內部人士揭秘萬達運營模式(已修改)
2025-07-01 21:01 本頁面
【正文】 內部人士揭秘萬達運營模式 萬達是怎樣煉成的？內部人士揭秘萬達運營模式20140503 收藏我—— 劉曉午2013年，萬達集團營業(yè)收入突破2000億元，成為中國民營企業(yè)中的佼佼者，萬達的董事長王健林也成為中國首富。很多人對萬達有不同的看法，如有人怒斥其為“土豪”——以26億美元收購美國AMC院線；有人對其百貨業(yè)務不屑一顧，戲稱其為“中老年百貨”；有人對其大手筆進軍文化、旅游產業(yè)，開發(fā)長白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一；有人對其以“大數(shù)據”為噱頭的電商業(yè)務充滿疑慮；街頭巷尾的人們在茶余飯后談論著王健林與馬云的1億元賭注（已經以王健林“毀約”而終結）……盡管如此，不可否認的是，每年接近20座萬達廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業(yè)，而且“開一座火一座”，正如萬達廣告所說“萬達廣場就是城市中心”。很多供應商，包括一些國際一線品牌，都長期跟著萬達走。萬達已成為中國商業(yè)地產第一品牌、亞洲最大的不動產企業(yè)、亞洲最大的滑雪場、中國最大的文化企業(yè)、亞洲最大的商業(yè)管理企業(yè)、全球最大電影院線運營商、中國最大的五星級酒店品牌管理運營公司、中國最大的連鎖百貨企業(yè)之一……萬達取得的這些成績是實實在在的。以我長期從事管理研究工作以及曾經在萬達工作的經歷來看，萬達取得這些成績并非偶然。一、王健林每一個成功企業(yè)的背后都有一個偉大的企業(yè)家（創(chuàng)始人）：聯(lián)想有柳傳志、海爾有張瑞敏、華為有任正非、蘋果有喬布斯……是的，萬達有王健林。事實上，管理學家吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中總結了一些長期卓越企業(yè)的成功經驗，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有偉大的領導者（柯林斯稱之為“第五級領導人”）。換言之，先有成功的企業(yè)家，才會有成功的企業(yè)。企業(yè)家的高度、格局決定了企業(yè)能取得多高的成功、多大的格局，企業(yè)家的瓶頸就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在業(yè)界和萬達內部曾流傳著一句話：“在萬達，只有一個大腦，那就是王健林。”這句話雖然有些夸張，但誰也無法否認王健林對萬達的影響。盡管每個人都是復雜的、有多面性，且人無完人，但綜合各方面的信息，我認為，王健林的確堪稱一位優(yōu)秀的企業(yè)家，他具有下列四個特點，也正是這些特點在很大程度上決定了萬達今天的成績。第一，王健林出身軍旅，具有旺盛的精力、規(guī)律的生活，并且一心撲在工作上。據報道，王健林的私生活不像一些地產大亨那樣充斥著各種花邊。他每天7點上班，5點下班，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好，他甚至很少上網，連一個不加V的微博都沒注冊過。據萬達內部人員透露，王健林周末也常常在公司加班、開會、審圖，甚至堪稱“工作狂”。第二，也許是因為出身軍旅，王健林具有并要求各級下屬具有超強的執(zhí)行力和速度。在萬達，執(zhí)行力強是其企業(yè)文化的突出特點之一，包括“說到做到、算到拿到、獎罰分明”。無論是日常工作溝通還是每月一次的例會，都可以讓人感受到管理中濃重的“軍事化”色彩。按照萬達的“模塊化管理”，每一個萬達廣場建設的每一個步驟、每一項工作都有明確的時間、目標、質量要求和責任崗位、責任人，而且由計算機系統(tǒng)來管理；一有延誤跡象，就會亮起“黃燈”，而如果業(yè)績未達標，上級幾乎馬上就會問：你行不行？不行，讓別人來干！第三，王健林具有清晰的頭腦，善于抓住每一個機會。在2013年一篇講話中，王健林回顧了萬達的四次轉型，其實在每一次轉型背后都隱藏著王健林對未來的洞察力和市場機會的把握。例如，王健林下海時，抓住了舊城改造的機會，進入尚未紅火起來的房地產行業(yè)。之后，又較早轉型進入商業(yè)地產、商業(yè)
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