【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理簽訂混凝土損耗率、木枋殘值率控制標(biāo)準(zhǔn)；需與項(xiàng)目書記簽訂鋼管、扣件年損耗率控制標(biāo)準(zhǔn)；需與項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)理簽訂鋼筋損耗控制標(biāo)準(zhǔn)。⑷ 目標(biāo)管理責(zé)任書內(nèi)主要物資控制指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用控制指標(biāo)：序號(hào)主要物資控制指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用控制指標(biāo)1%以內(nèi)2商品混凝土損耗控制在：施工圖圖示凈體積－混凝土內(nèi)鋼筋占用體積＋%～1%損耗，杜絕采用小票結(jié)算3鋼管年損耗率控制在1%以內(nèi)，扣件年損耗率控制在2%以內(nèi)4木枋的殘值率控制在40%60%5其他主材的損耗率不得超過(guò)定額損耗率的70%6現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用控制在測(cè)算的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)⑸ 目標(biāo)責(zé)任狀簽訂流程圖⑴ 項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本的調(diào)整：為了保證目標(biāo)責(zé)任成本測(cè)算工作的嚴(yán)肅性及權(quán)威性，經(jīng)審批的項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本除下列情況外不得隨意調(diào)整。序號(hào)內(nèi)容1重大設(shè)計(jì)變更2非我方原因造成的不正常施工3三邊工程⑵ 項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書約定的上交額（上交率）低于下表中的標(biāo)準(zhǔn)，則對(duì)項(xiàng)目部不予考慮兌現(xiàn)，但可根據(jù)完成目標(biāo)責(zé)任書情況對(duì)項(xiàng)目有關(guān)人員進(jìn)行嘉獎(jiǎng)。土建（自營(yíng)部分）安裝（自營(yíng)部分）合約額最低上交額（上交率）合約額最低上交額（上交率）5000萬(wàn)以下300萬(wàn)2000萬(wàn)以下200萬(wàn)5000萬(wàn)~1億9%2000~5000萬(wàn)18%1億~3億8%5000~8000萬(wàn)16%3億以上7%8000萬(wàn)以上14%注：項(xiàng)目類型是根據(jù)土建、安裝自營(yíng)部分的合約額進(jìn)行劃分的。⑶ 項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書一旦簽訂，任何單位或個(gè)人不得隨意更改，確因客觀原因需要調(diào)整的必須報(bào)公司商務(wù)管理部批準(zhǔn)。⑷ 項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書簽訂必須與目標(biāo)分解同步，即項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書簽訂后分公司督促項(xiàng)目部在15天內(nèi)將責(zé)任書的相關(guān)內(nèi)容分解到項(xiàng)目的相關(guān)崗位，由項(xiàng)目經(jīng)理與各崗位簽訂《崗位責(zé)任合同》。：詳見《項(xiàng)目實(shí)施手冊(cè)第29章過(guò)程考核與預(yù)兌現(xiàn)》：詳見《項(xiàng)目實(shí)施手冊(cè)第29章過(guò)程考核與預(yù)兌現(xiàn)》（詳見附件一），項(xiàng)目目標(biāo)成本測(cè)算表（詳見附表222）。，公司/分公司商務(wù)管理部為主管商務(wù)策劃的部門。 ⑴ 指導(dǎo)、協(xié)助分公司/項(xiàng)目的商務(wù)策劃工作。⑵ 負(fù)責(zé)分公司總承包合同價(jià) 5 億元及以上項(xiàng)目土建、安裝商務(wù)策劃評(píng)審工作，公司商務(wù)管理部在收到分公司提交的商務(wù)策劃書后，組織公司相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)審，經(jīng)公司主管商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批后，七日內(nèi)將評(píng)審資料及評(píng)審結(jié)果反饋到分公司。⑶ 對(duì)大型及以上（總承包合同價(jià) 5 億元及以上）、可能存在的虧損額超過(guò)300萬(wàn)元、土建合同價(jià) 3 億元以上的項(xiàng)目，5000 萬(wàn)元以上專業(yè)工程的商務(wù)策劃實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控和指導(dǎo)。⑷ 商務(wù)策劃制度的制定、宣貫、檢查和考核。⑸ 商務(wù)策劃范本的管理工作。⑴ 指導(dǎo)項(xiàng)目的商務(wù)策劃工作，審核項(xiàng)目的商務(wù)策劃。分公司商務(wù)管理部在收到項(xiàng)目提交的商務(wù)策劃書后，組織分公司相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)審（評(píng)審表詳見附表225），七日內(nèi)將評(píng)審資料及評(píng)審結(jié)果反饋到項(xiàng)目。對(duì)大型及以上土建、安裝項(xiàng)目的商務(wù)策劃，經(jīng)分公司評(píng)審后，還需報(bào)送公司評(píng)審。⑵ 投標(biāo)階段的商務(wù)策劃由分公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)編寫，并組織主要相關(guān)部門參與，分公司成本經(jīng)理審核；特大型項(xiàng)目須報(bào)公司商務(wù)管理部審核。策劃內(nèi)容見《項(xiàng)目管理手冊(cè)》的項(xiàng)目商務(wù)策劃部分。⑶ 簽約階段的商務(wù)策劃，由分公司市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)編寫，并組織主要相關(guān)部門審核，分公司主管經(jīng)營(yíng)的副經(jīng)理批準(zhǔn)；特大型項(xiàng)目須經(jīng)公司市場(chǎng)營(yíng)銷部審核。策劃內(nèi)容見《項(xiàng)目管理手冊(cè)》的項(xiàng)目商務(wù)策劃部分。⑷ 分公司負(fù)責(zé)每月對(duì)商務(wù)策劃實(shí)施進(jìn)展及效果進(jìn)行跟蹤檢查，指導(dǎo)項(xiàng)目部及時(shí)調(diào)整， 督促項(xiàng)目簽訂崗位成本責(zé)任狀，將商務(wù)策劃內(nèi)容分解，責(zé)任到人，制訂獎(jiǎng)罰措施。⑴ 投標(biāo)及簽約階段的商務(wù)策劃及其實(shí)施效果由公司（分公司）進(jìn)行年度檢查、考核，與年度績(jī)效獎(jiǎng)掛鉤。⑵ 施工階段、結(jié)算階段商務(wù)策劃及其實(shí)施效果，分公司應(yīng)定期對(duì)項(xiàng)目商務(wù)策劃實(shí)施及其動(dòng)態(tài)管理情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)，過(guò)程中兌現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)化解獎(jiǎng)，化解一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)一項(xiàng)。⑴ 職責(zé)和基本要求序號(hào)職責(zé)和基本要求1公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)公司勞務(wù)分包/大型設(shè)備/專業(yè)分包的招議標(biāo)管理2分公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)分公司勞務(wù)分包/大型設(shè)備/專業(yè)分包的招議標(biāo)管理，分公司生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)招議標(biāo)結(jié)果確定中標(biāo)人，其中特大型項(xiàng)目由公司工程部根據(jù)招議標(biāo)結(jié)果確定中標(biāo)人3分公司/項(xiàng)目的招議標(biāo)過(guò)程中必須有書面記錄，且有參加招議標(biāo)人員的簽字；招議標(biāo)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)報(bào)送到公司商務(wù)管理部備案4專業(yè)分包工程的招議標(biāo)實(shí)行分級(jí)管理的原則：專業(yè)分包合同額低于項(xiàng)目自主招標(biāo)合同額上限的由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)在分公司的限價(jià)范圍內(nèi)招議標(biāo)，招議標(biāo)記錄和結(jié)果報(bào)分公司備案；專業(yè)分包合同額高于項(xiàng)目自主招標(biāo)合同額上限的由分公司負(fù)責(zé)招議標(biāo)，招議標(biāo)記錄和結(jié)果經(jīng)招標(biāo)委員會(huì)確認(rèn)后報(bào)分公司生產(chǎn)經(jīng)理確定。項(xiàng)目自主招議標(biāo)分包合同額詳見下表：5所有工程的勞務(wù)分包、專業(yè)分包、設(shè)備租賃采購(gòu)，分包合同額100萬(wàn)元以上的，必須在公司開標(biāo)中心進(jìn)行，中標(biāo)情況報(bào)公司商務(wù)管理部備案。公司商務(wù)管理部參與分包合同談判。（分包招標(biāo)中心相關(guān)表格見分公司手冊(cè)附表（ 2210 ））6應(yīng)該在公司招標(biāo)中心開標(biāo)未按公司規(guī)定執(zhí)行的，每出現(xiàn)一次對(duì)分公司經(jīng)理、成本經(jīng)理經(jīng)分別罰款500元、1000元，并在全公司范圍內(nèi)通報(bào)批評(píng)。如存在拆分招標(biāo)內(nèi)容減少分包招標(biāo)額度而規(guī)避在公司招標(biāo)中心開標(biāo)的，每發(fā)現(xiàn)一次對(duì)主要責(zé)任人處罰1000元。項(xiàng)目自主招議標(biāo)分包合同額項(xiàng)目類別（自營(yíng)）項(xiàng)目自主招議標(biāo)分包合同額上限特大型50萬(wàn)元大型20萬(wàn)元中型10萬(wàn)元小型、特小型5萬(wàn)元⑵ 分包工程報(bào)審開標(biāo)流程圖⑴ 為加強(qiáng)公司的合同管理水平，規(guī)范合同管理流程，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，公司商務(wù)管理部依據(jù)公司的管理情況制定標(biāo)準(zhǔn)分包合同文本。⑵ 分公司必須強(qiáng)制執(zhí)行公司的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（詳見附件二）；對(duì)于公司標(biāo)準(zhǔn)合同文本未涉及到的內(nèi)容，分公司可以增加相應(yīng)條款報(bào)公司商務(wù)管理部審核同意后統(tǒng)一使用。⑶ 分公司商務(wù)管理部在日常工作中收集合同文本的使用意見，每年一次將使用意見上報(bào)公司商務(wù)管理部；公司商務(wù)管理部將根據(jù)法律、法規(guī)的變化和國(guó)家政策情況，結(jié)合使用意見決定進(jìn)行合同文本的修訂。⑷ 分公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)分包合同起草。⑴ 分包合同包括勞務(wù)分包合同、專業(yè)分包合同、機(jī)械設(shè)備租賃合同、技術(shù)服務(wù)合同等。⑵ 分包合同評(píng)審是指公司和分公司根據(jù)國(guó)家現(xiàn)行的法律法規(guī)和公司現(xiàn)行的合同管理的各項(xiàng)規(guī)定，對(duì)公司所有工程項(xiàng)目的分包合同進(jìn)行評(píng)審，并提出相應(yīng)的合同評(píng)審意見，核準(zhǔn)分公司簽訂分包合同的過(guò)程。⑶ 所有分包合同實(shí)行分級(jí)評(píng)審的原則：合同金額≤100萬(wàn)元的，由分公司自行評(píng)審，合同文本、評(píng)審意見和相關(guān)的合同臺(tái)帳等資料留存在分公司商務(wù)管理部備查；合同金額＞100萬(wàn)元的，經(jīng)分公司評(píng)審?fù)戤吅?，將合同文本和評(píng)審意見通過(guò)辦公平臺(tái)傳到公司的有關(guān)部門進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審合格后方能簽訂合同。⑷ 分公司評(píng)審內(nèi)容如下：序號(hào)評(píng)審內(nèi)容1分包合同內(nèi)容與招標(biāo)文件有無(wú)矛盾，價(jià)格、合同條款是否一致2分包合同的工作范圍、主要合同條款是否合理、合法，是否執(zhí)行公司的有關(guān)規(guī)定3分包合同中進(jìn)度、質(zhì)量、安全、履約保證金比例等不得低于總承包合同相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，付款比例不得高于總承包合同的付款比例4總承包合同的風(fēng)險(xiǎn)是否得到有效防范5其他需要評(píng)審的內(nèi)容⑸ 公司對(duì)分包合同的評(píng)審內(nèi)容如下：序號(hào)評(píng)審內(nèi)容1是否存在相關(guān)法律風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)能否得到有效的防范；2是否執(zhí)行公司的限價(jià)制度，分包單價(jià)是否合理，合同的有關(guān)內(nèi)容與公司的規(guī)章制度是否相符；3檢查監(jiān)督各分公司的合同評(píng)審情況；⑹ 所有分包合同根據(jù)評(píng)審意見修改完畢后，由分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)簽訂，其他人員不得對(duì)外簽訂任何分包合同。分公司和項(xiàng)目存檔的合同應(yīng)附兩級(jí)合同評(píng)審意見，在