交稅 股票轉讓收入資本利得稅 股價 行權 ? 由此可見，股票期權作用機理是 價格激勵 ，期權方式 可能存在無收益情況，但不會發(fā)生虧損 。 經(jīng)營者股票期權收益是公司長期利潤的增長函數(shù) 。 ? 2．股票期權激勵機制有可能滋生 “報喜不報憂” 的氛圍，使高管人員不能及時、如實地向投資者報告公司的經(jīng)營狀況。 我國推行股票期權機制必須解決的問題 （一）對股票期權制度的內容及實施所需條件不了解，存在認識上的 盲目性 。 （三）資本市場不健全，有可能因引入股票期權制度出現(xiàn)更多的 黑箱操作、幕后交易 。 EVA評價與激勵系統(tǒng)：公司治理的新工具 ? 經(jīng)濟附加值 (Economic Value Added，簡稱 EVA）又稱 經(jīng)濟增加值 ，是美國思騰思特咨詢公司于 1982年提出并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎的財務管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。 經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額 。 ? EVA是對真正“經(jīng)濟”利潤的評價，或者說，是 表示凈營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值 。這種獎勵沒有上限，管理人員創(chuàng)造 EVA越多，就可得到越多的獎勵。 EVA的理念體系 ? 為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。 經(jīng)濟增加值改變行為方式 管理者和員工需要一個全新的公司治理結構，在這種機制中人人 自求上進，自我約束，自行改善 ：這種機制能更好地適應瞬息萬變、權力分散的時代要求；它 源于自身需要而非迫于外界的強力干涉， 所有這些都是采用經(jīng)濟增加值機制而帶來的深刻變化。 EVA指標的歷史局限性 ? EVA指標屬于短期財務指標，雖然采用 EVA能有效地防止管理者的短期行為，但管理者在企業(yè)都有一定的任期，他們可能只關心任期內各年的 EVA，然而股東財富最大化依賴于未來各期企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值。因此，在評價企業(yè)管理者經(jīng)營業(yè)績及確定他們的報酬時， 不但要考慮當前的 EVA指標，還要考慮這些超前指標 EVA指標信息含量的局限性 ? 在采用 EVA進行業(yè)績評價時， EVA系統(tǒng)對非財務信息重視不夠， 不能提供 像產品、員工、客戶以及創(chuàng)新等方面 非財務信息 。 在短期內公司市值，會受到很多經(jīng)營業(yè)績以外因素的影響，包括宏觀經(jīng)濟狀況、行業(yè)狀況、資本市場的資金供給狀況和許多其他因素。 EVA指標形成原因的局限性 ? EVA指標屬經(jīng)營評價法，純粹反映企業(yè)的經(jīng)營情況，僅僅關注企業(yè)當期的經(jīng)營情況，沒有反映出市場對公司整個未來經(jīng)營收益預測的修正，如果僅僅考慮 EVA 指標，有時候會失之偏頗。 以財務為核心的思想 以財務為核心，就是在業(yè)績評價過程中，要 從股東及出資人的立場出發(fā) ，樹立“企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與發(fā)展所需要的資本”的觀念。 企業(yè)應根據(jù)所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同的業(yè)績衡量指標 。因為企業(yè)成果的獲得不取決于企業(yè)內部的任何人，也不取決于企業(yè)內部能夠控制的任何事情，而是由企業(yè)外部條件所決定的。以顧客為核心所設計的平衡記分卡包括以下五個方面： 市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客滿意度及顧客獲利能力 （這是企業(yè)所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指標。所以平衡記分卡的企業(yè)內部 業(yè)務程序控制必須與價值鏈分析密切結合 。 以成長與學習為核心的思想 和“顧客即企業(yè)”完全一樣，“知識即企業(yè)”。而知識不能獨立存在，只能存在于員工的思想當中，這就為企業(yè)提出了兩個問題：第一， 員工是否具有知識 ；第二， 如何把由員工掌握的知識轉化為企業(yè)的知識，從而形成創(chuàng)造市場價值的動力。 ? 依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置 ——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關，而且是以先行 (Leading)與滯后 (Lagging)兩種形式， 同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。 圖 BSC管理循環(huán)過程 我國培育高層管理者長效機制的