【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 到較好宣傳 各層管理人員是否都有效制 定計(jì)劃 管理者是否很好的進(jìn)行了授權(quán) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng) 工作崗位任務(wù)是否被清楚地規(guī)定和說明 員工士氣是否高昂 雇員調(diào)動(dòng)和缺勤率是否高 企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)和控制機(jī)制是否有效 市場(chǎng)營(yíng)銷 是否對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分 企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是否進(jìn)行了合理定位 企業(yè)地市場(chǎng)份額是否在擴(kuò)大 目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟(jì) 企業(yè)是否 擁有有效的銷售組織 公司是否進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研 產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好 公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)是否適當(dāng) 公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略 市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和預(yù)算是否有效？ 1企業(yè)營(yíng)銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓(xùn)和擁有足夠的經(jīng)驗(yàn) 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 財(cái)務(wù)比率分析表明企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)是什么 是否可以籌集到所需要的短期資金 是否可以通過借債或發(fā)行 股票而籌集到所需要的長(zhǎng)期資金 是否有足夠的流動(dòng)資金 企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效 企業(yè)的股息分配政策是否合理 與投資者和股東是否有良好的關(guān)系 財(cái)務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過良好的培訓(xùn) 生產(chǎn)運(yùn)作 原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理 設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器及辦公場(chǎng)所是否處于良好狀況 庫(kù)存控制政策與程序是否有效 質(zhì)量控制政策與程序是否有效 設(shè)施、資源和市場(chǎng)的布局是否符合戰(zhàn)略要求 企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力 企業(yè)研發(fā) 公司是否擁有充足的研發(fā)設(shè)施 利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟(jì) 企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任 研究與開發(fā)資源是否得到有效配置 是否有足夠的管理信息與計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效 當(dāng)前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競(jìng)爭(zhēng)力 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng) 公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行決策 企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位 信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新 各功能領(lǐng)域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息 是否有進(jìn)入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令 企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競(jìng)爭(zhēng)公司的信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)是否便于使用 信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計(jì)算機(jī)培訓(xùn) 公司的信息系統(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn) 長(zhǎng)期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo)指人們期望通過實(shí)行特定戰(zhàn)略而達(dá)到的結(jié)果。戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)而要采取的行動(dòng)。兩者的時(shí)間跨度應(yīng)該一致，通常為 25 年。 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實(shí)際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達(dá)到以及適用于企業(yè)內(nèi)各部門。每項(xiàng)目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)有實(shí)現(xiàn)時(shí)間表。目標(biāo)通常以各種指標(biāo)表述，如資產(chǎn)增長(zhǎng)率、銷售增長(zhǎng)率、贏利率、市場(chǎng)份額、多元化經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會(huì)責(zé)任等。建 立明確的目標(biāo)有很多益處，包括明確方向、實(shí)現(xiàn)協(xié)同、提供評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少?zèng)_突、激勵(lì)員工以及有利于資源配置和崗位任務(wù)設(shè)計(jì)。 企業(yè)的各個(gè)層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長(zhǎng)期目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)是度量管理績(jī)效的重要標(biāo)準(zhǔn)。阿瑟 D 利特爾認(rèn)為，對(duì)管理者的獎(jiǎng)勵(lì)必須在很大程度上以長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)施和長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為依據(jù)。下表是美國(guó)公司各層級(jí)考核業(yè)績(jī)的度量依據(jù)。當(dāng)然，公司在借鑒這一準(zhǔn)則時(shí)應(yīng)考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵(lì)必須同時(shí)以長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。 各層級(jí)組織的不同績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)圖 組織層次 年終獎(jiǎng)或業(yè)績(jī)獎(jiǎng)發(fā)放依據(jù) 公司級(jí) 長(zhǎng)期目標(biāo)占 75% 年度目標(biāo)占 25% 分公司級(jí) 長(zhǎng)期目標(biāo)占 50% 年度目標(biāo)占 50% 功能部門級(jí) 長(zhǎng)期目標(biāo)占 25% 年度目標(biāo)占 75% 明確地陳述和宣傳經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要。首先，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)促使利益相關(guān)者認(rèn)識(shí)到他們?cè)谒茉炱髽I(yè)未來中應(yīng)發(fā)揮地作用。目標(biāo)孩為具有不同價(jià)值觀和看法的管理者制定協(xié)調(diào)一致的決策提供了基礎(chǔ)。通過在戰(zhàn)略制定活動(dòng)中使管理者對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，企業(yè)可減少在目標(biāo)實(shí)施過程中 的潛在沖突。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)突出了企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)并激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)而努力工作，還為個(gè)人、群體、部門、分公司及整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)為工作崗位和企業(yè)組織活動(dòng)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)，并明確了經(jīng)營(yíng)方向和促進(jìn)了組織協(xié)同性。 沒有長(zhǎng)期目標(biāo)，企業(yè)就象沒有目標(biāo)的航船一樣漂向未知的目的地。很難想象一個(gè)沒有明確目標(biāo)的組織和個(gè)人會(huì)取得成功。成功很少是偶然得到的，它是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而努力工作的結(jié)果。 戰(zhàn)略制訂者應(yīng)當(dāng)避免如下各種沒有目標(biāo)的管理的做法： 靠外推法進(jìn)行管理 堅(jiān)持 如果不出 事，就不要去改變它 。 靠危機(jī)進(jìn)行管理 基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領(lǐng)在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應(yīng)將其時(shí)間和創(chuàng)造力用于解決當(dāng)前最緊迫的問題。這是一種被動(dòng)的、讓外部時(shí)間決定采取何種決策的管理方法。 靠主觀意愿進(jìn)行管理 做你自己的事，你知道如何能做的更好 。否認(rèn)存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計(jì)劃。 靠希望進(jìn)行管理 依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應(yīng)再次嘗試，因?yàn)橄嘈艣Q策會(huì)有效，而且好時(shí)光就在前面，尤其是當(dāng)好運(yùn)在我們一邊時(shí)。 戰(zhàn) 略制定主要階段 戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實(shí)際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個(gè)階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下： 第一階段是信息輸入階段，包括 EFE 矩陣； IFE 矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣 第二階段是匹配階段，此階段通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可備選戰(zhàn)略的制定。包括 SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（ SPACE）；波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ BCG）；內(nèi)部 外部矩陣（ IE）；大戰(zhàn)略矩陣 第三階段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM）。它利用第一階段輸入的信息對(duì)在第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià) 。 研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。開展廣泛的調(diào)查研究，有利于認(rèn)清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展變化的要求。 研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動(dòng)，收集信息， 認(rèn)真分析討論，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)的過程，它不是最高管理者一個(gè)人或幾個(gè)人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的。 戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。但不管怎樣，戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)都應(yīng)當(dāng)從管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作、研究開發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等幾個(gè)方面開展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)并不是完全獨(dú)立、互不相干的三個(gè)部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯樱窒嗷プ饔?，?一個(gè)有機(jī)循環(huán)體。 5 洛克希德法 6 組織變革的戰(zhàn)略類型 組織，是人們社會(huì)活動(dòng)中分工和協(xié)作的方式。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。 組織變革屬于組織設(shè)計(jì)的范疇，是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和變革。 組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。 為了實(shí)現(xiàn)兩大目標(biāo)，組織的變革應(yīng)著重三方面著手：以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)；以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)； 以人為重點(diǎn)。 組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績(jī)長(zhǎng)期不理想；缺乏創(chuàng)新。 組織變革是一個(gè)不斷消除阻力的過程。 組織變革的策略：選擇好時(shí)機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。 組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對(duì)變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。 組織變革應(yīng)力求做到：實(shí)事求是；變革要有計(jì)劃、有步驟。 決策樹 決策樹一般都是自上而下的來生成的。每個(gè)決策或事件（即自 然狀態(tài)）都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。 選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對(duì)目標(biāo)類嘗試進(jìn)行最佳分割。 從根到葉子節(jié)點(diǎn)都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。 決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。 對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的衡量： 1) 通過該節(jié)點(diǎn)的記錄數(shù) 2) 如果是葉子節(jié)點(diǎn)的話，分類的路徑 3) 對(duì)葉子節(jié)點(diǎn)正確分類的比例。 有些規(guī)則的效果可以比其它的一些規(guī)則要好。 決策樹對(duì)于 常規(guī)統(tǒng)計(jì)方法的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 1) 可以生成可以理解的規(guī)則。 2) 計(jì)算量相對(duì)來說不是很大。 3) 可以處理連續(xù)和種類字段。 4) 決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要 缺點(diǎn)： 1) 對(duì)連續(xù)性的字段比較難預(yù)測(cè)。 2) 對(duì)有時(shí)間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。 3) 當(dāng)類別太多時(shí)，錯(cuò)誤可能就會(huì)增加的比較快。 4) 一般的算法分類的時(shí)候，只是根據(jù)一個(gè)字段來分類。 8 基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù) 9 蒙特卡羅模擬技術(shù) 當(dāng) 科學(xué)家們使用計(jì)算機(jī)試圖來預(yù)測(cè)復(fù)雜的趨勢(shì)和事件時(shí)，他們通常應(yīng)用一類需要長(zhǎng)串的隨機(jī)數(shù)的復(fù)雜計(jì)算。設(shè)計(jì)這種用來預(yù)測(cè)復(fù)雜趨勢(shì)和事件的數(shù)學(xué)模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計(jì)手段 (a)，而這種模擬進(jìn)一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機(jī)數(shù)目來源 (b)。 蒙特卡羅模擬因摩洛哥著名的賭場(chǎng)而得名。它能夠幫助人們從數(shù)學(xué)上表述物理、化學(xué)、工程、經(jīng)濟(jì)學(xué)以及環(huán)境動(dòng)力學(xué)中一些非常復(fù)雜的相互作用。數(shù)學(xué)家們稱這種表述為“模式”，而當(dāng)一種模式足夠精確時(shí)，它能產(chǎn)生與實(shí)際操作中對(duì)同一條件相同的反應(yīng)。但蒙特卡羅模擬有一個(gè)危險(xiǎn)的缺陷：如 果必須輸入一個(gè)模式中的隨機(jī)數(shù)并不像設(shè)想的那樣是隨機(jī)數(shù)，而卻構(gòu)成一些微妙的非隨機(jī)模式，那么整個(gè)模擬（以及預(yù)測(cè)結(jié)果）都可能是錯(cuò)的。 最近，由美國(guó)佐治亞大學(xué)的費(fèi)倫伯格博士作出的一份報(bào)告證明了最普遍用以產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)串的計(jì)算機(jī)程序中有 5 個(gè)在用于一個(gè)簡(jiǎn)單的模擬磁性晶體中原子行為的數(shù)學(xué)模型時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤 (e)。科學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯(cuò)誤的根源在于這 5 個(gè)程序產(chǎn)生的數(shù)串并不隨機(jī) (c)，它們實(shí)際著隱藏了一些相互關(guān)系和樣式 (d)，這一點(diǎn)只是在這種微小的非隨機(jī)性歪曲了晶體模型的已知特性時(shí)才表露出來。貝爾實(shí)驗(yàn)室的里德博士告誡人們記 住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個(gè)計(jì)算機(jī)能夠產(chǎn)生出真正的隨機(jī)的數(shù)序組都是瘋子?！? 10 阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù) 11 希布納的預(yù)測(cè)七原則 12 組織決策的卡耐基模式 組織決策的卡耐基模式主要由 Richard Cyert、 James March、 Herbert Simon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學(xué)有關(guān)，此法因此而得名?？突鶊F(tuán)體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基于這些管理者組成的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)。聯(lián)合團(tuán)隊(duì)是在許多認(rèn)同組織目標(biāo)和問題優(yōu)先性的管 理者之間的聯(lián)合。它可以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團(tuán)體。 建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的原因之一是組織目標(biāo)一般是比較模糊的，各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相互之間常常不一致。當(dāng)目標(biāo)模糊、不協(xié)調(diào)時(shí)，管理者在問題優(yōu)先性上也不一致。他們必須在不同問題上討價(jià)還價(jià)，就解決哪個(gè)問題等內(nèi)容建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)。原因之二是個(gè)人管理者傾向于采用理性方法但受個(gè)人認(rèn)識(shí)的局限性和其它因素影響，管理者沒有足夠的時(shí)間、資源和精力去識(shí)別問題的所有方面及處理與決策相關(guān)的所有信息。這些局限性導(dǎo)致了建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的行為。管理者之間進(jìn)行相互溝通、交換觀點(diǎn) 以收集信息和減少認(rèn)識(shí)的模糊性。建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將導(dǎo)致決策獲得利益集