【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的8到9個(gè)月之后，出現(xiàn)了關(guān)鍵知識(shí)員工的離職問題。下面的訪談資料充分說明了這一點(diǎn)：　　“今年4月份到5月份，原設(shè)計(jì)院來的那8個(gè)設(shè)計(jì)人員都是膨脹機(jī)生產(chǎn)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵人員，結(jié)果，走了3個(gè)人。他們?cè)瓉碛稍O(shè)計(jì)院來新組建公司就有點(diǎn)勉強(qiáng)，對(duì)公司前景有疑慮、不樂觀；他們?cè)谠O(shè)計(jì)院，高高在上，到了合并的企業(yè)后，感覺好像下放到車間了；其他部門的人員也沒有認(rèn)同和接納他們；這樣，他們心理感受不好。他們的離職明顯影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作?！薄　∵@表明新合并的組織慢慢形成主流規(guī)范和文化，而這些規(guī)范和文化又在對(duì)合并的知識(shí)員工進(jìn)行重新選擇。　　總之，上述資料顯示，第一，案例企業(yè)的后并購(gòu)過程實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)了新并購(gòu)組織一方面在慢慢形成和完善新組織結(jié)構(gòu)、新管理體系和新組織理念及文化，另一方面又用這些新形成的組織結(jié)構(gòu)、體系和文化重新選擇被合并的知識(shí)員工。這一過程充分體現(xiàn)出ASA模型中的選擇過程。第二，后并購(gòu)過程中，組織中近一半的關(guān)鍵設(shè)計(jì)類知識(shí)員工離職了。原因是來自其他企業(yè)知識(shí)員工所形成的主流觀念和文化不能認(rèn)同和接納這些員工的行為和習(xí)慣；同時(shí)，他們感覺自身地位下降了；并且對(duì)重組后的公司前景也仍存疑慮和擔(dān)心?？傊?，案例企業(yè)的后并購(gòu)階段充分體現(xiàn)出ASA模型中選擇過程的特征：原來自不同企業(yè)知識(shí)員工間的沖突和關(guān)鍵知識(shí)員工的離職成為該階段知識(shí)員工整合的核心風(fēng)險(xiǎn)；并且并購(gòu)決策階段(吸引階段)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)——擔(dān)心等消極心理反應(yīng)也成為促成知識(shí)員工離職的一個(gè)因素?！　?4)階段3—心理并購(gòu)階段—磨合階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)及其成因。案例企業(yè)心理并購(gòu)階段，即磨合階段，約在正式并購(gòu)1年之后的延伸時(shí)間里，該階段知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)的資料主要通過T2階段(2010年8月下旬)的追蹤調(diào)研獲取?！　“咐髽I(yè)在重組后盡快建立和完善了組織結(jié)構(gòu)，并就人力資源和財(cái)務(wù)資源進(jìn)行了高水平的整合，隨著原來自不同企業(yè)的員工間沖突和部門間矛盾的發(fā)生、應(yīng)對(duì)策略的探索以及生產(chǎn)任務(wù)的聚焦，知識(shí)員工間的彼此不理解和沖突在逐漸減少，公司整合的任務(wù)慢慢轉(zhuǎn)移到提高對(duì)新組織的認(rèn)同和形成“我們大家一起”的概念上。正如調(diào)研資料所顯示：　　“合并后，隨著時(shí)間的推移，大家的不理解和沖突慢慢少了，我們也很注重讓大家感覺是一個(gè)公司的。我們的理念是：抓牢一大部分，讓其他人跟上；不管原來來自哪個(gè)企業(yè)，都一視同仁。我們現(xiàn)在更面對(duì)市場(chǎng)，讓大家有面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)”?！　∪欢?，在將整合任務(wù)聚焦在“讓大家感覺是一個(gè)公司”上之后，有一些問題仍然較難解決，下面的調(diào)研資料明確說明了這點(diǎn)：　　“目前我們部門間協(xié)作雖然好些了，但還是存在一些沖突。如技術(shù)開發(fā)部門與我們生產(chǎn)供應(yīng)部門(原生產(chǎn)部)間的沖突。他們?cè)O(shè)計(jì)人員都不尊重技術(shù)工人，認(rèn)為搞生產(chǎn)的都是‘土包子’。我們工人加班都沒有加班費(fèi)，沒有什么條件；但是，他們加班還要條件。他們內(nèi)心里還沒有將A公司作為自己的組織。另外，我們與總裝部(原質(zhì)檢部)也有些競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。總裝部裝不好就說我們生產(chǎn)的零件不好或者設(shè)計(jì)的不好，不說自己裝配的不好。總之，我們3個(gè)部門間都互相不信任，并推托責(zé)任，這明顯影響了生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量”?！　∮缮鲜鲑Y料發(fā)現(xiàn)：第一，心理并購(gòu)階段典型反映了知識(shí)員工間彼此磨合和適應(yīng)的過程，體現(xiàn)了ASA模型中的磨合過程。當(dāng)成功磨合后，原來自不同組織的知識(shí)員工就會(huì)形成“我們”的概念，進(jìn)而真正達(dá)到心理并購(gòu)。第二，原來自不同企業(yè)的知識(shí)員工間和部門間仍然存在一定沖突，彼此間缺乏信任、尊重和支持。彼此的了解雖然在增進(jìn)，但相互間信任的建立卻需要較長(zhǎng)的時(shí)間。第三，大家雖然面對(duì)共同的生產(chǎn)任務(wù)，但卻不能完全從過去的組織、習(xí)慣和流程中走出來，進(jìn)而進(jìn)入新重組的組織，還沒有從內(nèi)心里將新重組的A公司當(dāng)作自己的組織，即缺乏對(duì)新組織的認(rèn)同。第四，這種彼此間信任和對(duì)新組織認(rèn)同的缺失會(huì)明顯影響到知識(shí)員工間和部門間的合作，進(jìn)而影響生產(chǎn)績(jī)效?？傊谛睦聿①?gòu)階段充分體現(xiàn)出磨合階段的特征：該階段知識(shí)員工整合的主要風(fēng)險(xiǎn)為知識(shí)員工間信任的難以構(gòu)建和對(duì)新組織認(rèn)同的難以形成?！　?5)小結(jié)?？偨Y(jié)針對(duì)縱向案例1的分析結(jié)果具體如表3?！　∮杀?可以發(fā)現(xiàn)：第一，案例企業(yè)的并購(gòu)決策階段充分反映了ASA模型中吸引階段的特征；該階段知識(shí)員工整合的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)為普遍存在的消極心理反應(yīng)；其主要由知識(shí)員工關(guān)于并購(gòu)信息的有限性和并購(gòu)事件不確定性特征所導(dǎo)致。第二，后并購(gòu)階段則反映出ASA模型中選擇階段的典型特征；案例企業(yè)進(jìn)行了高水平的人力資源整合，該階段的核心風(fēng)險(xiǎn)為原來自不同企業(yè)的知識(shí)員工間的沖突和關(guān)鍵知識(shí)員工的離職；其主要由合并各方知識(shí)員工間的文化差異所導(dǎo)致。第三，心理并購(gòu)階段典型反映出ASA模型中磨合階段的特征；該階段知識(shí)員工整合的核心風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為原來自不同企業(yè)間知識(shí)員工信任的缺失和對(duì)重組后新組織認(rèn)同的缺失；其主要是由合并各方知識(shí)員工間的文化差異所導(dǎo)致。這種彼此信任和對(duì)新組織認(rèn)同的缺失明顯影響了生產(chǎn)績(jī)效。第四，前一階段的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)會(huì)傳動(dòng)影響后階段的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)。第一階段的消極心理反應(yīng)會(huì)影響第二階段的沖突和離職問題，而第二階段的沖突問題則會(huì)繼續(xù)影響第三階段的信任和組織認(rèn)同缺失問題。而這恰恰體現(xiàn)了ASA模型所強(qiáng)調(diào)的3個(gè)階段的連接性特征?！　　狟1公司并購(gòu)B2有限公司案例在并購(gòu)決策階段—吸引階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)及其成因　　(1)背景。B1公司是美國(guó)的一家上市企業(yè)，是診斷行業(yè)的巨頭，整體收購(gòu)了B2公司的快速診斷業(yè)務(wù)，其收購(gòu)目的是打開中國(guó)市場(chǎng)。主權(quán)交易發(fā)生在2009年4月30日?？焖僭\斷業(yè)務(wù)是B2公司發(fā)展比較成熟的一個(gè)業(yè)務(wù)。B2公司老總在理性權(quán)衡后，認(rèn)為這一業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿Σ淮螅虼艘?億美元的價(jià)格賣出。B2有限公司的銷售部，稱為中國(guó)營(yíng)銷部，共有55人，其中32人為專業(yè)人員和管理人員，其他為負(fù)責(zé)相關(guān)流程性事務(wù)工作的內(nèi)勤人員。中國(guó)營(yíng)銷部有一位部長(zhǎng)，是公司副總級(jí)別，全權(quán)負(fù)責(zé)營(yíng)銷部事務(wù)；部長(zhǎng)下面設(shè)有兩位經(jīng)理；經(jīng)理下面設(shè)立區(qū)域主管8到9人；區(qū)域主管下面直接就是銷售代表或者銷售人員。中國(guó)營(yíng)銷部實(shí)力很強(qiáng)，人員和業(yè)務(wù)都很棒，主要針對(duì)快速診斷這一業(yè)務(wù)；B1公司要開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)需要高質(zhì)量的營(yíng)銷隊(duì)伍，因此B2公司整體被收購(gòu)?！　∮缮鲜霾①?gòu)背景可見，B1對(duì)B2快速診斷業(yè)務(wù)的并購(gòu)目的是進(jìn)行市場(chǎng)開拓和創(chuàng)新，屬于創(chuàng)業(yè)型并購(gòu)；B1全面并購(gòu)了B2的中國(guó)營(yíng)銷部，而該營(yíng)銷部的大多數(shù)人員為專業(yè)和管理人員，那么，知識(shí)員工的整合就會(huì)成為一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)。這一背景為分析知識(shí)員工的整合風(fēng)險(xiǎn)問題奠定了良好基礎(chǔ)。另外，本研究在該企業(yè)正式并購(gòu)儀式舉行后的第4天，即在2009年5月4日就對(duì)并購(gòu)事件進(jìn)行了調(diào)研，這樣，有利于及時(shí)并準(zhǔn)確捕捉并購(gòu)決策階段，即吸引階段的知識(shí)員工整合的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)?！　?2)案例企業(yè)并購(gòu)決策階段—吸引階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)及其成因分析。從2008年下半年開始，各種關(guān)于并購(gòu)的議論就逐漸增多，被并購(gòu)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員也多次談到并購(gòu)問題。雖然營(yíng)銷部成員都一致認(rèn)為他們業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，并且將自己的業(yè)務(wù)做得更好肯定沒有錯(cuò)；但是，所有知識(shí)員工也存在很多擔(dān)心，下面針對(duì)營(yíng)銷部管理者的調(diào)研資料充分概括了這些擔(dān)憂：　　“一是業(yè)務(wù)模式的擔(dān)心。我們自己有成熟的、扎根于中國(guó)的業(yè)務(wù)方式，新公司也許會(huì)根據(jù)自己的要求和發(fā)展來改變我們的模式，這樣就會(huì)存在接受和適應(yīng)的痛苦及過程。二是人員以及組織架構(gòu)上的擔(dān)心。目前看來，沒有裁減任何人員；但1年過渡期后新公司也許會(huì)根據(jù)自己的需要而裁減人員，這是很多員工都會(huì)擔(dān)心的問題，這的確會(huì)讓員工感覺有壓力。三是管理層對(duì)自己職位的擔(dān)心。目前根據(jù)約定會(huì)保留原來的職位和待遇，但1年不變的期滿后，肯定會(huì)有組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，管理層人員就會(huì)擔(dān)心可能的變更。四是一般員工對(duì)既有利益和未來發(fā)展的擔(dān)心。另外，對(duì)文化的交融問題也比較擔(dān)心。新公司的管理理念是全新的，特別強(qiáng)調(diào)制度和條理化，未來要適應(yīng)這樣一種風(fēng)格和思路都較難”。　　由上可見，在正式并購(gòu)儀式發(fā)生前以及剛剛發(fā)生時(shí)，盡管被并購(gòu)人員了解到并購(gòu)后1年內(nèi)不會(huì)發(fā)生大的變化，他們自身的業(yè)務(wù)能力也很強(qiáng)，但是由于被并購(gòu)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理人員、專業(yè)人員和相關(guān)員工一方面認(rèn)為被并購(gòu)到新組織后，在管理理念、管理體系、任務(wù)安排、工作流程等方面肯定要發(fā)生變化；另一方面，他們對(duì)并購(gòu)1年后的可能變化又不可能全面了解和預(yù)知，因此，無論知識(shí)員工還是一般員工都會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)的可能變化、自身利益的可能被影響以及管理理念的可能改變而擔(dān)心，進(jìn)而有一種不確定感和壓力感。正如一位區(qū)域營(yíng)銷經(jīng)理所說：“我感覺沒底，不知道未來會(huì)怎么發(fā)展，是什么樣的走向？目前在這些方面也僅有小道消息，我或者我們對(duì)未來還是有些擔(dān)憂的?！边@一方面表明，并購(gòu)決策階段體現(xiàn)出吸引過程的特征，即知識(shí)員工評(píng)判自身與組織的匹配度；并且在該過程，大多數(shù)知識(shí)員工都認(rèn)為自身與組織有一定的匹配度；另一方面表明，知識(shí)員工普遍會(huì)存在消極心理反應(yīng)，而這種消極心理反應(yīng)就成為知識(shí)員工有效整合的可能障礙，因?yàn)楫?dāng)這種壓力感和擔(dān)心不能及時(shí)得到緩解或者消除，就可能造成員工的離職或者形成對(duì)并購(gòu)方的排斥和敵意?？偨Y(jié)該案例的分析結(jié)果具體見表4?！　】傊?，案例企業(yè)在吸引過程，知識(shí)員工在認(rèn)為自身能夠勝任新組織相應(yīng)崗位的同時(shí)，也普遍存在擔(dān)心、不確定感和壓力感等消極心理反應(yīng)；而這種消極心理反應(yīng)就構(gòu)成該階段的關(guān)鍵整合風(fēng)險(xiǎn)?！　　狢1有限公司并購(gòu)C2有限公司案例在后并購(gòu)階段—選擇階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)及其成因　　(1)背景。C2有限公司，是一家中小型民營(yíng)企業(yè)，主要研制和生產(chǎn)電測(cè)量?jī)x表及相關(guān)自動(dòng)化系統(tǒng)。該公司一直經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)，但在2006年5月公司發(fā)展不順利，因此，公司老總就決定賣掉公司。C1有限公司是一家以投資為主的公司。2007年3月他們找到了C2，認(rèn)為C2的業(yè)務(wù)不錯(cuò)，可以進(jìn)一步發(fā)展。2007年12月30日正式收購(gòu)了C2，交易額為3億元。并購(gòu)后的條件是對(duì)留在公司不走的人員都保證工資不低于原來的工資。C2有限公司是知識(shí)密集型企業(yè)，公司研發(fā)人員就有120多位。　　由并購(gòu)背景可以發(fā)現(xiàn)，C1有限公司并購(gòu)C2有限公司的目的是投資發(fā)展一個(gè)新業(yè)務(wù)，屬于創(chuàng)業(yè)型并購(gòu)；并且，被并購(gòu)企業(yè)是技術(shù)密集性型企業(yè)，知識(shí)員工是其核心員工，這樣，知識(shí)員工整合問題就成為并購(gòu)中的一個(gè)關(guān)鍵問題。另外，該案例企業(yè)在正式并購(gòu)后，并購(gòu)公司就派來了高層領(lǐng)導(dǎo)，2008年3月就確定了新體制，開始了全面整合。本研究者在2009年7月，即在整合工作進(jìn)行1年零4個(gè)月后，調(diào)研了該企業(yè)，這樣，在該時(shí)間段的調(diào)研能夠保證充分獲取后并購(gòu)階段知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)資料。　　(2)案例企業(yè)并購(gòu)融合階段—選擇階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)及其成因分析。案例企業(yè)從2008年3月開始全面整合，2008年一年時(shí)間為整合的關(guān)鍵時(shí)間段。2009年體系構(gòu)建基本完成，人員和其他相關(guān)工作流程都基本穩(wěn)定了。因此，并購(gòu)融合階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在2008年1年中。而2008年對(duì)案例企業(yè)的知識(shí)員工而言，其突出問題就是離職?！　〔①?gòu)后，并購(gòu)方主動(dòng)辭退40多位無所事事的人。但公司在2008年的知識(shí)員工主動(dòng)離職率特別高，達(dá)40%到50%，其中研發(fā)人員主動(dòng)離職的最多，銷售主管也走了較多。調(diào)研時(shí)，公司有600多人，其中僅100多名老員工。下面是調(diào)研被并購(gòu)公司研發(fā)中心軟件部經(jīng)理所獲取的關(guān)于研發(fā)部人員離職的資料：　　“2007年12月正式被并購(gòu)后，有不少研發(fā)人員走了，其中2008年一年研發(fā)部人員走的最多。原來120多個(gè)研發(fā)人員，到2008年底加上新招的，就還有90多個(gè)。2008年之所以走的多，原因主要有如下幾個(gè)方面：一是新老總對(duì)研發(fā)架構(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)整。原來研發(fā)部門的運(yùn)作體系是以產(chǎn)品為中心，是基于個(gè)人而非基于流程，一個(gè)人也許對(duì)整個(gè)流程都清楚，這樣就容易出現(xiàn)個(gè)人英雄主義。并購(gòu)后的運(yùn)作則以流程為中心，強(qiáng)調(diào)分工。這樣，如果個(gè)別技術(shù)人員離職了，可以較容易進(jìn)行重新招聘。改革后，有些人不適應(yīng)，就離開了。二是在薪資上，研發(fā)部成員期望并購(gòu)后的工資會(huì)更高，因?yàn)檎麄€(gè)電表行業(yè)走勢(shì)很好；但新老總卻認(rèn)為那些真正想為公司努力做下去的人才會(huì)得到加薪。這樣，有些人等不及就走了。三是外面同行企業(yè)挖人也很厲害，這使得外面充滿了機(jī)會(huì)，這樣走的人就比較多。今年(2009年)就很穩(wěn)定了，我們技術(shù)中心就走了一個(gè)人，他是主動(dòng)離職，原因是自己想出去創(chuàng)業(yè)”?！　∮缮鲜鲑Y料可以發(fā)現(xiàn)：在2008年并購(gòu)融合的關(guān)鍵一年里，公司知識(shí)員工的離職很普遍，第一個(gè)原因是管理制度和研發(fā)流程變革而導(dǎo)致的知識(shí)員工的不適應(yīng)；第二個(gè)原因是高報(bào)酬期望的落空；第三個(gè)原因是外部同行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性吸引技術(shù)研發(fā)人員而造就較多就業(yè)機(jī)會(huì)。這樣，以內(nèi)部因素的影響為關(guān)鍵，輔之以外部環(huán)境的影響，進(jìn)而使公司知識(shí)員工的離職問題異常突出。當(dāng)進(jìn)入2009年新管理體系運(yùn)行基本穩(wěn)定、員工基本穩(wěn)定在各自崗位上時(shí)，后并購(gòu)階段就基本結(jié)束了。這表明：第一，知識(shí)員工根據(jù)并購(gòu)契約一同進(jìn)入新并購(gòu)組織后，被新并購(gòu)組織所構(gòu)建的結(jié)構(gòu)體系、管理體系和文化體系進(jìn)行了直接的重新甄選，那些不匹配的就大量被動(dòng)或者主動(dòng)離開了組織，這完全體現(xiàn)了ASA模型中選擇過程的特征。第二，案例企業(yè)基于并購(gòu)整合階段的選擇過程的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)明顯體現(xiàn)為知識(shí)員工的主動(dòng)離職。總結(jié)該案例的分析結(jié)果具體見表5?！　　狣1集團(tuán)并購(gòu)D2有限公司案例在心理并購(gòu)階段—磨合階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)及其成因　　(1)背景。D1集團(tuán)公司是一家國(guó)有企業(yè)，2005年以前一直經(jīng)營(yíng)很好。除了旅游業(yè)務(wù)和煉鋼業(yè)務(wù)外，還有景區(qū)開發(fā)業(yè)務(wù)。而D2有限公司隸屬于招商局，成立于1989年，發(fā)展得很好，2005年被并購(gòu)前已經(jīng)達(dá)到年?duì)I業(yè)額4億元，純利潤(rùn)有7000多萬元。主要有旅游和公交運(yùn)輸業(yè)務(wù)。2005年，根據(jù)相關(guān)政策，國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)要進(jìn)行重組，但關(guān)于與誰重組，給予企業(yè)一定的選擇權(quán)。在該背景下，D1公司于2005年7月正式收購(gòu)了D2公司的旅游業(yè)務(wù)。就D1的收購(gòu)目的而言，是為了進(jìn)一步拓展旅游業(yè)務(wù)和旅游市場(chǎng)，因此也屬于創(chuàng)業(yè)型并購(gòu)?！　?005年D2公司的旅行社業(yè)務(wù)有200多人，被D1收購(gòu)后，約40人去了D1中的旅游網(wǎng)，約100多人去了D1的旅行社。這些人員多為專業(yè)市場(chǎng)人員、管理人員和旅游專業(yè)人員。而目前(2010年8月)前者剩下約30人，后者剩下約50多人。可見，并購(gòu)后的知識(shí)員工整合問題突出。本文研究者在2010年8月，即在并購(gòu)后的5年，調(diào)研了該企業(yè)，這一時(shí)間段的調(diào)研能夠保證充分獲取心理并購(gòu)階段—磨合階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)資料。　　(2)案例企業(yè)心理并購(gòu)階段—磨合階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)及其成因分析。案例企業(yè)心理并購(gòu)階段，即磨合階段，約在并購(gòu)1年后開始，持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)