【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 有哪些設(shè)備必須增加。財(cái)務(wù) 部門則按合作開(kāi)發(fā)模式進(jìn)行工作，為不同的選擇方案提供財(cái)務(wù)分析資料。 可惜的是，這幾項(xiàng)活動(dòng)都沒(méi)有來(lái)得及取得結(jié)果。在分析工作還在進(jìn)行時(shí)，由于營(yíng)銷部門不知道是否會(huì)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以致于訂貨減少，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷售情況直線下滑。最終，投資銀行介入，接管了企業(yè)的管理部門，結(jié)果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開(kāi)了這家企業(yè)。 盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無(wú)疑問(wèn)是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想 —— 只要收集到足夠的信息，企業(yè)中對(duì)于策略和價(jià)值的基本分歧就可以消除，而決策也會(huì)變得輕而易舉。這種不考慮調(diào)研時(shí)間的決定，在絕大多數(shù)情況下都是不 可能發(fā)生的。在任何情況下，為解決爭(zhēng)端收集信息的過(guò)程都是需要時(shí)間和資金的。政策性討價(jià)還價(jià)、幫派結(jié)構(gòu)和爭(zhēng)端耗用的時(shí)間、資金，必須與決策的時(shí)間壓力和行動(dòng)的選擇過(guò)程需要時(shí)間及其他資源的事實(shí)取得平衡。 二、政策性行為的產(chǎn)生 員工一般與正式的政策有關(guān)。例如權(quán)力，政策在這方面的爭(zhēng)議大于相互理解。人們通常承認(rèn)存在組織政策，但同時(shí)又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。 為了檢測(cè)你自己對(duì)于組織政策的印象，把表 — 2中的組織決策按照你認(rèn)為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為 1，最小的列為 。 對(duì) 8位管理人員做了這種測(cè)試，結(jié)果 表明，名列前幾位的分別是相互協(xié)作、提升和調(diào)職以及授權(quán)。在這些方面的決策的特點(diǎn)是，缺乏確定的規(guī)則和程序，決策依據(jù)主觀、模糊。名列最后的決策的特點(diǎn)是，政策確定，決策有例可循，決策依據(jù)更加客觀，例如人事政策、雇用、紀(jì)律懲罰等等。 表 — 2組織決策的政策性影響 等級(jí) 1. 提升與調(diào)職 2. 雇用 3. 工資 4. 預(yù)算分配 5. 工具、設(shè)備分配 大量管理資料下載 6. 授權(quán) 7. 相互協(xié)作 8. 人事政策 9. 紀(jì)律處罰 10. 工作評(píng)價(jià) 11. 不滿與抱怨 此外，這項(xiàng)研究還詢問(wèn)管理人員，在他們的組織中政策性行為的地位。一般來(lái)說(shuō)，他 們認(rèn)為，這種行為更多地發(fā)生在高級(jí)管理層，而低級(jí)管理層和非管理工作人員中則較少。 ％的微弱多數(shù)認(rèn)為政策性行為對(duì)組織的效率會(huì)產(chǎn)生不良影響。另一項(xiàng)對(duì) 個(gè)企業(yè)中的 名管理人員進(jìn)行的調(diào)查得到了類似的結(jié)果。 ％以上的管理人員認(rèn)為政策性行為在中高級(jí)管理部門中發(fā)生的機(jī)會(huì)要超過(guò)基層管理部門。此外，這 名管理人員認(rèn)為，政策性行為既有利又有害。表 一 3列出了這些結(jié)果。 這些研究，以及其他一些研究在兩點(diǎn)上通常是一致的： （ 1）盡管政策性行為會(huì)產(chǎn)生消極影響，但是許多人員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，政策性行為是普遍的，而且對(duì)個(gè)體和組織也可能產(chǎn)生積極影 響； （ 2）在高級(jí)管理部門中，政策性行為發(fā)生的可能性超過(guò)中、下級(jí)管理部 門。另一個(gè)有趣的問(wèn)題則涉及組織成員對(duì)政策性行為的歸類。作為主要執(zhí)行人員的典型，高級(jí)職能管理人員和監(jiān)工被要求描述隨機(jī)運(yùn)用組織政策的一般情況。表 一 4概括了他們的回答。注意，信息作為政策性工具來(lái)使用，和本章前面討論的信息作為權(quán)力來(lái)使用，是重復(fù)的。研究人員在表 — 4中敘述道， “ 他們既未得到組織政策的定義，也不詢問(wèn)這些術(shù)語(yǔ)的含義 ” 。管理人員和員工看起來(lái)已經(jīng)明白了組織政策的概念，而實(shí)際上他們對(duì)它的原因和影響根本不了解。 表 — 宰櫓弒浠墓芾碭芯 變化攻 擊、責(zé)備他人信息運(yùn)用形象設(shè)計(jì) /宣傳管理發(fā)展基礎(chǔ)贊揚(yáng)、討好他人權(quán)力聯(lián)盟， 強(qiáng)有力的同盟與影響因素相關(guān) 制定約束 /互惠條件 三、政策性行為的參與 本章深入探討了環(huán)境與結(jié)構(gòu)對(duì)政策性行為的決定程度。盡管個(gè)人來(lái)源和環(huán)境、結(jié)構(gòu)來(lái)源一樣，都是權(quán)力的主要來(lái)源，但是證據(jù)表明，許多個(gè)體更希望在政策性行為中能夠參與。在進(jìn)一步研究之前，請(qǐng)先回答表 — 5中的調(diào)查表。 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 每選擇一項(xiàng) “ 完全 ” 同意 ” ，就給自己加 分。得分超過(guò) 5分，說(shuō)明你具有玩弄權(quán)術(shù)的強(qiáng)烈傾向，比較高的得分還意味著你對(duì)于權(quán)力有強(qiáng)烈的需求。 5分或低于 5分，說(shuō)明你并不傾向干玩弄權(quán)術(shù)，對(duì)權(quán)力也沒(méi)有過(guò)多的需求。 這張調(diào)查 表的目的是用于研究的，并且鼓勵(lì)人們對(duì)于這張名為 “ 政策定位調(diào)查表 ” 而缺乏有提到變化人員的比例 群體 主要執(zhí)行人員 職能管理人員 監(jiān)工 大量管理資料下載 效個(gè)性測(cè)驗(yàn)的科學(xué)性質(zhì)的調(diào)查表進(jìn)行思考。 有些個(gè)性特征是與參與政策性行為的意愿聯(lián)系在一起的，有時(shí)甚至是與運(yùn)用權(quán)力的意愿聯(lián)系在一起的。本章將討論其中的四種特征：權(quán)力需求、權(quán)術(shù)運(yùn)用、場(chǎng)所控制和冒險(xiǎn)傾向。 權(quán)力需求 權(quán)力需求是影響或領(lǐng)導(dǎo)他人的基本愿望或動(dòng)力。權(quán)力需求強(qiáng)烈的個(gè)體，非常希望參與組織的政策性行為。此外，成功的管理人員常常具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求。造成沖擊、控制事件和影響他人的愿望通常是與有效的管理活動(dòng)、公正對(duì)待下屬以及更高的標(biāo)準(zhǔn)等聯(lián)系在一 起的。 案例研究：好心人還是拙劣的老板 弗雷德和普勒都是一家大公司的管理人員。弗雷德是一個(gè)友善的好心人，用大量的時(shí)間和下屬溝通，并為自己的熱情、富于同情心感到自豪。如果下屬要求請(qǐng)假去解決私人問(wèn)題，弗雷德，總會(huì)同意的，盡管他也會(huì)想到公司的規(guī)章制度。 與弗雷德不同，普勒喜歡擺出老板的架勢(shì)，督促下屬完成工作。盡管他的態(tài)度很和藹，但是顯然他不如弗雷德熱情、通人情。他首先考慮的是組織利益。如果下屬因?yàn)閭€(gè)人問(wèn)題請(qǐng)假，普勒會(huì)建議下屬利用休假或請(qǐng)事假來(lái)干這些事情。 哪一個(gè)管理人員更好？很多人會(huì)很快選擇友善寬容的弗雷德。弗雷 德通人情，待人 平等，能理解人。但是像弗雷德這樣的好心人卻常常是拙劣的老板。和普勒相比，他的手 下工作效率低，而且士氣不高。 那么，這是否意味著，權(quán)力需求強(qiáng)烈的管理人員會(huì)對(duì)下屬提出更高的標(biāo)準(zhǔn)？在上面的案例研究中，弗雷德由于過(guò)于希望被人們歡迎，而使下屬的工作效率低下、士氣不振。由于他想和每一個(gè)雇員搞好關(guān)系，他更關(guān)心個(gè)人的情緒，而不太注重使整個(gè)群體工作成績(jī)突出。因此，他待人采取不同的標(biāo)準(zhǔn)，使下屬?zèng)]有公正、平等的感覺(jué)，導(dǎo)致士氣低落。而且，弗雷德不斷變化的決策讓下屬感到無(wú)力控制事情的發(fā)展，而且難以預(yù)測(cè)老板的行為。 強(qiáng)烈的權(quán)力需求的某些表現(xiàn)對(duì)于有效管理而言，并非特別有效。權(quán)力需求一般有兩種不同的形式：個(gè)人權(quán)力和組織權(quán)力。追求個(gè)人權(quán)力的管理人員力求統(tǒng)治他人，認(rèn)為自己比組織更重要。當(dāng)追求個(gè)人權(quán)力的管理人員離開(kāi)以后，整個(gè)工作群體就會(huì)解體。與此相反，追求組織權(quán)力的管理人員表現(xiàn)出一種更易為社會(huì)接受的權(quán)力需求。他們樹立起一種高效工作的風(fēng)氣，并使下屬能夠忠于組織。所以，并非所有的權(quán)力需求的特征都會(huì)形成有效的管理，但是優(yōu)秀的管理人員常常具有影響他人的強(qiáng)烈愿望，并樂(lè)于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色。 權(quán)術(shù)運(yùn)用 尼古拉馬基雅維利（ i）是 世紀(jì)意大利 的哲學(xué)家和政治家，他最著名的著作中包括了一整套獲取和運(yùn)用政府權(quán)力的建議。若干世紀(jì)以后，他的觀點(diǎn)終于和在個(gè)人關(guān)系中運(yùn)用欺詐手段以及機(jī)會(huì)主義者聯(lián)系在一起。因此，馬基雅維利主義者是指那些為個(gè)人目的來(lái)考慮和操縱其他人的人。 權(quán)術(shù)運(yùn)用作為對(duì)待他人的個(gè)性特點(diǎn)或風(fēng)格，是很容易判斷的。喜歡運(yùn)用權(quán)術(shù)的人一般有這樣的特點(diǎn)： （ 1）在個(gè)人交往中運(yùn)用欺詐和蒙騙手段； （ 2）對(duì)其他人的性情懷有一種憤世嫉俗的觀點(diǎn)； （ 3）缺少一般的道德觀念。 舉例來(lái)說(shuō)，在權(quán)術(shù)運(yùn)用測(cè)驗(yàn)中得分很高的人很可能同意下面的一些說(shuō)法： 對(duì)待別人最好的辦法就是 挑他們愛(ài)聽(tīng)的講； 對(duì)任何人完全相信都會(huì)引起麻煩； 大量管理資料下載 除非必要，不要告訴任何人你做事的真實(shí)動(dòng)機(jī)； 巴結(jié)重要人物是很聰明的作法。 馬基雅維利主義者一般能夠很好地操縱他人。他們常常能有效地影響其他人井力圖推動(dòng)和控制社會(huì)影響。在直接沖突中，他們特別擅長(zhǎng)運(yùn)用權(quán)力。所以，喜歡運(yùn)用權(quán)術(shù)的人通常都有參與政策性行為的傾向。 場(chǎng)所控制 如同在第二章中描述的那樣，場(chǎng)所控制是指?jìng)€(gè)體對(duì)影響他們的事件是否處于他們控制之下的確信程度。內(nèi)向場(chǎng)所控制強(qiáng)烈的個(gè)體相信事情會(huì)按照他們的行動(dòng)來(lái)發(fā)展。外向場(chǎng)所控制強(qiáng)烈的個(gè)體則相信有權(quán)勢(shì)的人物、 命運(yùn)或者是機(jī)遇決定了事情的發(fā)展。內(nèi)向的本體更傾向于使用政策性行為，而外向的本體則比較容易放棄對(duì)他人進(jìn)行影響的企圖。這很可能由于內(nèi)向的個(gè)體更傾向于假定他們的努力肯定能取得成功。 冒險(xiǎn)傾向 另一類個(gè)體，有時(shí)是非常明顯的，希望去冒險(xiǎn)，這就是冒險(xiǎn)傾向。有些人盡量回避風(fēng)險(xiǎn)，而另一些人則尋求風(fēng)險(xiǎn)。在很多情況下，尋求風(fēng)險(xiǎn)的人更愿意參與政策性行為。而回避風(fēng)險(xiǎn)的人，由于政策性行為有一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以總是試圖回避這類行為；支持某種勢(shì)力必須要冒被視為反對(duì)另一派勢(shì)力的風(fēng)險(xiǎn)。 因此，有些個(gè)性特征使人們傾向于政策性行為。特別是在下列情 況中，個(gè)體參與政策影響的意圖就會(huì)增加： （ 1）具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求； （ 2）運(yùn)用權(quán)術(shù)的個(gè)人風(fēng)格； （ 3）內(nèi)向場(chǎng)所控制； （ 4）喜歡冒險(xiǎn)。 個(gè)體因素不僅影響政策性行為，而且目前的證據(jù)表明這些因素可能屬于最重要的影響因素的行列。 管理案例：通過(guò)觀察權(quán)力的運(yùn)用來(lái)判斷：電子工程 電子工程公司（ y）位于舊金山半島上。這是一家很年輕、規(guī)模較小的公司，年銷售額約為 萬(wàn)美元。像這個(gè)地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立和管理的。由于這些工程師來(lái)自不同的專業(yè)，例如技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等等，尤其有一些進(jìn)過(guò)商務(wù)學(xué)校，從事財(cái)務(wù)工作 ，所以不必對(duì)權(quán)力的判斷進(jìn)行協(xié)助。 電子工程公司所面臨的決策是，應(yīng)該將額外資金如何在兩個(gè)項(xiàng)目上進(jìn)行分配。兩個(gè)項(xiàng)目都值得干，但是必須確立一個(gè)先后順序。作為夏季工作的一部分，一名學(xué)生已經(jīng)提供了分析結(jié)果，表 — 6中列出了這兩個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)。當(dāng)這名學(xué)生在學(xué)校里不加背景地公布這些數(shù)據(jù)時(shí)，幾乎 ％到 0％的學(xué)生認(rèn)為，應(yīng)該選項(xiàng)目 1。它們的投資報(bào)酬率相同，而項(xiàng)目 1的財(cái)務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷的風(fēng)險(xiǎn)更小。 但是有趣的是，電子工程公司選擇了項(xiàng)目 2作為重點(diǎn)。事實(shí)上，從圖 — 3的形式中清楚地表明了，項(xiàng)目 2在組織中受歡迎的程度。 很少會(huì)出現(xiàn)類似這樣的情況 ，權(quán)力的運(yùn)用與影響如此突出和戲劇化。由營(yíng)銷部門提出的項(xiàng)目之所以被淘汰，主要是由于推薦部門的問(wèn)題。與此同時(shí)，技術(shù)部門提出的項(xiàng)目戰(zhàn)勝了營(yíng)銷部門提供的項(xiàng)目，獲得財(cái)務(wù)上的支持。工程師的權(quán)力，尤其是強(qiáng)調(diào)技術(shù)性的工程師，是十分明確的。 大量管理資料下載 圖 — 3 問(wèn)題 利用本章討論的權(quán)力來(lái)源說(shuō)明為什么電子工程公司選擇了項(xiàng)目 2。 組織如何避免這種決策？ 像這樣的決策 “ 質(zhì)量 ” 會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么樣的長(zhǎng)期影響？出你自己的答案。 管理案例：商務(wù)學(xué)校從不傳授的知識(shí) 9月的一天，比爾阿吉在 0多名員工的面前否認(rèn)，瑪麗坎寧海姆取得的成績(jī)同他與 瑪麗的私人關(guān)系有關(guān)。在此之前很久，瑪麗就已經(jīng)是本德克的熱門人物。很顯然，她的升遷在本德克是迅速而引人注目的。去年 6月，她作為阿吉的執(zhí)行助理加入公司。一年以后，也就是今年 6月，阿吉任命她為行政和公眾事務(wù)副總裁。 3個(gè)月后，她又被提升為戰(zhàn)略計(jì)劃副總裁。由此引發(fā)的紛紛議論最終迫使坎寧海姆在上周辭職了。 再也沒(méi)有比阿吉認(rèn)為對(duì)事情進(jìn)行公開(kāi)討論有助于改變氣氛的想法更錯(cuò)誤的了。他對(duì)職工所做的解釋引發(fā)了新聞報(bào)道的狂潮，使瑪麗立即成為新聞人物。除了兩人之間的戀愛(ài)關(guān)系，作為美國(guó)企業(yè)高層決策人物所有能想象得到的細(xì)節(jié)都遭到了指責(zé)。現(xiàn) 在，不可避免的事情終于發(fā)生了，整個(gè)商界一片興奮。 這是誰(shuí)的責(zé)任？ 在這種男女私情的猜測(cè)掩蓋下的，是當(dāng)前涉及到的最棘手的問(wèn)題?？矊幒Ｄ肥欠袷巧鐣?huì)對(duì)有魁力的女人的偏見(jiàn) —— 認(rèn)為她們成功靠的是心計(jì)而不是智慧 —— 的犧牲品？難道不論智力如何，任何一個(gè)剛從商務(wù)學(xué)校畢業(yè)、年僅 歲的新人，都有資格在經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到數(shù) 億美元的公司的艱苦的結(jié)構(gòu)調(diào)整中擔(dān)任主要的計(jì)劃執(zhí)行人員嗎？阿吉和坎寧海姆的私生活，其他公司管理人員的私生活，是其他人的責(zé)任嗎？一旦這種難堪的爭(zhēng)論公開(kāi)化了，公司應(yīng)該如何處理它？ 坎寧海姆的商務(wù)學(xué)校的同學(xué)對(duì)她的看法是復(fù) 雜的。她準(zhǔn)確而職業(yè)化的風(fēng)格給其中一些人留下了深刻的印象。一位和她在婦女學(xué)生協(xié)會(huì)共事過(guò)的婦女回憶道： “ 對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)對(duì)于自身能力的信心需要一定的時(shí)間，但是瑪麗卻不是這樣的，從一開(kāi)始你就清楚她能完成任務(wù)。 ” 但是她也因此引起了嫉妒，而且沒(méi)有什么朋友。她的一些同學(xué)形容她在計(jì)算和操作方面是 “ 老師的寵兒 ” 。她的學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)秀，并取消了商務(wù)學(xué)校個(gè)人厭惡的那一套術(shù)語(yǔ)。 在本德克，坎寧海姆 6月份的提升使得他們兩人關(guān)系的風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)達(dá)到了高潮，所有的事情都促使這種風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)越演越烈。在共和黨全國(guó)大會(huì)上，對(duì)準(zhǔn)前總統(tǒng)杰拉爾德福特的一 個(gè)電視鏡頭恰好發(fā)現(xiàn)，阿吉和坎寧海姆就坐在他的后面。本德克的一些人們認(rèn)為，阿吉不如以前那樣容易接近了，坎寧海姆對(duì)他日益增長(zhǎng)的影響也無(wú)助于減輕這種看法。她稱自己是阿吉的 “ 改造者 ”和 “ 最值得信賴的朋友 ” ；阿吉稱她是自己 “ 最好的朋友 ” 。然后，阿吉和他 歲的妻子在 8月份離婚了，速度之快連本德克的 大量管理資料下載 高級(jí)管理人員都吃驚不已。 人們?cè)撛趺聪肽?？?jī)蓚€(gè)年輕、有魁力并且沒(méi)有關(guān)系的人一起工作、旅行，甚至呆在同一個(gè)雙人套房里。他們只有一件事可做 —— 這恰好能夠解釋坎寧海姆的快速提升。 “ 什么事也沒(méi)發(fā)生 ” 無(wú)論在邏輯上多么無(wú)可辯駁，這種猜 測(cè)并非事實(shí)。在新聞界聽(tīng)到此事風(fēng)聲以前的幾周，阿吉已經(jīng)謹(jǐn)慎地向本德克的最高管理當(dāng)局和董事會(huì)的執(zhí)行委員會(huì)分別做了解釋。坎寧海姆當(dāng)時(shí)也在場(chǎng)，她提出同意辭職，但是同時(shí)指出這