治理機制與高管激勵約束課件-資料下載頁
2025-02-08 21:18本頁面
【正文】 建立企業(yè)家市場信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 ? 刺激供給，涌現(xiàn)更多企業(yè)家。 ? 健全信用制度，用黑名單排除劣質(zhì)企業(yè)家。 ? 用間接信號顯示企業(yè)家能力 ? 教育信號，個人財富信號，和經(jīng)營業(yè)績信號 ? 經(jīng)營業(yè)績信號是一個優(yōu)良顯示信號 創(chuàng)新思維、創(chuàng)新概念 “海爾這個企業(yè)有概念”，張瑞敏的創(chuàng)新思維。 （ 1）、企業(yè)內(nèi)部新概念：“相馬不如賽馬”、“斜坡球體理論” （ 2）、企業(yè)外部新概念：“家電 家設(shè)”、“全媒體 全數(shù)字彩電”、“吃休克魚” （ 3）、內(nèi)外部結(jié)合的新概念： “技術(shù)創(chuàng)新：把用戶難題作為自己的課題”、 “市場鏈：工藝鏈 + 市場鏈”、 “海爾洗地瓜機”、 “花王溫泉沐浴劑片” 經(jīng)營者努力學(xué)習(xí)，把自己鍛造成真正的企業(yè)家 反向思維，獨辟蹊徑 （ 1）、張瑞敏的反向思維： 國際化戰(zhàn)略，別人“先易后難”，海爾“先難后易” （ 2）、歐典地板反向思維： 別人是買原材料，國內(nèi)加工；歐典是在德國買原材料，就地加工：技術(shù)密集、運費、消費者心理 （ 3）、戴喜東的反向思維： 別人企業(yè)依據(jù)農(nóng)民消費水平低，把目光轉(zhuǎn)向城市，而戴喜東認為：被人忽略意味有空白，空白就是商機 鞋商案例。于是研制出微型農(nóng)用水泵，做專做透，做成最大。 獨特戰(zhàn)略，適時權(quán)變 （ 1）、如“多角經(jīng)營”或“多元化經(jīng)營戰(zhàn)略”是重要戰(zhàn)略。理論依據(jù)：“東方不亮西方亮”、“雞蛋不放在一個籃子里”。但多數(shù)企業(yè)失敗，包括巨人集團和飛龍集團。 （ 2）、但海爾、長虹成功了，經(jīng)驗在“適時權(quán)變”。 海爾信條：“亮了東方再亮西方”、海爾冰箱單做八年，鍛造了名牌，鍛造了隊伍，形成了 OEC企業(yè)文化，才在多元化上順利上了三個臺階。 長虹理念：先是“獨生子戰(zhàn)略”，“根據(jù)地戰(zhàn)略”，然后“多元化戰(zhàn)略” 敢冒風(fēng)險，抓住機遇 機遇稍縱即逝，要敏感，機遇和風(fēng)險并存，要敢冒風(fēng)險。 海爾科技園： 1992年 4月鄧小平南巡發(fā)表講話， 6月海爾貸款15億買地， 12月政府禁止貸款圈地。 上市融資，能否上市，擔了風(fēng)險 冷靜分析，超前預(yù)測，科學(xué)決策 不能盲目決策：秦池奪標王，依據(jù)電話號碼 房地產(chǎn)有熱會有冷：濮陽房地產(chǎn)開發(fā)商 超前半拍，占據(jù)先機 “康師傅”與“統(tǒng)一”在臺灣不可同日而語，“統(tǒng)一”是鼻祖，“康師傅”是白丁。但同“統(tǒng)一”相比，“康師傅”先登上大陸兩周，抓住了大陸人的口味“牛肉味”，大密度電視廣告狂轟濫炸，一舉成名，雄踞霸主，兩周時間師徒倒了個兒。 善于聯(lián)系，敏感反應(yīng) 北京房地產(chǎn)開發(fā)商魏建軍對北京汽車早晚流向的思考，力排眾議，拍板在京西建“華澳花園”、“紫竹花園”，一銷而空，發(fā)了大財。 人格魅力，管理和文化結(jié)合，打造科學(xué)管理的企業(yè)文化 齊游中：“質(zhì)量恥辱日”與“管理革命” 提高管理水平從點滴做起：對職工打電話的訓(xùn)練，形成一絲不茍的企業(yè)文化。 永遠的危機意識 康巴絲：“躺在名牌懷里睡大覺” 垮臺 海爾：昨天成功了，今天必須否定自己 “企業(yè)流程再造”、“ 3C沖擊”、“信息革命”、“分工優(yōu)勢反思”、“唯一不變的法則是變” 企業(yè)家與危機管理 所以，“永遠的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠的如履薄冰” 【案例討論題】新 59歲現(xiàn)象： 國有企業(yè)老總改制情結(jié)與新心病 改制是國有企業(yè)老總最渴望的事，越是臨近退休，改制的愿望越強烈。無論是謝幕的長虹倪潤峰，還是退休的三九集團總經(jīng)理趙新先，都有一個難舍的情結(jié) —— 渴望改制。這種現(xiàn)象可稱為“新 59歲現(xiàn)象”。有案例表明，一些國有企業(yè)老總把改制當成“最后的晚餐”，既能以最少成本撈到可觀的股權(quán)，又能保住自己的位置。 “急”是“新 59歲現(xiàn)象”的最大特征。經(jīng)過十多年的探索，國有企業(yè)改革已真正觸及公司制度問題，人們對改制 —— 產(chǎn)權(quán)制度改革的認識及改制的環(huán)境、氣候、政策等條件已逐漸成熟，而一些為公司奮斗多年甚至奉獻終生的國有企業(yè)老總們卻又臨近退休，這個情形有點像一位站在已駛?cè)虢K點列車上的人，急于跳上另一列剛剛啟動的列車。 一位已經(jīng)完成改制的原國有企業(yè)老總這樣解釋“新 59歲現(xiàn)象”：改制前，公司高層管理者的任免完全由上級決定，不管你能力有多強，精力有多旺盛，只要到點必須退休。而改制后，只要不是國有控股，公司高層管理者的任免就由出資人與董事會決定，而且任免規(guī)則是市場化的，只要高層管理者有能力和精力，就不會受 60歲退休的規(guī)定所限。 希望改制沒有錯，但操之過急就會出問題?！靶?59歲現(xiàn)象”的成因是那些即將退位的國有企業(yè)老總希望通過改制持股甚至持大股，而高層管理者持股的最大難題是如何籌措資金。長期低收入的高層管理者如果急于持大股，只有幾種可能：要么做小蛋糕（做虧、低價評估），要么隱匿資產(chǎn)，要么轉(zhuǎn)移利潤，要么空手套白狼，要么資金來路不明，顯然，這些做法都是違規(guī)甚至違法的。所以，在國有企業(yè)老總激勵機制尚未健全的今天，高層管理者持股應(yīng)是長期行為。 一些睿智的 59歲左右的國有企業(yè)老總在推動改制時，不選擇“一口吃成胖子”的辦法，而是會選擇一條易于操作的現(xiàn)實之路，如保留部分國有股，吸引部分外來投資者，融進部分職工股。只有當他具有足夠的能力左右局勢時，他才會堅定地選擇ＭＢＯ或ＥＳＯＰ，其目的很明確 —— 在所剩無幾的時間完成改制。 由此看來，僅幾年的功夫，高層管理者的心態(tài)發(fā)生了很大的變化，由褚時健引發(fā)的“ 59歲現(xiàn)象”已發(fā)生變異 —— 如果褚時健所代表的“ 59歲現(xiàn)象”是“戀錢癥”的話，那現(xiàn)今流行的“新 59歲現(xiàn)象”則是“戀崗癥”。
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