內(nèi)部人士揭秘萬達運營模式(編輯修改稿)
2025-07-16 21:01 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 計劃、方案做出調(diào)整。另一方面，萬達通過不斷摸索和改進，使其模塊化管理日趨精細化、嚴密。在這方面，集團有專門的部門負責推行和監(jiān)控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質(zhì)量標準，也會定期進行修訂和補充；同時，由萬達學院和商業(yè)地產(chǎn)研究部等牽頭，都每個萬達廣場的建設與運營進行復盤、經(jīng)營品質(zhì)評審，總結(jié)經(jīng)驗、教訓，發(fā)現(xiàn)共性的問題、待改進的“漏洞”或“短板”，不斷優(yōu)化。在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一臺設計精良的機器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。就這樣，萬達集團每年有近20個萬達廣場開工、建設，大多數(shù)都能如期開業(yè)，而且有的項目從拿地到滿鋪開業(yè)只用了10個月甚至更少時間（如廣州白云萬達廣場，11個月實現(xiàn)40多萬平方米商業(yè)建筑整體竣工開業(yè)；武漢中央文化區(qū)，10個月實現(xiàn)十幾萬平方米商業(yè)竣工開業(yè)），的確令人稱奇。三、商業(yè)經(jīng)營與管理——把握商業(yè)的本質(zhì)萬達用“模塊化管理”管住了萬達廣場的建設，接下來更長期、持續(xù)的“商業(yè)經(jīng)營與管理”（萬達內(nèi)部通俗地稱之為“商管”）是萬達另外一個不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達不能把建成的萬達廣場經(jīng)營好，萬達這臺高速運轉(zhuǎn)的機器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運轉(zhuǎn)。這一點兒也不是危言聳聽。因為萬達的發(fā)展靠的并不只是其自身，歸根結(jié)底離不開眾多的消費者、合作商家和商鋪投資人——只有大家都得到實惠、需求得到滿足，萬達所營造的龐大“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”才能得以生生不息；此外，萬達之所以能保持高速成長，很大程度上依靠的正是“萬達廣場，開一座火一座”的實力與口碑而給它帶來的對地方政府的吸引力和談判實力。因此，萬達在商業(yè)經(jīng)營與管理方面也非常重視，不僅有專門的“商管系統(tǒng)”，而且由商業(yè)地產(chǎn)研究部等部門對商業(yè)經(jīng)營與管理進行研究。實際上，在萬達發(fā)展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經(jīng)營策略、廣場業(yè)態(tài)組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現(xiàn)了他對商業(yè)經(jīng)營與管理的重視。四、商業(yè)模式如果只有項目建設與商業(yè)經(jīng)營方面的專業(yè)能力，萬達也很難取得今天的成績。在這方面，我個人認為，萬達另外一個不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設計的、精巧的商業(yè)模式，可以并不多的資金啟動大規(guī)模的投資建設，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展：2011年，集團營業(yè)額不到1000億元；2012年，預期目標是1200億元，實際完成1417億元，凈利潤超過100億元；而2013年，集團營業(yè)額有望突破2000億元，利潤140億元。在萬達的商業(yè)模式中，關(guān)鍵成功要素包括以下三個方面：1. 政府關(guān)系在很大程度上講，萬達的成功離不開政府的支持。如前所述，因為萬達廣場能為地方（不少是二三線城市）帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達廣場有“快速建成”（這一點對很多官員來說很重要）、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動找上門去、希望和萬達合作，并為此開出了優(yōu)厚的條件。這不僅降低了萬達項目運作的成本，而且為其高效運作（包括建設、銷售等）提供了有力保障。此外，不僅王健林本人擅長于政府與公共關(guān)系的經(jīng)營與維護，萬達集團也專門設有相關(guān)部門負責選擇項目、“拿地”、與政府談判、協(xié)調(diào)拆遷與建設、“取證”等事務。在這方面，萬達的確是“專家”。2. 資金運作萬達的資金運作也是一個設計精妙、運作井井有條、環(huán)環(huán)相扣的體系，令人拍案叫絕：（1）由于前期有了政府的支持，萬達只需支付不高的“拿地
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