試談準擇營銷理論(編輯修改稿)
2025-07-17 03:24 本頁面
【文章內容簡介】 遺余力的研究中國人的審美觀點，從鏡子、盒子等女性日用品上尋找靈感，2002年，三星公司推出的T408就是典型的例子。而中國消費者協會調查的結果又正好是消費者最看重手機的外觀設計與質量，因此三星的投入就恰恰保證了它的產品是中國人最認可的好產品。所以三星手機的成功不是一蹴而就的，而是依靠它深厚的好產品思想。 好終端 零售業(yè)模式是整個商業(yè)模式的指南針。零售業(yè)的專業(yè)化與從事零售機構數量的持續(xù)增多是目前全球商業(yè)的特點。這句話說的通俗一點就是——各類專賣店正多如牛毛般的出現在生活的各個角落。這些行行色色的專賣店現在正統一被歸為一個范疇——終端。 但無論商業(yè)經濟出現什么變化和特點，意大利經濟學家帕列托在1897的銳利發(fā)現依然時刻警醒所有處于在商業(yè)大潮中的人們，即商業(yè)投入和回報之間存在不平衡現象：80%的商業(yè)利潤來自20%的顧客，這就是著名的二八法則。 二八法則經過近百年的商業(yè)驗證已成為商戰(zhàn)中的圭臬法則。那么對于迅速擴張的零售終端，企業(yè)應時刻保持高度的警惕，從而在博奕中獲得最大的收益。但是很多企業(yè)卻始終逃不出追求大而廣的思路，處處實行滿盤開花的操作，好比中國在五十年代追求鋼產量一般，結果是產量上去了，但產品又幾乎全是廢鐵。企業(yè)在終端上追求多而廣的操作思路往往會將企業(yè)拖入泥潭。 終端不僅僅是企業(yè)產生利潤的場所，也是與消費者進行溝通的場所。而這種溝通是打造一個品牌最不可或缺的環(huán)節(jié)。但是有效的能夠提升企業(yè)形象的溝通場所是不多的，甚至是很少的。作為有志于長遠發(fā)展的企業(yè)，首先就要選擇這些終端進行開發(fā)、建設與發(fā)展。 從生存的角度來看，商業(yè)發(fā)展到今天，變成了以零售為主的時代。只有零售有活力，企業(yè)才有資金流。而零售的主戰(zhàn)場在終端，選擇終端進行投資，是企業(yè)在商業(yè)過程中的第一步業(yè)是最為重要的一步。因為對于零售商而言，沒有賣不出去的東西，關鍵在于零售商愿不愿意幫你賣產品。要做到這一點，仍然需要先選好投資對象。 同時在零售終端的橫向競爭中正上演著殘酷的并吞游戲。寡頭壟斷經營正逐步出現雛形，這些零售終端在當地的影響往往可以決定一個品牌的生死存亡。如果把握不住他們，整個區(qū)域市場就有危險。反之，如果能利用他們在當地的影響力和分銷網絡，企業(yè)則不愁有賣不出去的產品，庫存消化在任何時候都得到有力的保障。 由此我們可以得出結論，選擇好的終端并將它建設好主要是來自三個方面的原因。一是因為零售商業(yè)競爭激烈，每一個零售終端時刻都面臨生存的危險，在這樣的形式下，盲目擴張必然是導致人力物力財力的浪費。二是企業(yè)沒有穩(wěn)定的核心利潤來源團體。三是不利于企業(yè)建立良好客情關系，要想和有影響力的終端建立良好的客情關系，必然是投入不菲，如果沒有明確而嚴格的選擇標準，必然會導致滿地開花，重點零售終端將投入不足。 好終端的概念主要是提醒企業(yè)不要浪費財力從而抓住核心經營。做到這一點主要在于兩個方面，一是企業(yè)要建立準確有效的信息分析系統，通過收集信息、提煉信息后確定主攻終端，并制定出宏觀的投資建設計劃，在投入建設的過程中，時刻定向跟蹤這些終端的銷售情況，根據變化制定會診方案，從而保證其始終有較高的收益。二是要建立一個優(yōu)良的管理與決策平臺，迅速而正確的傳達指令，并監(jiān)控指令在一線的操作執(zhí)行情況。同時還要以市場的實際情況為出發(fā)點，制定出管理一線人員的政策，讓一線人員朝有利于加強客情關系發(fā)展的方向操作業(yè)務。此二者缺一不可。 在終端拓建一塊，西門子是中國市場上當仁不讓的最大贏家。 經過八年的專心蟄伏后，西門子家電終于迎來滿堂紅。根據中怡康市場研究公司的權威統計，西門子滾筒洗衣機的市場份額超過了30%，冰箱的市場份額也接近10個百分點。 而與此成績相對應的卻是比競爭對手少的多的銷售網點數量。如冰箱的進店率，早在2000年1—8的數據顯示，占有率排名第四的西門子，其進店率卻排在第八位。洗衣機也同樣如此。個中的原因主要在兩個方面，一是西門子重質量而非重數量，也就是重市場而非重業(yè)績。二是在重視網點質量的經營理念下，狠抓零售業(yè)態(tài)的組合，冰箱和洗衣機好比是孿生姐妹一樣，如影相隨，而不是為了追求銷量而分開組合。 對終端的精挑細選是西門子建設好終端的一個開端而已。要做出好終端，還需要在兩個方面的不懈努力，一個是渠道模式，二是終端管理。渠道模式直接決定了企業(yè)在市場上的反應速度，不如此，還決定了商家對廠家的主推程度。西門子家電在中國市場上采取的渠道模式是跨越經銷商，直接和終端建立點對點的直供關系。直供最大的好處就是保證了終端的利潤，而優(yōu)厚的利潤空間為西門子在終端搶奪天時、地利和人和奠定了扎實的基礎，同時優(yōu)厚的利潤空間業(yè)極大的提高了西門子在終端的掌控能力。 西門子在終端的管理更是體現出日耳曼人嚴謹認真的做事風格。從促銷人員的招聘、培訓、親和與激勵，從賣場區(qū)域的選擇到設計、陳列，從廣告宣傳到各類促銷活動，無不體現出專業(yè)二字。 根據美林的報告，西門子是目前在中國市場惟一贏利的跨國家電企業(yè)。個中的主要原因就是在當今賣場盲目擴張的大潮中，西門子沒有跟風，而是一如繼往的冷靜選擇終端進行建設。如此操作的直接結果是西門子有精力將每一個終端都建設成為利潤中心，這也直接導致每一個終端都把西門子當座上賓，從而形成了一個良性循環(huán)。在這場家用電器的較量中，中國昔日最大的洗衣機制造商小天鵝、小鴨和最大的冰箱制造商科龍、美菱都被無情的淘汰出局。而沒有如同西門子一樣專注終端的惠而浦和伊萊克斯還在繼續(xù)向中國市場交學費。 好顧客 和企業(yè)不能掌控所有終端一樣，企業(yè)也不能要求所有的人都成為顧客。如果一個企業(yè)希望賺取所有類型顧客的錢并付出行動的時候，那么它離關閉的時間就不遠了。 越來越多的人和機構投入到商業(yè)競爭中，導致每一個行業(yè)都充滿了殘酷的競爭。企業(yè)要生存，在業(yè)內必須要做到數一數二，要做到這一點企業(yè)只有心無旁婺的專心做好自己的行業(yè)。而企業(yè)要做好自己的功課，就必須鎖定一批顧客，因為這是利潤之源。 選擇什么樣的顧客就決定了企業(yè)是什么樣的水準。在任何時候，企業(yè)的產品等級和顧客等級是劃等號的。正所謂物以類聚、人以群分一樣。任何一個企業(yè)都希望自己的客戶群是最好的，但是如果沒有好產品、好終端的支持，好顧客的希望只能是泡影。所以企業(yè)希望自己所期望的顧客成為真正
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