【文章內(nèi)容簡介】 空白市場的開發(fā)和補(bǔ)充，逐步形成分公司網(wǎng)點(diǎn)客戶群，做好產(chǎn)品零售、區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)客戶的業(yè)務(wù)銜接及協(xié)調(diào)、客戶開發(fā)及區(qū)域客戶管理、發(fā)揮市場前沿作用、規(guī)范區(qū)域市場銷售行為、日常信息收集反饋、倉儲(chǔ)管理、發(fā)運(yùn)管理。幾年來，分公司針對“兵家必爭”之地、復(fù)雜、惡劣的區(qū)域市場環(huán)境，正視現(xiàn)狀，變壓力為動(dòng)力，從“零”做起，以2008年銷售部重組整合為發(fā)展契機(jī)，立足原有銷售部的人員和銷售區(qū)域，堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向、向市場要效益，加強(qiáng)終端銷售渠道的開發(fā)，實(shí)施差別化、錯(cuò)位經(jīng)營，尤其是面對席卷全球的金融危機(jī)，適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)，與總部、生產(chǎn)企業(yè)、下游終端聯(lián)手開發(fā)的專用料品種，提高專用料銷售比例，最大限度地避免區(qū)域內(nèi)中國石油產(chǎn)品的惡性競爭，夯實(shí)發(fā)展的終端基礎(chǔ)，%，BOPP、PP非織造無紡布、PP、PE管材、電纜料等四大類合成樹脂專用料已逐漸成為杭州分公司銷量和效益的增長點(diǎn)。2005年至今，分公司經(jīng)歷了生存和成長兩個(gè)階段，作為華東總部銷售業(yè)務(wù)的市場延伸，堅(jiān)決執(zhí)行華東總部的關(guān)于化工產(chǎn)品區(qū)域終端銷售的戰(zhàn)略部署，開展合成樹脂、合成橡膠、合成化纖三大類合成材料、50余個(gè)牌號的統(tǒng)銷化工產(chǎn)品在杭州區(qū)域的營銷和市場監(jiān)管，產(chǎn)品銷售價(jià)格完全市場化；截至2010年，累計(jì)銷售化工產(chǎn)品近30萬噸，凈利潤連續(xù)四年保持了36%以上的復(fù)合增長率，終端直銷率76%以上；分公司被浙江省國家稅務(wù)局、地方稅務(wù)局評為AA類納稅企業(yè)，分公司先后榮獲華東總部授予的財(cái)務(wù)先進(jìn)單位和“四好班子”單位，迎“世博”先進(jìn)集體、先進(jìn)基層黨支部等榮譽(yù)稱號，分公司在華東總部的正確領(lǐng)導(dǎo)和支持下，不斷開拓進(jìn)取，努力拼搏，較好地實(shí)現(xiàn)了社會(huì)、企業(yè)與員工的和諧發(fā)展。目前，杭州分公司已擁有終端客戶近400個(gè)，先后與浙江長海集團(tuán)長坤包裝、中財(cái)管道科技股份有限公司、浙江萬馬集團(tuán)高分子材料有限公司等區(qū)域內(nèi)的實(shí)力規(guī)模企業(yè)建立了較為穩(wěn)定的供需業(yè)務(wù)關(guān)系，其中浙江萬馬高分子材料有限公司2009年成為中國石油華東化工銷售公司的戰(zhàn)略合作單位，分公司的營銷渠道不斷拓展、區(qū)域影響力和規(guī)模有了較大幅度的提升。%% 市場結(jié)構(gòu)（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)杭州分公司目前主銷合成樹脂產(chǎn)品：聚乙烯、聚丙烯、ABS、PS（50余個(gè)牌號）80%，合成化纖(長絲級聚酯切片PET)15%，合成橡膠5%；主要客戶則面向塑料、化纖、輪胎等行業(yè)。（2）銷售區(qū)域作為華東公司下屬相對獨(dú)立的非法人、二級單位，該公司主要負(fù)責(zé)杭州及周邊地區(qū)（包括杭州、紹興、衢州、金華、湖州等）的化工產(chǎn)品銷售工作，其業(yè)務(wù)區(qū)域如圖31所示。公司主要銷售區(qū)域以杭州為中心，并重點(diǎn)輻射周邊蕭山、富陽、臨安、諸暨、海寧等市場；同時(shí)，公司為保留物流體系的通暢，在杭州、嘉興、諸暨等地建立了倉庫。嘉興倉庫杭州倉庫蕭山倉庫圖31 杭州分公司業(yè)務(wù)區(qū)域FIG 31 Business Region of Hangzhou Branch 組織結(jié)構(gòu)杭州分公司當(dāng)前采用較為簡單的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)理主抓全面工作、業(yè)務(wù)副經(jīng)理、財(cái)務(wù)副經(jīng)理分管業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)工作，具體職能部門包括業(yè)務(wù)部（5人）、財(cái)務(wù)部（會(huì)計(jì)、出納共2人）、倉儲(chǔ)部（2人）、綜合部（2人），組織結(jié)構(gòu)如圖32所示。經(jīng)理副經(jīng)理業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部倉儲(chǔ)部綜合部圖32 杭州分公司組織結(jié)構(gòu)FIG 32 Organization Structure of Hangzhou Branch 公司營銷渠道基本狀況 渠道現(xiàn)狀（1）直接渠道由于化工產(chǎn)品終端客戶的技術(shù)和服務(wù)要求比較高，加之杭州分公司終端開發(fā)的基本屬性，因此該公司當(dāng)前的市場開發(fā)以直銷為主。特別是對于規(guī)模較大的客戶，杭州分公司需要通過對這些關(guān)鍵客戶的直接銷售和服務(wù)，鞏固關(guān)系，獲得直接的市場需求，有利于產(chǎn)品類型的改進(jìn)，同時(shí)更加了解市場和競爭對手的信息，從而有效的改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，提高競爭力。在直銷過程中，杭州分公司注重銷售隊(duì)伍建設(shè)及整體銷售隊(duì)伍素質(zhì)提升，為增強(qiáng)員工向心力，公司嚴(yán)格工作程序，加強(qiáng)對營銷人員及其行為的管理，形成了杭州分公司員工的良好銷售隊(duì)伍形象。公司在管理上實(shí)行以人為本，鼓勵(lì)、激發(fā)公司員工的創(chuàng)造精神和責(zé)任感，持續(xù)調(diào)動(dòng)員工工作積極性，使全體員工認(rèn)識(shí)到自己工作對公司發(fā)展所起的重要性、光榮性和肩負(fù)的使命，并把這種壓力轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)對工作和事業(yè)的無限熱情，以最大的努力完成KPI業(yè)績指標(biāo)。以公司員工的人格魅力將客戶緊緊吸引到杭州分公司的銷售網(wǎng)絡(luò)中來。公司要求銷售人員在客戶利益與本公司利益發(fā)生矛盾時(shí)，以公司利益為重；在各種誘惑面前能保持清醒頭腦，不被利用；在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中能識(shí)別對手，立于不敗；在工作中嚴(yán)格內(nèi)控流程、嚴(yán)格把關(guān)、令行禁止；杜絕銷售員把銷售渠道和客戶當(dāng)作個(gè)人資源，圖謀私利。同時(shí)　要求銷售人員樹立全心全意為客戶服務(wù)的觀念，以本公司利益為前提，最大可能地保護(hù)客戶利益，不斷提高、擴(kuò)展服務(wù)水平和服務(wù)領(lǐng)域。但是，由于公司成立時(shí)間不長，人才積累不足，營銷隊(duì)伍的專業(yè)化、全面化、高效化水平與國際知名企業(yè)還存在一定差距。同時(shí)，隨著國外企業(yè)的搶灘登陸，隊(duì)伍建設(shè)及人才外流的問題將日益突顯。由于中外企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制差別較大，爭奪高級人才的現(xiàn)象必將發(fā)生，人才安全的問題遇到前所未有的挑戰(zhàn)。因此，如何培養(yǎng)人才、招攬人才、留住人才、激發(fā)人才是必須要研究解決的重大課題。（2）間接渠道從上級公司——華東化工銷售公司的渠道結(jié)構(gòu)安排來看，主要經(jīng)銷商仍由公司總部掌控，下屬分公司目前的渠道管理職能相對較弱。具體到杭州分公司，該公司主要承擔(dān)直銷職能，渠道定價(jià)、渠道管理的權(quán)力幾乎為零，這也直接導(dǎo)致了公司的經(jīng)銷商實(shí)力普遍偏弱。近年來，上級公司加大了下屬分公司二級渠道管控體制的建設(shè)力度，因此公司目前也逐步嘗試經(jīng)銷商的開發(fā)，但總體仍處于起步期。 渠道業(yè)績（1）客戶開發(fā)2008年，杭州分公司針對中石油蘭州石化研制的高壓電纜用的合成樹脂專用料的特點(diǎn)，選擇區(qū)域內(nèi)的國內(nèi)代表性強(qiáng)的電纜行業(yè)的龍頭老大—浙江萬馬高分子材料有限公司，作為開發(fā)對象，經(jīng)過前期供需雙方技術(shù)人員的交流，萬馬公司同意進(jìn)行樣品分析和產(chǎn)品小試和批量使用，盡管初期的產(chǎn)品質(zhì)量與國內(nèi)上海石化、揚(yáng)子巴斯夫的產(chǎn)品有差距，但試用的結(jié)果為下一步的產(chǎn)品改進(jìn)提供了寶貴的數(shù)據(jù)資料。經(jīng)過近一年的完善，中石油蘭州石化的電纜專用料的產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅提升，并開始投放市場，繼浙江萬馬高分子材料有限公司使用之后，浙江遠(yuǎn)大高分子材料、杭州通達(dá)高分子材料有限公司紛紛開始試用和批量使用。通過行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，依靠其示范帶動(dòng)效應(yīng)和影響力進(jìn)行新產(chǎn)品專用料的推介，取得了事半功倍的效果，并成功的開發(fā)出區(qū)域內(nèi)的三大電纜基料生產(chǎn)企業(yè)。（2）業(yè)務(wù)收入如表31所示，2008年以來，杭州分公司渠道市場業(yè)績處于高速增長水平，合成樹脂銷量從36285噸上升至66711噸；銷售總量從68129噸上升至76849噸。與此同時(shí)，公司直銷率長期保持在80%以上的水平。表31 20082010年杭州分公司渠道業(yè)績Table 31 Channel Performance of Hangzhou Branch (20082010)年度200820092010銷量直銷率銷量直銷率銷量直銷率合成樹脂專用料%%%合成樹脂通用料%%%合成樹脂合計(jì)：%%%丁苯橡膠橡膠%%%聚酯切片%%5768%全品種合計(jì)：%%%銷售收入73231萬元64493萬元79105萬元毛利潤610萬元562萬元659萬元數(shù)據(jù)來源：杭州分公司內(nèi)部資料 公司渠道問題 渠道體制問題①體制問題：總部是銷售主體、分公司為輔，兩個(gè)利潤中心并存，定價(jià)權(quán)在總部，分公司只能在總部定價(jià)的基礎(chǔ)上推價(jià)銷售，銷量、利潤、直銷率等KPI指標(biāo)的權(quán)重的設(shè)定上，互為關(guān)聯(lián)，令分公司重點(diǎn)難以把握，魚和熊掌不可兼得。②區(qū)域內(nèi)的總部的大經(jīng)銷商與分公司并存：以相同的價(jià)格從總部購入中石油的合成樹脂產(chǎn)品，由于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商根深蒂固，占據(jù)天時(shí)地利人和，且資金、渠道、實(shí)力，賬期銷售或一票制結(jié)算等優(yōu)勢明顯，且其經(jīng)銷多個(gè)石化合成樹脂產(chǎn)品和做進(jìn)口代理，信息渠道寬、研判能力強(qiáng)。激勵(lì)機(jī)制靈活，業(yè)務(wù)人員按銷量提成，多銷多得，分公司穩(wěn)定渠道困難，處于市場競爭劣勢，夾縫中求生存的窘地。③分公司和總部直管的區(qū)域經(jīng)銷商共有相同的終端渠道：互相打壓價(jià)格，同時(shí)也導(dǎo)致客戶渠道紊亂和流失、損毀中石油的品牌形象，結(jié)果是兩敗俱傷。 資源配置問題①資源的不穩(wěn)定：貨物到達(dá)總部設(shè)在杭州、嘉興、諸暨、金華、義烏等地的租賃倉庫，分公司和總部經(jīng)銷商共用此庫，時(shí)有搶貨現(xiàn)象發(fā)生；中石油生產(chǎn)企業(yè)遠(yuǎn)離目標(biāo)市場，鐵、海等運(yùn)輸方式的干擾因素多，以及導(dǎo)致資源的不連續(xù)；石化排產(chǎn)的不穩(wěn)定性也導(dǎo)致資源的不連續(xù)，從而對終端渠道的穩(wěn)定帶來極為不利的影響。②產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量的不穩(wěn)定：外包裝污染，以及裝車批次混亂帶來終端工廠加工制品的不穩(wěn)定。③下游采購時(shí)點(diǎn)和貨物到達(dá)的時(shí)間難以合拍：運(yùn)距長和購銷平衡導(dǎo)致倉庫缺貨，常常是客戶有需求卻無貨可供，有貨時(shí)客戶有需求。④分公司僅僅經(jīng)銷中石油的合成樹脂產(chǎn)品，沒有超市效應(yīng)，而經(jīng)銷商代理多個(gè)石化產(chǎn)品，可滿足客戶多品種需求。⑤缺乏價(jià)格競爭優(yōu)勢：總部定價(jià)已經(jīng)貼近市場，分公司再上推價(jià)格銷售難度增加。 渠道管理問題（1）直銷渠道問題①人員管理問題首先，公司目前銷售業(yè)務(wù)人員較少，銷售骨干嚴(yán)重不足，整體素質(zhì)有待提升，現(xiàn)有人員滿足不了銷售任務(wù)的需要。其次，國有企業(yè)人員的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制缺乏：內(nèi)在動(dòng)力不足、技術(shù)等綜合能力尚需提升：很難效仿經(jīng)銷商的提成激勵(lì)做法。②技術(shù)服務(wù)能力不足杭州分公司的化工產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)無論在廣度上、深度上與領(lǐng)先企業(yè)都有很大的差距。相比之下，上海賽科、揚(yáng)巴石化等企業(yè)能夠根據(jù)自己產(chǎn)品的特點(diǎn)，提供相應(yīng)的加工參數(shù)，一旦用戶用了它的產(chǎn)品，就很難再改變，特別是一些技術(shù)力量薄弱的小用戶，更是不會(huì)輕易變更原料供應(yīng)商。而杭州分公司整體的技術(shù)支持服務(wù)功能明顯不足，尤其是對下游終端工廠用戶在產(chǎn)品加工使用出現(xiàn)的技術(shù)問題，不能做到快速解決的服務(wù)支持，極大地影響著產(chǎn)品銷售量的繼續(xù)擴(kuò)大和市場占有率的進(jìn)一步提高。當(dāng)客戶在遇到技術(shù)問題需要解決時(shí)，杭州分公司一般從地區(qū)生產(chǎn)企業(yè)臨時(shí)抽調(diào)技術(shù)人員前往解決問題。由于技術(shù)人員隸屬于生產(chǎn)部門，不能及時(shí)、高效地為客戶提供技術(shù)服務(wù)。因此，公司缺乏現(xiàn)場指導(dǎo)的能力和手段，對產(chǎn)品的加工工藝研究不夠，許多產(chǎn)品的物理性能數(shù)據(jù)不全，技術(shù)服務(wù)大多停留在較淺的層次上，如應(yīng)付售后的質(zhì)量投訴等。③客戶管理水平有待提升一直以來，杭州分公司注重終端客戶開發(fā)，但在成功獲取客戶之后，往往忽視了客戶關(guān)系的維護(hù)與提升。因此，當(dāng)前主要客戶仍然停留在公司產(chǎn)品購買者階段，而非忠誠客戶。根本問題在于，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)、服務(wù)手段和水平不到位，導(dǎo)致公司復(fù)發(fā)滿足客戶特別是關(guān)鍵客戶的各種愿望及需要。（2）經(jīng)銷商渠道問題①經(jīng)銷商數(shù)量整體上比較少，無法真正覆蓋市場廣闊的區(qū)域市場，渠道的深度和廣度都不夠；②經(jīng)銷商發(fā)展非常不平均，業(yè)績相差太大，最多的年銷售額已經(jīng)達(dá)到數(shù)百萬人民幣，而最少的年銷售額還不到50萬人民幣；③經(jīng)銷商銷售水平參差不齊，有的已經(jīng)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性的市場運(yùn)作，有的還在等待觀望，準(zhǔn)備選擇銷售其他公司的產(chǎn)品；④渠道成員的素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿Α⒖癸L(fēng)險(xiǎn)能力、忠誠度、執(zhí)行力千差萬別。綜上所述，杭州分公司目前的經(jīng)銷商實(shí)力和能力較為薄弱，無法實(shí)現(xiàn)該類型渠道的市場滲透功能。第四章 杭州分公司營銷渠道策略分析 公司營銷渠道策略目標(biāo) 策略目標(biāo)研究杭州分公司營銷渠道策略，必須要圍繞中石油和華東化工銷售公司的戰(zhàn)略意圖，同時(shí)結(jié)合杭州分公司的業(yè)務(wù)地位和杭州區(qū)域市場結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，基于此，本文明確杭州分公司營銷渠道策略目標(biāo)如下：（1）整體目標(biāo)將客戶、生產(chǎn)企業(yè)、銷售企業(yè)的利益充分結(jié)合，采取各種措施擴(kuò)大市場覆蓋面上的直接客戶數(shù)量，以上級公司及其經(jīng)銷商尚未開拓的大型重點(diǎn)客戶為重點(diǎn)，建立完善的產(chǎn)品供應(yīng)與客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從而逐步加大杭州分公司對終端銷售的控制權(quán)。（2）市場開發(fā)目標(biāo)以直供客戶開發(fā)為主導(dǎo)，適當(dāng)拓展經(jīng)銷商渠道，在有效化解內(nèi)部沖突的前提下，形成全面覆蓋的市場網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系，從網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)等各方面壓制住對手，提高中石油化工產(chǎn)品在杭州區(qū)域內(nèi)的市場份額：總體市場份額達(dá)到30%左右，重點(diǎn)產(chǎn)品市場份額達(dá)到50%左右。（2）能力提升目標(biāo)①客戶服務(wù)能力客戶即終端，是終端渠道開發(fā)的唯一目標(biāo)。因此，杭州分公司必須努力完善客戶服務(wù)體系，力求在售前了解客戶需求，售中創(chuàng)造方便快捷的條件，售后搞好技術(shù)服務(wù)，把全方位維護(hù)客戶關(guān)系，作為穩(wěn)定和拓展客戶渠道，增加自身價(jià)值和客戶價(jià)值的經(jīng)營之道。層層實(shí)施新的客戶服務(wù)計(jì)劃，走訪重點(diǎn)核心客戶。大力推進(jìn)兩項(xiàng)重點(diǎn)工作：一是健全完善網(wǎng)點(diǎn)，推行客戶經(jīng)理制。把客戶經(jīng)理推向市場第一線，促進(jìn)實(shí)施一站式服務(wù)。二是加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)營銷工作。區(qū)域分公司圍繞新產(chǎn)品開發(fā)營銷組建專門隊(duì)伍，向優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)要效益，向加強(qiáng)售后服務(wù)要效益，向打造營銷品牌要效益。②生產(chǎn)企業(yè)服務(wù)能力生產(chǎn)企業(yè)是杭州分公司的產(chǎn)品來源，也是公司提升能力優(yōu)勢的重要抓手。公司要進(jìn)一步加強(qiáng)對生產(chǎn)企業(yè)的走訪服務(wù)工作，加強(qiáng)信息溝通。積極走訪化工板塊的吉林石化、蘭州石化、獨(dú)山子石化、撫順石化、大連石化等生產(chǎn)企業(yè)，重點(diǎn)抓好市場研究平臺(tái)建設(shè)和新產(chǎn)品促銷工作。同時(shí)注重與生產(chǎn)企業(yè)組建了聯(lián)合銷售隊(duì)伍，根據(jù)市場情況，努力對生產(chǎn)計(jì)劃安排提出建議。③經(jīng)銷商管理控制能力設(shè)法以管理、資金、經(jīng)驗(yàn)或品牌優(yōu)勢來掌握渠道的話語權(quán)，設(shè)定明確的渠道管理原則，為經(jīng)銷商提供優(yōu)秀的技術(shù)服務(wù)支持，盡全力支持該經(jīng)銷商做好當(dāng)?shù)厥袌?，以?chuàng)建雙贏局面。多了解市場信息，掌握盡量多的下游經(jīng)銷商以至最終用戶，但并不直接干預(yù)經(jīng)銷商的活動(dòng)，以加強(qiáng)對渠道成員的控制，使分公司與經(jīng)銷商之間真正結(jié)成伙伴型關(guān)系 整體思路杭州分公司已經(jīng)具備了基本的渠道結(jié)構(gòu)，所需的只是根據(jù)市場的變化對已有的渠道進(jìn)行改造再設(shè)計(jì)。杭州分公司的渠道調(diào)整的目標(biāo)是強(qiáng)化直銷渠道，優(yōu)化中間商渠道，企業(yè)與客戶保持穩(wěn)定長遠(yuǎn)的合作關(guān)系，在投資較少的情況下實(shí)現(xiàn)中石油給杭州分公司下達(dá)的銷售任務(wù)。具體分為以下四點(diǎn)：（1）明確市場定位，規(guī)避渠道沖突市場定