企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理分析(參考版)
2025-06-25 01:31本頁(yè)面
【正文】 如果沒(méi)有一種很好的管理運(yùn)行方式和盈利模式將這些要素結(jié)合在一起，再出色的技術(shù)也會(huì)失敗。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就綜合在客戶（ Customer）、質(zhì)量（Quality）、時(shí)間（Time）、成本（Cost）和服務(wù)（Service）等關(guān)鍵要素的指標(biāo)體系上，這些反映了企業(yè)實(shí)際的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。成功的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式與現(xiàn)存的運(yùn)營(yíng)模式相比在本質(zhì)上是一種創(chuàng)造價(jià)值的更好的方法。在業(yè)界，VMI模式也被稱為“黑手黨提案”，《老板》雜志表示這種模式吸引著客戶去大規(guī)模開(kāi)店，而閉店率卻大幅下降，這也再次驗(yàn)證了在生產(chǎn)時(shí)期，不僅有過(guò)剩的危機(jī)，更可以找到品牌發(fā)展的契機(jī)，整體庫(kù)存率控制在25%左右。例：某著名服裝品牌采取的就是賣(mài)方管理庫(kù)存模式。按照服裝企業(yè)的慣例，一般品牌正常銷(xiāo)售（指的是最低零售折扣在5折以上）庫(kù)存率在35%45%之間，這些庫(kù)存基本分布：一是品牌廠家，庫(kù)存15%20%（按照?qǐng)?zhí)行15%退貨率，外加備貨）；二是區(qū)域總代理，庫(kù)存5%10%；三是加盟商，庫(kù)存占到10%15%左右。也就是說(shuō)要把銷(xiāo)售做到最大化，就一定需要一定的庫(kù)存作為緩沖，沒(méi)有緩沖就沒(méi)有業(yè)績(jī)，零庫(kù)存是不可能的。（限制理論，是指的是物理系統(tǒng)中的最薄弱環(huán)節(jié)決定整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出或者效率。生產(chǎn)商認(rèn)為“當(dāng)下國(guó)際流行款式在國(guó)內(nèi)一線城市賣(mài)不動(dòng)之后，可以放到二線、三線城市去賣(mài)”，如此只能導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓，因?yàn)樗麄兒雎粤嘶ヂ?lián)網(wǎng)的力量和作用，也忽視了由于交通等原因造成的消費(fèi)者消費(fèi)理念的快速變化。這導(dǎo)致很多商店銷(xiāo)售的都是上一季的流行款式。這種模式下，真正的需求變成產(chǎn)品需要比較長(zhǎng)的時(shí)間。雖然一些品牌商給代理商建立了一些調(diào)撥的途徑，但由于沒(méi)有系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)分析，對(duì)代理商的庫(kù)存有效減少?zèng)]有起到真正的作用。訂貨不準(zhǔn)確的首要原因是。(七) 庫(kù)存管理的常見(jiàn)問(wèn)題及解決方法第一、銷(xiāo)售計(jì)劃不正確，很多代理商去訂貨的時(shí)候沒(méi)有銷(xiāo)售計(jì)劃?！鹅`創(chuàng)軟件》采取流程化管理，將任務(wù)按照崗位設(shè)置分解，所有操作員的權(quán)限和視圖都可以靈活配置。對(duì)于電子商務(wù)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，提高協(xié)同工作效率；保護(hù)敏感資料；深層挖掘業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等變得尤為重要，而這些都不是銷(xiāo)售平臺(tái)所能提供的。針對(duì)電子商務(wù)的行業(yè)獨(dú)特性，開(kāi)發(fā)適合電子商務(wù)網(wǎng)站庫(kù)存管理的專門(mén)系統(tǒng)流程必不可少，在這一方面，行業(yè)聲譽(yù)較高的有網(wǎng)店管家，經(jīng)過(guò)8年的時(shí)間開(kāi)發(fā)，網(wǎng)店管家為淘寶大賣(mài)家的一致選擇，為4000多個(gè)賣(mài)家提供庫(kù)存管理服務(wù)，其中淘寶賣(mài)家2600多家。庫(kù)存量過(guò)小所產(chǎn)生的問(wèn)題：造成服務(wù)水平的下降，影響銷(xiāo)售利潤(rùn)和企業(yè)信譽(yù)；造成生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過(guò)程的正常進(jìn)行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過(guò)程的均衡性和裝配時(shí)的成套性。（五）意義在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需求的前提下，使庫(kù)存量經(jīng)常保持在合理的水平上；掌握庫(kù)存量動(dòng)態(tài)，適時(shí)，適量提出訂貨，避免超儲(chǔ)或缺貨；減少庫(kù)存空間占用，降低庫(kù)存總費(fèi)用；控制庫(kù)存資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。在有限的場(chǎng)地廠房?jī)?nèi)，放置多余的物料或零散堆放造成擁擠。對(duì)那些容易風(fēng)化、生銹、破碎及體積大的物品則必要時(shí)再購(gòu)進(jìn)，或盡量少存。（11）為了防止物料陳舊。（10）為了縮短物料供應(yīng)周期。（9）改善物料搬運(yùn)效率。（8）縮短生產(chǎn)周期。（7）促進(jìn)生產(chǎn)防止庫(kù)存不足。庫(kù)存保存多會(huì)積壓資金，庫(kù)存不足也會(huì)造成資金浪費(fèi)，唯有適當(dāng)保存庫(kù)存才能獲得有效的營(yíng)運(yùn)。這部分金額的增大給資金運(yùn)轉(zhuǎn)造成很大壓力，使經(jīng)營(yíng)效率惡化。庫(kù)存費(fèi)用每年約需要庫(kù)存總額的 24% 到 25%。（4）節(jié)省庫(kù)存費(fèi)用。（2）保有最小庫(kù)存量，保證銷(xiāo)售流動(dòng)能順利進(jìn)行，使庫(kù)存產(chǎn)品量達(dá)到不致存量不足的最小限度，避免積壓資金。如果有多余的資材長(zhǎng)期積壓，對(duì)資金的正常運(yùn)行來(lái)講是最頭疼的事。由于減少了需求的不確定性和應(yīng)對(duì)突發(fā)事件所產(chǎn)生的高成本，整個(gè)系統(tǒng)都可以從中獲益。在配送系統(tǒng)的上游，通過(guò)銷(xiāo)售點(diǎn)提供的信息和零售商提供的的庫(kù)存狀況，供應(yīng)商能夠更加靈敏地掌握消費(fèi)市場(chǎng)變化，銷(xiāo)售點(diǎn)匯總信息使整個(gè)系統(tǒng)都能靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)；在系統(tǒng)另一端，銷(xiāo)售點(diǎn)通過(guò)整個(gè)系統(tǒng)的可視性可以更加準(zhǔn)確的控制資金的投入和庫(kù)存水平。（三）聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI）聯(lián)合庫(kù)存管理是介于供應(yīng)商管理庫(kù)存和客戶管理之間的一種庫(kù)存管理方式，顧名思義，就是由供應(yīng)商與客戶共同管理庫(kù)存，進(jìn)行庫(kù)存決策。（二）客戶管理庫(kù)存(CMI)相對(duì)于VMI，CMI(Custom Managed Inventory)是另外一種和它相對(duì)的庫(kù)存控制方式，配送系統(tǒng)中很多人認(rèn)為，按照和消費(fèi)市場(chǎng)的接近程度，零售商在配送系統(tǒng)中由于最接近消費(fèi)者，在了解消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣方面最有發(fā)言權(quán)，因此應(yīng)該是最核心的一環(huán)，庫(kù)存自然應(yīng)歸零售商管理。通過(guò)庫(kù)存分析，為管理及決策人員提供庫(kù)存資金占用情況、物資積壓情況、短缺/超儲(chǔ)情況、ABC分類情況等不同的統(tǒng)計(jì)分析信息．通過(guò)對(duì)批號(hào)的跟蹤，實(shí)現(xiàn)專批專管，保證質(zhì)量跟蹤的貫通。五、庫(kù)存管理 庫(kù)存管理系統(tǒng)是生產(chǎn)、計(jì)劃和控制的基礎(chǔ)。在推開(kāi)的同時(shí)及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷矯正再造方向。在推行流程再造的最初階段，應(yīng)該選擇那些最可能獲得階段性收益、再造難度相對(duì)較小、周期相對(duì)較短或者是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程，作為首批再造對(duì)象，使員工能夠盡早通過(guò)對(duì)比，看到再造成果，事實(shí)勝于雄辯，盡快取得成效，可以有效緩解員工的疑懼心理，化解組織的本能抗拒，逐漸營(yíng)造變革文化氛圍，吸引員工積極參與變革。而且，四面開(kāi)花，也不利于企業(yè)集中精力、時(shí)間和資源，戰(zhàn)線太長(zhǎng)，幅度太寬，都可能使得企業(yè)資源分配不當(dāng)，顧此失彼。企業(yè)內(nèi)部
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