企業(yè)運營管理分析(編輯修改稿)
2025-07-19 01:31 本頁面
【文章內容簡介】 清潔生產模式、生態(tài)園區(qū)模式、綠色管理模式和內部物料再循環(huán)模式[2]。清潔生產是最早的生態(tài)經濟,后來出現生態(tài)工業(yè),到20世紀90年代循環(huán)經濟才廣泛為世界各國所關注。循環(huán)經濟的根本目標是要求在生產系統(tǒng)中盡量避免和減少廢物,對于每個生產和消費環(huán)節(jié)的排放物和廢棄物要充分地回收利用和循環(huán)利用,以實現資源和能源的低消耗。生態(tài)工業(yè)園是根據循環(huán)經濟理論和工業(yè)生態(tài)學原理而設計成的一種新型工業(yè)組織形態(tài),通過模擬自然生態(tài)系統(tǒng)來設計工業(yè)園區(qū)的物流和能流。園區(qū)內采用廢物交換、清潔生產等手段把一個企業(yè)產生的副產品或廢物作為另一個企業(yè)的投入或原材料,實現物質閉路循環(huán)和能量多級利用,形成相互依存、類似自然生態(tài)系統(tǒng)食物鏈的工業(yè)生態(tài)系統(tǒng),達到物質能量利用最大化和廢物排放最小化。綠色管理是綠色經濟的產物,是指企業(yè)根據循環(huán)經濟的要求,以追求人類生態(tài)環(huán)境的最終改善和自身的全面提高為根本目標,以企業(yè)全員和全社會 認證,保證產品安全可靠,提高人們對中國染料產品的使用安全感。二是積極參與歐盟ＲＥＡＣＨ法規(guī)注冊工作。目前,通過中國染料工業(yè)協(xié)會申請預注冊的產品有1 100多個,預注冊的產品根據出口數量可以獲得一定時限出口過渡期。但是正式注冊工作業(yè)社會責任和染料生態(tài)安全認證發(fā)展戰(zhàn)略的重要工作內容。為了提高產品安全加強檢測認證和參與歐盟ＲＥＡＣＨ法規(guī)注冊工作,中國染料工業(yè)協(xié)會與全球最大的第三方檢測和認證機構之一的天祥集團達成協(xié)議,就中國染料企業(yè)申請化學品安全環(huán)保測試認證和歐盟ＲＥＡＣＨ法規(guī)注冊工作展開全方位的合作,以提高中國染料產品在國際市場的競爭能力。把生態(tài)保護觀念融入現代企業(yè)的生產經營管理之中。將環(huán)保當作企業(yè)開經營的各個環(huán)節(jié)著手來控制污染與節(jié)約資源,以實現企業(yè)經濟的可持續(xù)增長,實現企業(yè)經濟效益、社會效益、環(huán)境保護效益的有機統(tǒng)一,由此而形成的一種經營理念及其所實施的一系列新型管理活動。四、流程再造 流程再造是一種企業(yè)活動，內容為從根本重新而徹底地去分析與設計企業(yè)程序，并管理相關的企業(yè)變革，以追求績效，并使企業(yè)達到戲劇性的成長。企業(yè)再造的重點在于選定對企業(yè)經營極為重要的幾項企業(yè)程序加以重新規(guī)劃，以求其提高營運之效果。目的在為了對于成本、品質、對外服務和時效上達到重大改進。流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務流程，而核心思想是要打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。隨著互聯網對重構完整的價值鏈的要求越來越高，品牌之間的競爭和對抗將日益淡化，取而代之的是關于公司價值鏈的強度和效率之間的競爭。公司必須大量投資、謹慎管理、保護和持續(xù)對資產進行改良。擁有能夠保持第一位的客戶關系、快速反應并參與客戶需求的動態(tài)價值鏈的公司將成為贏家。流程合作就是將業(yè)務流程作為一套離散的任務在多個資源（人、商業(yè)組織、公司）之間共享，這些任務的分配既可以在事先達成一致，也可以根據規(guī)則和資源能力實時協(xié)商完成。流程合作涉及反復進行的協(xié)商式業(yè)務流程的兩方或更多方，該流程在本質上更具關系性，而非交易性。企業(yè)的管理應該是流程驅動的管理，一貫實施流程管理，而且管理得比較得當的企業(yè)，確實可以在日常的管理過程中，適時對流程進行修正、調適，所以，這種企業(yè)的流程往往適應性比較強，流程的設置和運行也要科學得多，但這并不意味著，它們就不需要對流程進行再造。如果客戶的需求和市場發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的生意模式要實現根本性的變革，流程就必須要再造。例如，戴爾公司推行的直銷模式，如果在IBM公司的傳統(tǒng)流程上套用，恐怕就難以產生預期效果，但是IBM公司的傳統(tǒng)流程對于自身奉行的生意模式卻是有效的。另外，流程再造的目的也是要通過對企業(yè)和產業(yè)流程的梳理、精簡，來實施流程化管理。流程再造的成功有幾大關鍵：1．遵循循序漸進的原則 （1）建立一個良好的信息工作平臺。利用IT手段建立信息共享平臺，實現信息從以往的縱向傳播轉向縱橫向的結合傳播，以信息為動力實現企業(yè)資源的整合。（2）要實現企業(yè)管理思想的轉變。必須樹立具有個性的管理思想，打破以條塊分割的職能管理思想，實現整體流程的再造和管理。（3）具備系統(tǒng)的觀點，把握整體流程的最優(yōu)化原則。企業(yè)在流程再造的過程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，不是要求每個環(huán)節(jié)都是最優(yōu)的。（4）充分發(fā)揮個人在群體中的主觀能動性的原則。企業(yè)應充分調動員工的積極性支持企業(yè)的變革。2．吸納全體組織成員的參與企業(yè)往往會聘請外部的咨詢人員，利用其豐富的專業(yè)知識和客觀公正的立場來設計和推動方案實施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規(guī)范和價值觀。3．嚴刑峻法在組織比較保守的情況下，流程的變革往往是因為外界環(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應變式、強制式、自上而下。因此，必須打破傳統(tǒng)的感情因素，由人治轉變?yōu)榉ㄖ危@也是流程再造能否成功的最關鍵性因素。流程再造如果成功，將給企業(yè)帶來高回報高收益，但是流程再造的高風險性也不容忽視。企業(yè)內部流程種類眾多，構成復雜，不能指望在一夜之間將原有流程全盤推翻，廢舊立新。流程再造啟動之初就全面推行，往往將超出企業(yè)和員工的承受能力，容易遭到組織本能的反抗。而且，四面開花，也不利于企業(yè)集中精力、時間和資源，戰(zhàn)線太長，幅度太寬，都可能使得企業(yè)資源分配不當，顧此失彼。另外，全面同步地推行流程再造可能造成
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