【文章內(nèi)容簡介】 所得到的各種形式的回報，也稱外部薪酬。外部薪酬也包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，包括員工的基本薪酬，即基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務(wù)，比如單身公寓、免費的交通車接送等。內(nèi)部回報是指員工自身心理上感受到的回報措施，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報。內(nèi)部回報一般包括參與企業(yè)決策、獲得更大的工作空間或權(quán)限、更大的責任、更有趣的工作、個人成長的機會和活動的多樣化等。內(nèi)部回報往往看不見，摸不著，對于企業(yè)來說不是簡單的物質(zhì)付出，如果運用得當，也能對員工產(chǎn)生較大的激勵作用。然而，在管理實踐中，內(nèi)部回報方式經(jīng)常被管理者忽視。管理者應(yīng)當認識到內(nèi)部回報的重要性，并合理地利用。薪酬系統(tǒng)如圖所示[2]。薪酬系統(tǒng)外部回報 內(nèi)部回報直接薪酬 間接薪酬（福利）激勵薪酬圖薪酬系統(tǒng)薪酬的功能根據(jù)行為科學(xué)的基本原理，薪酬的最基本功能，是滿足受雇于企業(yè)人員獲取報酬的動機，從而使薪酬接受者的行為指向企業(yè)期望的目標。具體來說，薪酬可以產(chǎn)生以下的功能：第一，使企業(yè)原有的人力資源尤其是高質(zhì)量的人力資源不至于流失。要做到這一點，不僅要求企業(yè)要付出薪酬，而且要求所付出的薪酬要適量。這里所指的適量，主要是企業(yè)的薪酬要有一定的高度，以使其在橫第5頁共23頁光大房地產(chǎn)公司的薪酬激勵措施分析向的比較中具有必要的競爭力。第二，可以使企業(yè)的人力資源的存量和增量的潛力得到比較充分的發(fā)揮。第三，可以使企業(yè)隨著事業(yè)發(fā)展的需要吸引到必要的高素質(zhì)人才。第四，可以使企業(yè)中的每一個人力資源個體的潛力得以放大[2]。薪酬激勵的概念薪酬激勵的概念薪酬激勵是指企業(yè)通過一系列薪酬政策激發(fā)其員工工作激情和創(chuàng)造潛能的方法，它是企業(yè)人力資源管理的一項重要課題。企業(yè)為了創(chuàng)造更多的財富需要制定合理的薪酬激勵合約，最大限度地激發(fā)員工的積極性和主觀能動性。在制定薪酬政策時，必須以能夠充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性為基礎(chǔ)。然而，企業(yè)員工的薪酬激勵程度或滿意度總是難以直接觀察或及時反饋企業(yè)薪酬政策的實施效果，幫助企業(yè)制定和完善有利雙方的薪酬激勵政策，能促進企業(yè)人力資源開發(fā)的可持續(xù)發(fā)展和經(jīng)營目標的實現(xiàn)[3]。薪酬激勵的必要性激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵中最重要的也是最有效的激勵手段。薪酬激勵的目的之一是有效的提高員工工作的積極性，在此基礎(chǔ)上促進效率的提高，最終能夠促進企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現(xiàn)自我價值。薪酬激勵的手段薪酬是滿足多種需求的手段，提高薪酬支付數(shù)額是一個通過這些需求使薪酬具有激勵作用的辦法，但它受到企業(yè)人工成本的約束。于是，我們就必須在影響薪酬效果的另一個因素上做文章，即“公平”與所期望的薪酬判別。根據(jù)薪酬工具的作用，即薪酬具有物質(zhì)價值和精神價值的兩重性質(zhì)，以及公平理論和期望理論在實踐中的應(yīng)用，可以得出，如果薪酬超過了滿足低層次需求的限度，它就具有了進一步的激勵作用。這種薪酬的激勵作用與其說是來自薪酬的多少，不如說是來自薪酬的差別。這種對公平差別的渴望反映了個體對保障、歸屬、尊重乃至自我實現(xiàn)的需求[4]。薪酬激勵的相關(guān)理論薪酬激勵應(yīng)滿足心理需求在大多數(shù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略中，薪酬激勵往往被簡單地認為是滿足職業(yè)經(jīng)理與知識員工的物質(zhì)需求，從而得出薪酬越高激勵就越大的結(jié)論。但是，如果把薪酬激勵完全定位于滿足物質(zhì)需求，不僅會無限加大人力成本而導(dǎo)致企業(yè)勞動力價格喪失競爭第6頁共23頁光大房地產(chǎn)公司的薪酬激勵措施分析優(yōu)勢，而且會隨著薪酬提高而弱化激勵作用。一個科學(xué)合理的薪酬體系，首先表現(xiàn)為薪酬結(jié)構(gòu)的科學(xué)合理，按照需求的分層或需求的多層次確定薪酬要素，不同的薪酬要素發(fā)揮不同的作用并滿足不同的需求[4]。在薪酬體系及結(jié)構(gòu)中，基本薪酬定位于滿足基本的物質(zhì)需求，績效薪酬或股權(quán)激勵等要素定位于滿足更高的物質(zhì)需求與心理需求。但是，當一個職業(yè)經(jīng)理或知識員工的薪酬收入達到一定水平后，他（她）更關(guān)注薪酬能否給予充分的心理需求滿足。因此，在薪酬體系及結(jié)構(gòu)設(shè)計中，基本薪酬不被歸屬為激勵的范疇，激勵主要表現(xiàn)為與企業(yè)年度財務(wù)指標及中長期利益的若干年（5~10年）業(yè)績掛鉤的薪酬要素。激勵的薪酬要素主要是實現(xiàn)心理需求的滿足。對于擁有人力資本的職業(yè)經(jīng)理與知識員工，更關(guān)心心理需求的滿足。心理需求滿足不在于薪酬收入的片面增長，而在于薪酬收入差距與檔次拉大，許多企業(yè)尤其是國有企業(yè)或國有控股公司，實行定期即每隔一年或兩年普遍長工資的做法，不僅沒有提高激勵作用，反而弱化了激勵作用，原因就在于企業(yè)的管理技術(shù)骨干心理需求沒有被滿足[4]。對于職業(yè)經(jīng)理與知識員工，更關(guān)心自己與其他人薪酬收入的差距與檔次，通過差距與檔次比較產(chǎn)生心理刺激而滿足心理需求。因此，要強化收入差距與分配檔次的心理激勵。薪酬激勵要體現(xiàn)競爭力與公平性在人力資源管理諸多領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素很多。從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關(guān)，使薪酬政策達到三個目的：一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值；三是薪酬必須與工作績效掛鉤才能激勵員工[5]。薪酬對外要具有競爭力隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一其配置也必然要符合市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，人才的流動必然會受到價格――薪酬的影響，人才向著價高的地區(qū)、企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。若企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場平均水平明顯偏低，就會對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，它會造第7頁共23頁光大房地產(chǎn)公司的薪酬激勵措施分析成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足新需求的同時，老員工不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人才資源的極大浪費。加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平。然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別[6]。如何使這種差別既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平。不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)利與責任不對稱，使部分員工在比較中有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價。針對崗位本身從崗位的復(fù)雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。薪酬應(yīng)與績效掛鉤企業(yè)只有根據(jù)自身特點，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用[6]。　　第8頁共23頁光大房地產(chǎn)公司的薪酬激勵措施分析3光大房地產(chǎn)公司薪酬激勵的現(xiàn)狀光大房地產(chǎn)公司概況光大房地產(chǎn)公司簡介光大房地產(chǎn)公司原為中國光大集團總公司的全資子公司，是光大集團旗下專業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、管理的企業(yè)，于1985年11月在國家工商局注冊成立，注冊資本億元人民幣。2004年10月，根據(jù)國務(wù)院關(guān)于中國光大集團發(fā)展金融控股集團的整體要求，光大房地產(chǎn)公司進行了企業(yè)改制，正式更名為“中國光大房地產(chǎn)公司”（以下簡稱“光大房地產(chǎn)”），現(xiàn)由香港SMCRealEstateFundLimited（蜆殼電器）控股，為外商獨資的全國性房地產(chǎn)綜合開發(fā)企業(yè)，總資產(chǎn)逾40億元人民幣。從1995年起公司確定以城市住宅、商業(yè)物業(yè)的開發(fā)建設(shè)為主要業(yè)務(wù)發(fā)展方向，并積極不懈地致力于推動該項業(yè)務(wù)的專業(yè)化進程。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前公司已經(jīng)發(fā)展成為項目涉及全國十余個城市、年開復(fù)工近40余萬平方米，竣工20余萬平方米的集房地產(chǎn)開發(fā)、營銷策劃、物業(yè)管理為一體的全國性、綜合性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，具備較強的專業(yè)開發(fā)實力和品牌影響力。光大房地產(chǎn)將繼續(xù)遵循“開拓創(chuàng)新、誠實守信、追求卓越、服務(wù)社會”的企業(yè)文化，高瞻遠矚，緊抓市場脈搏，規(guī)劃公司發(fā)展藍圖，在公司全體同仁的共同努力下，實現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青！第9頁共23頁光大房地產(chǎn)公司的薪酬激勵措施分析光大房地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)馬克斯韋伯說，管理體制是一種嚴密的、合理的、形同機器那樣的社會組織，它具有熟練的專業(yè)勞動、明確的職權(quán)劃分、嚴格的規(guī)章制度，以及金字塔式的等級服從等特征，從而使其成為一種系統(tǒng)的管理技術(shù)體系?？ㄋ固匾舱f，在企業(yè)形成金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，不斷的權(quán)威、標準化的任務(wù)、各種活動的協(xié)調(diào)和參謀的作用做明晰的描述和反復(fù)強調(diào)，并輔之以正式的組織框圖、崗位規(guī)程和組織手冊。光大房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)框架屬于扁平化組織結(jié)構(gòu)，各部門的職責相對明確，下圖為光大房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)圖。董事會總經(jīng)辦營銷策劃中心 工程管理中心 企業(yè)管理中心高管層銷售部策劃部設(shè)計部工程部總工室裝修部預(yù)決算項目拓人事行培訓(xùn)部物業(yè)管公關(guān)部財務(wù)部部門部展部政部理部層圖光大房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)圖光大房地產(chǎn)公司的薪酬激勵現(xiàn)狀光大房地產(chǎn)公司是一家實力雄厚、機制靈活，擁有現(xiàn)代經(jīng)營管理模式的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實起到了激勵作用，但是隨著社會進步，外部環(huán)境的變化，公司的薪酬管理制度也出現(xiàn)了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。薪酬體系及結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀光大房地產(chǎn)公司目前采取的薪酬制度主要分為兩類，營銷人員采用提成工資制（底薪+銷售提成）；其余人員采取單一的崗位工資制度，這種薪酬制度是以崗位為重點，以績效考核為核心，把員工的工資收入和所從事的工作崗位及績效掛勾，