【文章內(nèi)容簡介】 項目生產(chǎn)經(jīng)理簽訂混凝土損耗率、木枋殘值率控制標準；需與項目書記簽訂鋼管、扣件年損耗率控制標準；需與項目技術(shù)經(jīng)理簽訂鋼筋損耗控制標準。⑷ 目標管理責任書內(nèi)主要物資控制指標標準和費用控制指標：序號主要物資控制指標標準和費用控制指標1%以內(nèi)2商品混凝土損耗控制在：施工圖圖示凈體積－混凝土內(nèi)鋼筋占用體積＋%～1%損耗，杜絕采用小票結(jié)算3鋼管年損耗率控制在1%以內(nèi)，扣件年損耗率控制在2%以內(nèi)4木枋的殘值率控制在40%60%5其他主材的損耗率不得超過定額損耗率的70%6現(xiàn)場管理費用控制在測算的標準內(nèi)⑸ 目標責任狀簽訂流程圖⑴ 項目目標責任成本的調(diào)整：為了保證目標責任成本測算工作的嚴肅性及權(quán)威性，經(jīng)審批的項目目標責任成本除下列情況外不得隨意調(diào)整。序號內(nèi)容1重大設(shè)計變更2非我方原因造成的不正常施工3三邊工程⑵ 項目目標管理責任書約定的上交額（上交率）低于下表中的標準，則對項目部不予考慮兌現(xiàn)，但可根據(jù)完成目標責任書情況對項目有關(guān)人員進行嘉獎。土建（自營部分）安裝（自營部分）合約額最低上交額（上交率）合約額最低上交額（上交率）5000萬以下300萬2000萬以下200萬5000萬~1億9%2000~5000萬18%1億~3億8%5000~8000萬16%3億以上7%8000萬以上14%注：項目類型是根據(jù)土建、安裝自營部分的合約額進行劃分的。⑶ 項目目標管理責任書一旦簽訂，任何單位或個人不得隨意更改，確因客觀原因需要調(diào)整的必須報公司商務管理部批準。⑷ 項目目標管理責任書簽訂必須與目標分解同步，即項目目標管理責任書簽訂后分公司督促項目部在15天內(nèi)將責任書的相關(guān)內(nèi)容分解到項目的相關(guān)崗位，由項目經(jīng)理與各崗位簽訂《崗位責任合同》。：詳見《項目實施手冊第29章過程考核與預兌現(xiàn)》：詳見《項目實施手冊第29章過程考核與預兌現(xiàn)》（詳見附件一），項目目標成本測算表（詳見附表222）。，公司/分公司商務管理部為主管商務策劃的部門。 ⑴ 指導、協(xié)助分公司/項目的商務策劃工作。⑵ 負責分公司總承包合同價 5 億元及以上項目土建、安裝商務策劃評審工作，公司商務管理部在收到分公司提交的商務策劃書后，組織公司相關(guān)部門進行評審，經(jīng)公司主管商務領(lǐng)導審批后，七日內(nèi)將評審資料及評審結(jié)果反饋到分公司。⑶ 對大型及以上（總承包合同價 5 億元及以上）、可能存在的虧損額超過300萬元、土建合同價 3 億元以上的項目，5000 萬元以上專業(yè)工程的商務策劃實施重點監(jiān)控和指導。⑷ 商務策劃制度的制定、宣貫、檢查和考核。⑸ 商務策劃范本的管理工作。⑴ 指導項目的商務策劃工作，審核項目的商務策劃。分公司商務管理部在收到項目提交的商務策劃書后，組織分公司相關(guān)部門進行評審（評審表詳見附表225），七日內(nèi)將評審資料及評審結(jié)果反饋到項目。對大型及以上土建、安裝項目的商務策劃，經(jīng)分公司評審后，還需報送公司評審。⑵ 投標階段的商務策劃由分公司商務管理部負責編寫，并組織主要相關(guān)部門參與，分公司成本經(jīng)理審核；特大型項目須報公司商務管理部審核。策劃內(nèi)容見《項目管理手冊》的項目商務策劃部分。⑶ 簽約階段的商務策劃，由分公司市場營銷部負責編寫，并組織主要相關(guān)部門審核，分公司主管經(jīng)營的副經(jīng)理批準；特大型項目須經(jīng)公司市場營銷部審核。策劃內(nèi)容見《項目管理手冊》的項目商務策劃部分。⑷ 分公司負責每月對商務策劃實施進展及效果進行跟蹤檢查，指導項目部及時調(diào)整， 督促項目簽訂崗位成本責任狀，將商務策劃內(nèi)容分解，責任到人，制訂獎罰措施。⑴ 投標及簽約階段的商務策劃及其實施效果由公司（分公司）進行年度檢查、考核，與年度績效獎掛鉤。⑵ 施工階段、結(jié)算階段商務策劃及其實施效果，分公司應定期對項目商務策劃實施及其動態(tài)管理情況進行檢查指導，過程中兌現(xiàn)風險化解獎，化解一項獎勵一項。⑴ 職責和基本要求序號職責和基本要求1公司商務管理部負責公司勞務分包/大型設(shè)備/專業(yè)分包的招議標管理2分公司商務管理部負責分公司勞務分包/大型設(shè)備/專業(yè)分包的招議標管理，分公司生產(chǎn)經(jīng)理負責根據(jù)招議標結(jié)果確定中標人，其中特大型項目由公司工程部根據(jù)招議標結(jié)果確定中標人3分公司/項目的招議標過程中必須有書面記錄，且有參加招議標人員的簽字；招議標的結(jié)果應當報送到公司商務管理部備案4專業(yè)分包工程的招議標實行分級管理的原則：專業(yè)分包合同額低于項目自主招標合同額上限的由項目部負責在分公司的限價范圍內(nèi)招議標，招議標記錄和結(jié)果報分公司備案；專業(yè)分包合同額高于項目自主招標合同額上限的由分公司負責招議標，招議標記錄和結(jié)果經(jīng)招標委員會確認后報分公司生產(chǎn)經(jīng)理確定。項目自主招議標分包合同額詳見下表：5所有工程的勞務分包、專業(yè)分包、設(shè)備租賃采購，分包合同額100萬元以上的，必須在公司開標中心進行，中標情況報公司商務管理部備案。公司商務管理部參與分包合同談判。（分包招標中心相關(guān)表格見分公司手冊附表（ 2210 ））6應該在公司招標中心開標未按公司規(guī)定執(zhí)行的，每出現(xiàn)一次對分公司經(jīng)理、成本經(jīng)理經(jīng)分別罰款500元、1000元，并在全公司范圍內(nèi)通報批評。如存在拆分招標內(nèi)容減少分包招標額度而規(guī)避在公司招標中心開標的，每發(fā)現(xiàn)一次對主要責任人處罰1000元。項目自主招議標分包合同額項目類別（自營）項目自主招議標分包合同額上限特大型50萬元大型20萬元中型10萬元小型、特小型5萬元⑵ 分包工程報審開標流程圖⑴ 為加強公司的合同管理水平，規(guī)范合同管理流程，合理規(guī)避風險，公司商務管理部依據(jù)公司的管理情況制定標準分包合同文本。⑵ 分公司必須強制執(zhí)行公司的標準合同文本（詳見附件二）；對于公司標準合同文本未涉及到的內(nèi)容，分公司可以增加相應條款報公司商務管理部審核同意后統(tǒng)一使用。⑶ 分公司商務管理部在日常工作中收集合同文本的使用意見，每年一次將使用意見上報公司商務管理部；公司商務管理部將根據(jù)法律、法規(guī)的變化和國家政策情況，結(jié)合使用意見決定進行合同文本的修訂。⑷ 分公司商務管理部負責分包合同起草。⑴ 分包合同包括勞務分包合同、專業(yè)分包合同、機械設(shè)備租賃合同、技術(shù)服務合同等。⑵ 分包合同評審是指公司和分公司根據(jù)國家現(xiàn)行的法律法規(guī)和公司現(xiàn)行的合同管理的各項規(guī)定，對公司所有工程項目的分包合同進行評審，并提出相應的合同評審意見，核準分公司簽訂分包合同的過程。⑶ 所有分包合同實行分級評審的原則：合同金額≤100萬元的，由分公司自行評審，合同文本、評審意見和相關(guān)的合同臺帳等資料留存在分公司商務管理部備查；合同金額＞100萬元的，經(jīng)分公司評審完畢后，將合同文本和評審意見通過辦公平臺傳到公司的有關(guān)部門進行評審，評審合格后方能簽訂合同。⑷ 分公司評審內(nèi)容如下：序號評審內(nèi)容1分包合同內(nèi)容與招標文件有無矛盾，價格、合同條款是否一致2分包合同的工作范圍、主要合同條款是否合理、合法，是否執(zhí)行公司的有關(guān)規(guī)定3分包合同中進度、質(zhì)量、安全、履約保證金比例等不得低于總承包合同相應標準，付款比例不得高于總承包合同的付款比例4總承包合同的風險是否得到有效防范5其他需要評審的內(nèi)容⑸ 公司對分包合同的評審內(nèi)容如下：序號評審內(nèi)容1是否存在相關(guān)法律風險，風險能否得到有效的防范；2是否執(zhí)行公司的限價制度，分包單價是否合理，合同的有關(guān)內(nèi)容與公司的規(guī)章制度是否相符；3檢查監(jiān)督各分公司的合同評審情況；⑹ 所有分包合同根據(jù)評審意見修改完畢后，由分公司經(jīng)理負責簽訂，其他人員不得對外簽訂任何分包合同。分公司和項目存檔的合同應附兩級合同評審意見，在