【文章內(nèi)容簡介】 10年的成長與發(fā)展，年產(chǎn)值已超12億元，但管理仍處于較低的水平。公司雖然有一套運(yùn)作機(jī)制，但沿用多年，已跟不上時代發(fā)展步伐，運(yùn)用精益生產(chǎn)思想分析，我們發(fā)現(xiàn)公司當(dāng)前的生產(chǎn)系統(tǒng)中存在許多問題，如反應(yīng)緩慢，庫存多，品質(zhì)不穩(wěn)等各種問題造成嚴(yán)重浪費(fèi)，也造成了營運(yùn)成本高居不下。在生產(chǎn)初期，U公司金橋工廠的生產(chǎn)線的布局基本是完全按照國外的生產(chǎn)線布置，沒有考慮到減低浪費(fèi)，提高空間利用率等精益生產(chǎn)的概念，但是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，項目的增多，生產(chǎn)現(xiàn)場對空間的需求日益增大，生產(chǎn)現(xiàn)場已無法滿足公司未來的發(fā)展需求。一開始生產(chǎn)線運(yùn)行的還比較流暢，但隨著產(chǎn)量的不斷增加，產(chǎn)量和員工的數(shù)量急劇增加，現(xiàn)場的半成品庫存很多，生產(chǎn)線5S并不完善，物料的定位和標(biāo)識沒有統(tǒng)一的規(guī)定，使得很多生產(chǎn)時間都浪費(fèi)在找物料上。設(shè)備經(jīng)常壞，維修不急時，員工走動頻繁，等待現(xiàn)象比較嚴(yán)重，員工的工作積極性也無法完全調(diào)動起來。主要具體表現(xiàn)為:(1)生產(chǎn)線布局設(shè)置不合理，使用面積率低，人員的搬運(yùn)、走動、等待等浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。問題的主要原因是在生產(chǎn)初期，U公司金橋工廠的生產(chǎn)線的布局基本是完全按照國外的生產(chǎn)線布置，沒有考慮到減低浪費(fèi)，提高空間利用率等精益生產(chǎn)的概念。(2)設(shè)備故障率高。問題的主要原因是設(shè)備缺少保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，保養(yǎng)比較隨意。(3)過程不良率高，品質(zhì)成本高。問題的主要原因是產(chǎn)品利潤較高，掩蓋了不良品的報廢成本。 (4)生產(chǎn)現(xiàn)場管理混亂，5 S很差。問題的主要原因是沒有5S管理，大家都不重視5S。(5)員工對于參與改善積極性差，缺乏改善意識。問題的主要原因員工覺得公司的經(jīng)營好壞與自己無關(guān)。(6) 原材料在線庫存量大、在制品數(shù)量多，過量生產(chǎn)經(jīng)常發(fā)生。問題的主要原因是倉庫是按生產(chǎn)計劃備料，備完料就往產(chǎn)線上送，產(chǎn)線有沒庫存他們不管。U公司金橋工廠迫切的需要推行實施精益生產(chǎn)，利用精益生產(chǎn)來解決以上問題。建立精益生產(chǎn)團(tuán)隊，培訓(xùn)精益生產(chǎn)理念，推行精益生產(chǎn)；對生產(chǎn)線進(jìn)行重新布局；推行TPM設(shè)備管理，為每一臺設(shè)備設(shè)定維修保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，落實到具體的負(fù)責(zé)人；推行全面質(zhì)量管理，制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系；要推行5S管理，使每一個人認(rèn)識到5S的重要性和必要性；推行精益生產(chǎn)活動、設(shè)立員工合理化建議制度，對員工實施獎勵；推行看板管理，使用看板拉動補(bǔ)料，降低庫存；四、精益生產(chǎn)在U公司金橋工廠的實施（一）精益生產(chǎn)推行準(zhǔn)備精益生產(chǎn)團(tuán)隊建立精益生產(chǎn)的推進(jìn)過程中首先要有一個跨部門的團(tuán)隊。推進(jìn)精益生產(chǎn)不僅僅是生產(chǎn)部一個部門的工作，僅僅依靠一個部門的力量是無法真正做好精益生產(chǎn)的。任何公司在推進(jìn)精益生產(chǎn)的過程中，都是需要不同部門間的相互配合和支持，例如需要合同部提供顧客訂單的信息，產(chǎn)品交貨周期等信息，生產(chǎn)計劃如何制定，每口的生產(chǎn)如何安排等。這個跨部門的項目小組基本上由以下成員構(gòu)成:精益生產(chǎn)專家:作為項目小組的負(fù)責(zé)人，接受過專門的精益生產(chǎn)理論知識的培訓(xùn)，并且具備豐富的精益生產(chǎn)推進(jìn)實戰(zhàn)經(jīng)驗，至少已經(jīng)獨立負(fù)責(zé)推進(jìn)兩個項目。精益專家的主要職責(zé)有:(1)負(fù)責(zé)整個項目的進(jìn)程安排，確保項目在規(guī)定的時間內(nèi)結(jié)束并對最終的成果負(fù)責(zé)。(2)負(fù)責(zé)主持每口的項目跟蹤會議，分配安排成員的工作任務(wù)并確保任務(wù)的落實。(3)協(xié)調(diào)化解組內(nèi)不同意見和矛盾，當(dāng)意見不統(tǒng)一時做出最終決策。(4)負(fù)責(zé)和管理層進(jìn)行溝通，取得管理層對項目的支持并向管理層作階段性的工作匯報。(5)對項目組成員進(jìn)行培訓(xùn)，使之成為車間未來的精益專家。生產(chǎn)區(qū)域負(fù)責(zé)人:可以是車間主任，生產(chǎn)經(jīng)理或生產(chǎn)主管。生產(chǎn)工程師或工藝工程師、生產(chǎn)班組長、計劃員、倉庫主管及其他人員，如操作人員、設(shè)備維護(hù)人員，物流部人員等。這些人不需要投入100%的時間，但是在項目開展過程中不可避免地要得到這些人員的支持。精益生產(chǎn)概念培訓(xùn)精益生產(chǎn)方式的推進(jìn)除了要實施一些精益的工具和進(jìn)行一些改善外，更重要的是一種理念和一種文化的培養(yǎng)過程。相對前者而言，文化的培植過程可能會更長，更加充滿挑戰(zhàn)。所以在改進(jìn)項目的推進(jìn)實施過程中，要不斷地對相關(guān)人員進(jìn)行精益生產(chǎn)的知識和理念的培訓(xùn)。培訓(xùn)首先要針對精益小組成員展開，通過對他們的培訓(xùn)可以提高他們改進(jìn)的意識，使他們可以將學(xué)到的知識推廣到自己的工作崗位和身邊的同事。在精益生產(chǎn)方式的推進(jìn)和實施的過程中，也不能忽略對生產(chǎn)一線員工的教育和培訓(xùn)，因為他們是最終實施精益生產(chǎn)的主體，生產(chǎn)一線員工精益意識的提高，對整個的精益生產(chǎn)方式的推進(jìn)起到至關(guān)重要的作用。精益培訓(xùn)內(nèi)容主要包括:(1)精益的基本概念及術(shù)語(2)如何通過5 S使你的工作區(qū)域整潔有序(3)識別過程中浪費(fèi)的工具(4)U公司精益生產(chǎn)的原則(5)精益生產(chǎn)的發(fā)展歷史和背景介紹(6)設(shè)施布局(Cell Design)(7)準(zhǔn)時化生產(chǎn)JIT （Just In Time）(8)增值和浪費(fèi)的定義以及七大浪費(fèi)(9)看板(KANBAN)的定義和作用(10)拉動式（pull）系統(tǒng)(11)價值流圖VSM(12)改進(jìn)活動KaiZen（二）5S的推行5S就是指整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)它們都是以羅馬注音“S開頭，取他們前面一個字母”S。整理，就是分類，要區(qū)分必需和非必需品，現(xiàn)場不放置非必需品，能清楚地識別和清除所有不需要的東西[7]。比如:過時的、不需要的、使用率不高的、擺放錯誤的，當(dāng)有猶豫的時候，就丟掉它!將混亂的狀態(tài)收拾成井然有序的狀態(tài)。整頓，就是定位，將每樣?xùn)|西固定在一定的位置，數(shù)量和標(biāo)識并且在它的位置上。能在30秒內(nèi)找到要找的東西，將尋找必需品的時間減少為零。清掃，每天清掃并檢查工作場所，將崗位保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態(tài)。清掃的對象:地板、天花板、墻壁、工具架、櫥柜或機(jī)器、工具、測量用具等。清潔，就是標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化前面三個步驟并且不斷改善它!將整理、整頓、清掃進(jìn)行到底，并且制度化。管理公開化，透明化。修養(yǎng)，分配資源并且使用績效板來促進(jìn)與鼓勵!對于規(guī)定了的事，大家都要認(rèn)真地遵守執(zhí)行。典型例子就是要求嚴(yán)守標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊精神，養(yǎng)成良好的5S管理的習(xí)慣。U公司在推行精益生產(chǎn)前，對5S并沒有足夠的重視，在過去的幾年里雖然開展了一些5S活動，但沒有把5S納入公司口常的管理體系，沒有形成制度，5S總停留在表面上。沒有制度管控，每個部門對5S的執(zhí)行也不盡相同，有的部門比較積極，也嘗試去做一些5S改善，但效果甚微，有的部門對5S敬而遠(yuǎn)之，它們認(rèn)為5S很花時間，那么忙，哪有時間做5S。由于員工對5S的認(rèn)識只停留在做清潔的層面，包括管理層對5S的概念也沒有真正的理解。公司的5S沒有形成氣候，員工也沒有養(yǎng)成做5S的習(xí)慣。在推行精益生產(chǎn)管理之初，公司管理層就意識到開展5S改善的必要性，沒有養(yǎng)成良好的5S習(xí)慣，將會阻礙精益生產(chǎn)的開展，如物料到處堆，工裝夾具找不到等等，這些基礎(chǔ)都做不好何來精益?管理層也逐漸認(rèn)識到基礎(chǔ)沒做好，再好的管理模式也沒用，員工培沒養(yǎng)成做5S的習(xí)慣將推行精益生產(chǎn)寸步難行。對此公司高層決定在推行精益生產(chǎn)的同時在全公司推行5S，將5S管理應(yīng)融入口常管理中，為精益生產(chǎn)管理的推行做好鋪墊。5S在推行過程中要按一定的順序來實施，首先要完成前面的3個S，再推行第四的S，最后完成第五的S，: 5S推進(jìn)原理圖U公司根據(jù)推行原理做了相應(yīng)的策劃準(zhǔn)備工作，在5S開展之時由人事行政部來統(tǒng)籌工作，直接向總經(jīng)理匯報，人事行政部指定一名主管全程負(fù)責(zé)5S推行過程中的統(tǒng)籌，協(xié)調(diào)，推動，制度制定，組織建立等工作，CI部門在此過程給與協(xié)助及一些實施技術(shù)上的支持。在5S的推行過程中會遇到許多問題，如:員工不愿意配合，不按規(guī)定來擺放或不按標(biāo)準(zhǔn)來做，達(dá)不到共識，事前的規(guī)劃不足，不好擺放以及不合理之處的確很多，廠房空間不足，物料無處堆放，實施不夠徹底，積極性不高，抱著應(yīng)付的心態(tài)，制度或評價制度不合理，沒有辦法來激勵員工的士氣等。對上述這些問題解決，這就需要好的策劃，需要公司所有人員的參與，同時要求公司要在人員、資源、聲勢、體制等各方面都進(jìn)行有效的組織，才能將_5 S開展下去。U公司在實施策劃時將5S推行分為三個階段走，每個階段有不同工作目標(biāo)，: 第一階段:準(zhǔn)備階段 第二階段:實施評價階段第三階段:鞏固階段 5S推進(jìn)表第一階段，在準(zhǔn)備階段。成立5S推行委員會，選定活動的場所。建立5S推行委員會對推行5S是非常關(guān)鍵，推行委員會由各部門負(fù)責(zé)人或指定人組成，在建立委員會之后，HR便將推行工作交給推行委員會負(fù)責(zé)。這個5 S的推進(jìn)的委員會，一定要有個辦公室，對外或?qū)?nèi)進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，它是與公司的管理體系結(jié)合在一起的。在成立推行委員會后，人事行政部的工作轉(zhuǎn)變成協(xié)助與監(jiān)督。推行委員會設(shè)有主任委員，副主任委員和總干事各一名，下面設(shè)有各個部門的執(zhí)行干事， 5S推行委員會組織圖主任由總經(jīng)理指定財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任，副主任由人事行政部經(jīng)理擔(dān)任，執(zhí)行總干事由人事行政部主管擔(dān)任，執(zhí)行干事由各部門經(jīng)理或選定的人員擔(dān)任，以此同時，定義各職務(wù)的的職責(zé)范圍:主任:負(fù)責(zé)委員會的整體運(yùn)作，督導(dǎo)公司5S運(yùn)作，批準(zhǔn)5S計劃副主任:協(xié)助主任處理委員會事務(wù)，負(fù)責(zé)計劃實施和管控執(zhí)行總干事:擬定5S推行方案，籌劃，推動相關(guān)5S活動，進(jìn)行全公司5S的相關(guān)培訓(xùn)，召開會議和整理資料，負(fù)責(zé)評比分?jǐn)?shù)的統(tǒng)計和公布，組織召開5S檢查和評比，追蹤5S糾正預(yù)防措施的執(zhí)行。執(zhí)行干事:共同籌劃5S條例，推動相關(guān)5S活動，確定執(zhí)行主任委員之命令，負(fù)責(zé)部門5S區(qū)域劃分并標(biāo)示，進(jìn)行部門5S活動的指導(dǎo)和有爭議時處理，進(jìn)行部門5S培訓(xùn)，宣傳和教育，督導(dǎo)部門5S執(zhí)行情況，參加5S檢查評比，定期檢討，推行持續(xù)改善。第二階段，實施評價階段。第二階段是5S推行的實戰(zhàn)階段，此階段將5S落實到實際的操作層面上，將此階段從如下方面展開，首先區(qū)域劃分，責(zé)任到人。區(qū)域劃分得不清楚，將會產(chǎn)生責(zé)任不清，出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。為此，按部門劃分了5S的責(zé)任區(qū)域，部門內(nèi)再根據(jù)情況細(xì)分區(qū)域。: 5S區(qū)域劃分表在區(qū)域劃分之后通過開展紅牌作戰(zhàn)，要開展整理，整頓活動。整理活動就是分類，將用和不用的分開將可能不用的設(shè)備，物品等掛紅牌標(biāo)示，并設(shè)立紅單區(qū)，將這些不用的設(shè)備，物品等放入紅單區(qū)。紅單區(qū)設(shè)有記錄表，每件放入紅單區(qū)的物品必須有登記超過3個月不處理的將做報廢處理。 紅單記錄表整理之后是整頓就是將整理出來的物品歸類，定位。對整頓之后的物品，設(shè)備，區(qū)域進(jìn)行清掃，清潔活動，并將其內(nèi)容規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，讓其成為員工的崗位責(zé)任。與此同時制定5S評分標(biāo)準(zhǔn)和評分表，推行委員會定期組織人員進(jìn)行審核。 5S標(biāo)準(zhǔn)檢查表 5S評分標(biāo)準(zhǔn)第三階段，鞏固階段，在5S的推進(jìn)期間，每個員工都能同心協(xié)力，自覺地來遵守和改善，不能松懈。取得一定成績或成效后，往往會覺得自己可以歇口氣，喘口氣，可以終止了，正是因這種想法，容易使已取得的5S效果滑落，慢慢又回到改善前的老樣子。所以5S貴在堅持，要很好地堅持5S，必須將5S做到標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，讓它成為員工工作中的一部分。對此推行委員會將5S制度化，規(guī)定了每位部門經(jīng)理，主管，組長的5S職責(zé)，他們必須按照此制度表去履行他們的工作。此外，還制定了檢查評估表用于評分依據(jù)， 5S評分表每周開展一次激發(fā)員工的成就感。5S推行結(jié)果評比，對5S成績優(yōu)秀的責(zé)任人和部門進(jìn)行獎勵，通過評比來提高員工的積極性，通過前后對比來評比結(jié)果用布告欄形式向外公布， 5S工作評比欄（三）TPM設(shè)備管理方案實施良好的設(shè)備保全是實施精益生產(chǎn)不可或缺的重要部分，為保證設(shè)備的可靠性，保持設(shè)備處于“健康狀態(tài)”，運(yùn)行中不發(fā)生故障，U公司對設(shè)備推行TPM的管理方法，采用的是全面推進(jìn)的方法。在推行過程中，首先召開動員大會，要求有關(guān)聯(lián)部門如生產(chǎn)部，生產(chǎn)工程部和維修部等參與，公司領(lǐng)導(dǎo)宣布推廣TPM的決定，確使全體員工相信公司高級管理層對TPM的重視，并要求責(zé)任部門做好相關(guān)的宣導(dǎo)和準(zhǔn)備工作。項目部門作為統(tǒng)籌部門負(fù)責(zé)培訓(xùn)公司全體員工TPM知識，并通過教育和培訓(xùn)工作，使公司員工們篤信TPM不是一個短期作業(yè)，不是只需幾個月就能完成的事情，而是要在1年甚至更長時間內(nèi)進(jìn)行的作業(yè)。對此我們采取以下行動:(1)由設(shè)備動力部和工廠制造科共同制定設(shè)備關(guān)鍵性的級別，對設(shè)備進(jìn)行ABC分級管理，并建立設(shè)備口工資點檢和維護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)和方法和設(shè)備定期預(yù)檢修，項修和大修的標(biāo)準(zhǔn)和方法。(2)將設(shè)備點檢，維護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)目視化到現(xiàn)場，并組織操作者和維修工進(jìn)行上崗培訓(xùn)和定期培訓(xùn)。(3)