【文章內(nèi)容簡介】 所得到的各種形式的回報，也稱外部薪酬。外部薪酬也包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，包括員工的基本薪酬，即基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務，比如單身公寓、免費的交通車接送等。內(nèi)部回報是指員工自身心理上感受到的回報措施，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報。內(nèi)部回報一般包括參與企業(yè)決策、獲得更大的工作空間或權限、更大的責任、更有趣的工作、個人成長的機會和活動的多樣化等。內(nèi)部回報往往看不見，摸不著，對于企業(yè)來說不是簡單的物質(zhì)付出，如果運用得當，也能對員工產(chǎn)生較大的激勵作用。然而，在管理實踐中，內(nèi)部回報方式經(jīng)常被管理者忽視。管理者應當認識到內(nèi)部回報的重要性，并合理地利用。薪酬系統(tǒng)如圖所示[2]。薪酬系統(tǒng)外部回報 內(nèi)部回報直接薪酬 間接薪酬（福利）激勵薪酬圖薪酬系統(tǒng)薪酬的功能根據(jù)行為科學的基本原理，薪酬的最基本功能，是滿足受雇于企業(yè)人員獲取報酬的動機，從而使薪酬接受者的行為指向企業(yè)期望的目標。具體來說，薪酬可以產(chǎn)生以下的功能：第一，使企業(yè)原有的人力資源尤其是高質(zhì)量的人力資源不至于流失。要做到這一點，不僅要求企業(yè)要付出薪酬，而且要求所付出的薪酬要適量。這里所指的適量，主要是企業(yè)的薪酬要有一定的高度，以使其在橫第5頁共23頁光大房地產(chǎn)公司的薪酬激勵措施分析向的比較中具有必要的競爭力。第二，可以使企業(yè)的人力資源的存量和增量的潛力得到比較充分的發(fā)揮。第三，可以使企業(yè)隨著事業(yè)發(fā)展的需要吸引到必要的高素質(zhì)人才。第四，可以使企業(yè)中的每一個人力資源個體的潛力得以放大[2]。薪酬激勵的概念薪酬激勵的概念薪酬激勵是指企業(yè)通過一系列薪酬政策激發(fā)其員工工作激情和創(chuàng)造潛能的方法，它是企業(yè)人力資源管理的一項重要課題。企業(yè)為了創(chuàng)造更多的財富需要制定合理的薪酬激勵合約，最大限度地激發(fā)員工的積極性和主觀能動性。在制定薪酬政策時，必須以能夠充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性為基礎。然而，企業(yè)員工的薪酬激勵程度或滿意度總是難以直接觀察或及時反饋企業(yè)薪酬政策的實施效果，幫助企業(yè)制定和完善有利雙方的薪酬激勵政策，能促進企業(yè)人力資源開發(fā)的可持續(xù)發(fā)展和經(jīng)營目標的實現(xiàn)[3]。薪酬激勵的必要性激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵中最重要的也是最有效的激勵手段。薪酬激勵的目的之一是有效的提高員工工作的積極性，在此基礎上促進效率的提高，最終能夠促進企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現(xiàn)自我價值。薪酬激勵的手段薪酬是滿足多種需求的手段，提高薪酬支付數(shù)額是一個通過這些需求使薪酬具有激勵作用的辦法，但它受到企業(yè)人工成本的約束。于是，我們就必須在影響薪酬效果的另一個因素上做文章，即“公平”與所期望的薪酬判別。根據(jù)薪酬工具的作用，即薪酬具有物質(zhì)價值和精神價值的兩重性質(zhì)，以及公平理論和期望理論在實踐中的應用，可以得出，如果薪酬超過了滿足低層次需求的限度，它就具有了進一步的激勵作用。這種薪酬的激勵作用與其說是來自薪酬的多少，不如說是來自薪酬的差別。這種對公平差別的渴望反映了個體對保障、歸屬、尊重乃至自我實現(xiàn)的需求[4]。薪酬激勵的相關理論薪酬激勵應滿足心理需求在大多數(shù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略中，薪酬激勵往往被簡單地認為是滿足職業(yè)經(jīng)理與知識員工的物質(zhì)需求，從而得出薪酬越高激勵就越大的結論。但是，如果把薪酬激勵完全定位于滿足物質(zhì)需求，不僅會無限加大人力成本而導致企業(yè)勞動力價格喪失競爭第6頁共23頁光大房地產(chǎn)公司的薪酬激勵措施分析優(yōu)勢，而且會隨著薪酬提高而弱化激勵作用。一個科學合理的薪酬體系，首先表現(xiàn)為薪酬結構的科學合理，按照需求的分層或需求的多層次確定薪酬要素，不同的薪酬要素發(fā)揮不同的作用并滿足不同的需求[4]。在薪酬體系及結構中，基本薪酬定位于滿足基本的物質(zhì)需求，績效薪酬或股權激勵等要素定位于滿足更高的物質(zhì)需求與心理需求。但是，當一個職業(yè)經(jīng)理或知識員工的薪酬收入達到一定水平后，他（她）更關注薪酬能否給予充分的心理需求滿足。因此，在薪酬體系及結構設計中，基本薪酬不被歸屬為激勵的范疇，激勵主要表現(xiàn)為與企業(yè)年度財務指標及中長期利益的若干年（5~10年）業(yè)績掛鉤的薪酬要素。激勵的薪酬要素主要是實現(xiàn)心理需求的滿足。對于擁有人力資本的職業(yè)經(jīng)理與知識員工，更關心心理需求的滿足。心理需求滿足不在于薪酬收入的片面增長，而在于薪酬收入差距與檔次拉大，許多企業(yè)尤其是國有企業(yè)或國有控股公司，實行定期即每隔一年或兩年普遍長工資的做法，不僅沒有提高激勵作用，反而弱化了激勵作用，原因就在于企業(yè)的管理技術骨干心理需求沒有被滿足[4]。對于職業(yè)經(jīng)理與知識員工，更關心自己與其他人薪酬收入的差距與檔次，通過差距與檔次比較產(chǎn)生心理刺激而滿足心理需求。因此，要強化收入差距與分配檔次的心理激勵。薪酬激勵要體現(xiàn)競爭力與公平性在人力資源管理諸多領域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素很多。從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關，使薪酬政策達到三個目的：一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值；三是薪酬必須與工作績效掛鉤才能激勵員工[5]。薪酬對外要具有競爭力隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一其配置也必然要符合市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，人才的流動必然會受到價格――薪酬的影響，人才向著價高的地區(qū)、企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。若企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場平均水平明顯偏低，就會對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，它會造第7頁共23頁光大房地產(chǎn)公司的薪酬激勵措施分析成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足新需求的同時，老員工不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人才資源的極大浪費。加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平。然而員工個人能力及其工作職務、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別[6]。如何使這種差別既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。企業(yè)薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平。不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對稱，使部分員工在比較中有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價。針對崗位本身從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關鍵所在。薪酬應與績效掛鉤企業(yè)只有根據(jù)自身特點，建立合理的薪酬結構，才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用[6]?！　〉?頁共23頁光大房地產(chǎn)公司的薪酬激勵措施分析3光大房地產(chǎn)公司薪酬激勵的現(xiàn)狀光大房地產(chǎn)公司概況光大房地產(chǎn)公司簡介光大房地產(chǎn)公司原為中國光大集團總公司的全資子公司，是光大集團旗下專業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、管理的企業(yè)，于1985年11月在國家工商局注冊成立，注冊資本億元人民幣。2004年10月，根據(jù)國務院關于中國光大集團發(fā)展金融控股集團的整體要求，光大房地產(chǎn)公司進行了企業(yè)改制，正式更名為“中國光大房地產(chǎn)公司”（以下簡稱“光大房地產(chǎn)”），現(xiàn)由香港SMCRealEstateFundLimited（蜆殼電器）控股，為外商獨資的全國性房地產(chǎn)綜合開發(fā)企業(yè)，總資產(chǎn)逾40億元人民幣。從1995年起公司確定以城市住宅、商業(yè)物業(yè)的開發(fā)建設為主要業(yè)務發(fā)展方向，并積極不懈地致力于推動該項業(yè)務的專業(yè)化進程。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前公司已經(jīng)發(fā)展成為項目涉及全國十余個城市、年開復工近40余萬平方米，竣工20余萬平方米的集房地產(chǎn)開發(fā)、營銷策劃、物業(yè)管理為一體的全國性、綜合性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，具備較強的專業(yè)開發(fā)實力和品牌影響力。光大房地產(chǎn)將繼續(xù)遵循“開拓創(chuàng)新、誠實守信、追求卓越、服務社會”的企業(yè)文化，高瞻遠矚，緊抓市場脈搏，規(guī)劃公司發(fā)展藍圖，在公司全體同仁的共同努力下，實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青！第9頁共23頁光大房地產(chǎn)公司的薪酬激勵措施分析光大房地產(chǎn)的組織結構馬克斯韋伯說，管理體制是一種嚴密的、合理的、形同機器那樣的社會組織，它具有熟練的專業(yè)勞動、明確的職權劃分、嚴格的規(guī)章制度，以及金字塔式的等級服從等特征，從而使其成為一種系統(tǒng)的管理技術體系?？ㄋ固匾舱f，在企業(yè)形成金字塔式的組織結構，不斷的權威、標準化的任務、各種活動的協(xié)調(diào)和參謀的作用做明晰的描述和反復強調(diào)，并輔之以正式的組織框圖、崗位規(guī)程和組織手冊。光大房地產(chǎn)公司的組織結構框架屬于扁平化組織結構，各部門的職責相對明確，下圖為光大房地產(chǎn)公司的組織結構圖。董事會總經(jīng)辦營銷策劃中心 工程管理中心 企業(yè)管理中心高管層銷售部策劃部設計部工程部總工室裝修部預決算項目拓人事行培訓部物業(yè)管公關部財務部部門部展部政部理部層圖光大房地產(chǎn)公司的組織結構圖光大房地產(chǎn)公司的薪酬激勵現(xiàn)狀光大房地產(chǎn)公司是一家實力雄厚、機制靈活，擁有現(xiàn)代經(jīng)營管理模式的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實起到了激勵作用，但是隨著社會進步，外部環(huán)境的變化，公司的薪酬管理制度也出現(xiàn)了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。薪酬體系及結構現(xiàn)狀光大房地產(chǎn)公司目前采取的薪酬制度主要分為兩類，營銷人員采用提成工資制（底薪+銷售提成）；其余人員采取單一的崗位工資制度，這種薪酬制度是以崗位為重點，以績效考核為核心，把員工的工資收入和所從事的工作崗位及績效掛勾，