【正文】 不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來(lái)越難。⑷ 分公司商務(wù)管理部應(yīng)對(duì)本單位本業(yè)務(wù)系統(tǒng)人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)、各項(xiàng)規(guī)章制度運(yùn)行情況等進(jìn)行調(diào)研、分析和總結(jié)，對(duì)不合理的應(yīng)及時(shí)提出處理或改進(jìn)建議報(bào)公司商務(wù)管理部。10%以外的進(jìn)行說(shuō)明，提出修改意見(jiàn)。（詳見(jiàn)審計(jì)分冊(cè)）、分析與改進(jìn) ⑴ 內(nèi)部指導(dǎo)價(jià)包括勞務(wù)、專業(yè)分包、設(shè)備租賃等內(nèi)部指導(dǎo)價(jià)；由公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)制定其范圍、標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容；內(nèi)部指導(dǎo)價(jià)適用于工程量清單招投標(biāo)和內(nèi)部成本控制。必要時(shí)公司/分公司審計(jì)與監(jiān)事部參與核定項(xiàng)目實(shí)際利潤(rùn)。2由公司/分公司主管部門牽頭組織召開(kāi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)預(yù)備會(huì)，確定本年度分析主題，下達(dá)相關(guān)部門分析提綱，并起草經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)主題報(bào)告3各職能部門分工，詳見(jiàn)下表部門名稱各職能部門工作內(nèi)容及要求市場(chǎng)營(yíng)銷部從市場(chǎng)開(kāi)拓、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量（包括合同質(zhì)量、付款情況、合同利潤(rùn)率等）、單項(xiàng)工程造價(jià)、合同成交額等方面進(jìn)行分析，確定公司/分公司下一步經(jīng)營(yíng)策略；根據(jù)項(xiàng)目贏利能力分析公司/分公司年度合同額平衡點(diǎn)；通報(bào)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用開(kāi)支情況，特別是咨詢費(fèi)的控制；對(duì)承接的在過(guò)程施工中可能會(huì)產(chǎn)生潛在虧損的工程項(xiàng)目全面統(tǒng)計(jì)和說(shuō)明；總包合同管理情況分析(包括合同交底、簽約階段商務(wù)策劃、項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)等方面)工程部分別從質(zhì)量、安全、工期及施工產(chǎn)值等方面對(duì)本單位狀況進(jìn)行分析，特別是項(xiàng)目工期延誤分析；分析質(zhì)量、安全方面投入產(chǎn)出和簽證、索賠辦理情況以及維修成本分析；根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)值效益率分析公司/分公司年度產(chǎn)值平衡點(diǎn)；分析不同的勞務(wù)分包模式下，勞務(wù)隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管理狀況和履約情況等；物資部分析公司/分公司主材費(fèi)占工程造價(jià)比例的變化情況，集中采購(gòu)額、比例、采購(gòu)降低率，比較不同采購(gòu)方式的采購(gòu)效果；分析材料用量消耗情況（商務(wù)管理部配合）。檢查項(xiàng)目部現(xiàn)金流測(cè)算及控制情況、盈虧測(cè)算及控制情況，對(duì)虧損的項(xiàng)目部發(fā)出預(yù)警通告。⑷ 公司商務(wù)管理部應(yīng)動(dòng)態(tài)監(jiān)控各分公司重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目的成本狀況，對(duì)異?，F(xiàn)象及時(shí)書面報(bào)告主管領(lǐng)導(dǎo)，研究對(duì)策，幫助分公司解決問(wèn)題化解風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)重點(diǎn)監(jiān)控對(duì)象要求項(xiàng)目每月必須組織召開(kāi)項(xiàng)目月度成本分析會(huì)，分公司主要相關(guān)部門參加，并由商務(wù)管理部書面成本分析報(bào)告報(bào)公司商務(wù)管理部。⑵ 協(xié)助相關(guān)部門做好項(xiàng)目資金集中管理工作，做好材料、分包和機(jī)械設(shè)備等的招標(biāo)采購(gòu)工作。，分公司28日前必須審核完入財(cái)務(wù)賬。⑵ 分公司商務(wù)管理部根據(jù)結(jié)算評(píng)審情況起草項(xiàng)目結(jié)算責(zé)任狀，由分公司經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理及相關(guān)人員簽訂工程結(jié)算責(zé)任狀，責(zé)任狀中必須結(jié)合合同的要求，“定人、定時(shí)間、定目標(biāo)、定獎(jiǎng)罰措施”，工程結(jié)算責(zé)任狀樣本（詳見(jiàn)附件三）。同時(shí),分公司繼續(xù)發(fā)律師催告函予以敦促并再次規(guī)定審價(jià)完成期限。⑼ 負(fù)責(zé)對(duì)所屬項(xiàng)目工程結(jié)算獎(jiǎng)罰及分配方案進(jìn)行審核、報(bào)分公司領(lǐng)導(dǎo)審批，并上報(bào)公司商務(wù)管理部審批備案。凡土建合同額5000萬(wàn)元（安裝合同額1000萬(wàn)元）以上項(xiàng)目的工程結(jié)算，分公司評(píng)審后，報(bào)送公司進(jìn)行評(píng)審，應(yīng)將分公司評(píng)審意見(jiàn)和修改后的結(jié)算書、保本保利分析資料、結(jié)算責(zé)任狀初稿、結(jié)算策劃書一并交公司商務(wù)管理部評(píng)審。⑵ 分公司每年組織兩次結(jié)算專題會(huì)，可與分公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)或季度商務(wù)例會(huì)同時(shí)召開(kāi)。⑹ 根據(jù)結(jié)算評(píng)審情況，督促分公司及時(shí)簽訂工程結(jié)算責(zé)任狀。⑶ 負(fù)責(zé)分公司土建合同額5000萬(wàn)元（機(jī)電安裝合同額1000萬(wàn)元）以上項(xiàng)目的工程結(jié)算評(píng)審工作，公司商務(wù)管理部在收到項(xiàng)目提交的結(jié)算資料后，組織公司相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)審（評(píng)審表詳見(jiàn)附表2271），七日內(nèi)將評(píng)審資料及評(píng)審結(jié)果反饋到分公司。公司商務(wù)管理部為公司結(jié)算主管部門，也是公司結(jié)算領(lǐng)導(dǎo)小組的辦事機(jī)構(gòu)，按“業(yè)務(wù)歸口、分級(jí)管理”的原則，建立公司、分公司和項(xiàng)目三級(jí)結(jié)算管理體系。分公司商務(wù)管理部應(yīng)指導(dǎo)項(xiàng)目部對(duì)分包合同進(jìn)行管理,在過(guò)程中檢查分包履約情況, 協(xié)調(diào)其他職能部門解決分包合同履約過(guò)程存在的問(wèn)題。⑾ 公司/分公司參與合同評(píng)審的人員必須對(duì)各自的評(píng)審意見(jiàn)負(fù)責(zé)，對(duì)于在評(píng)審中玩忽職守、出現(xiàn)失誤造成重大損失者，公司將追究相關(guān)人員責(zé)任。實(shí)行公司和分公司兩級(jí)管理的特大型項(xiàng)目，合同經(jīng)項(xiàng)目部評(píng)審后報(bào)分公司。⑷ 分公司評(píng)審內(nèi)容如下：序號(hào)評(píng)審內(nèi)容1分包合同內(nèi)容與招標(biāo)文件有無(wú)矛盾，價(jià)格、合同條款是否一致2分包合同的工作范圍、主要合同條款是否合理、合法，是否執(zhí)行公司的有關(guān)規(guī)定3分包合同中進(jìn)度、質(zhì)量、安全、履約保證金比例等不得低于總承包合同相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，付款比例不得高于總承包合同的付款比例4總承包合同的風(fēng)險(xiǎn)是否得到有效防范5其他需要評(píng)審的內(nèi)容⑸ 公司對(duì)分包合同的評(píng)審內(nèi)容如下：序號(hào)評(píng)審內(nèi)容1是否存在相關(guān)法律風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)能否得到有效的防范；2是否執(zhí)行公司的限價(jià)制度，分包單價(jià)是否合理，合同的有關(guān)內(nèi)容與公司的規(guī)章制度是否相符；3檢查監(jiān)督各分公司的合同評(píng)審情況；⑹ 所有分包合同根據(jù)評(píng)審意見(jiàn)修改完畢后，由分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)簽訂，其他人員不得對(duì)外簽訂任何分包合同。⑷ 分公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)分包合同起草。如存在拆分招標(biāo)內(nèi)容減少分包招標(biāo)額度而規(guī)避在公司招標(biāo)中心開(kāi)標(biāo)的，每發(fā)現(xiàn)一次對(duì)主要責(zé)任人處罰1000元。⑴ 職責(zé)和基本要求序號(hào)職責(zé)和基本要求1公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)公司勞務(wù)分包/大型設(shè)備/專業(yè)分包的招議標(biāo)管理2分公司商務(wù)管理部負(fù)責(zé)分公司勞務(wù)分包/大型設(shè)備/專業(yè)分包的招議標(biāo)管理，分公司生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)根據(jù)招議標(biāo)結(jié)果確定中標(biāo)人，其中特大型項(xiàng)目由公司工程部根據(jù)招議標(biāo)結(jié)果確定中標(biāo)人3分公司/項(xiàng)目的招議標(biāo)過(guò)程中必須有書面記錄，且有參加招議標(biāo)人員的簽字；招議標(biāo)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)報(bào)送到公司商務(wù)管理部備案4專業(yè)分包工程的招議標(biāo)實(shí)行分級(jí)管理的原則：專業(yè)分包合同額低于項(xiàng)目自主招標(biāo)合同額上限的由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)在分公司的限價(jià)范圍內(nèi)招議標(biāo)，招議標(biāo)記錄和結(jié)果報(bào)分公司備案；專業(yè)分包合同額高于項(xiàng)目自主招標(biāo)合同額上限的由分公司負(fù)責(zé)招議標(biāo)，招議標(biāo)記錄和結(jié)果經(jīng)招標(biāo)委員會(huì)確認(rèn)后報(bào)分公司生產(chǎn)經(jīng)理確定。策劃內(nèi)容見(jiàn)《項(xiàng)目管理手冊(cè)》的項(xiàng)目商務(wù)策劃部分。對(duì)大型及以上土建、安裝項(xiàng)目的商務(wù)策劃，經(jīng)分公司評(píng)審后，還需報(bào)送公司評(píng)審。⑷ 商務(wù)策劃制度的制定、宣貫、檢查和考核。，公司/分公司商務(wù)管理部為主管商務(wù)策劃的部門。土建（自營(yíng)部分）安裝（自營(yíng)部分）合約額最低上交額（上交率）合約額最低上交額（上交率）5000萬(wàn)以下300萬(wàn)2000萬(wàn)以下200萬(wàn)5000萬(wàn)~1億9%2000~5000萬(wàn)18%1億~3億8%5000~8000萬(wàn)16%3億以上7%8000萬(wàn)以上14%注：項(xiàng)目類型是根據(jù)土建、安裝自營(yíng)部分的合約額進(jìn)行劃分的。⑶ 目標(biāo)管理責(zé)任書內(nèi)應(yīng)有鋼管、扣件、木枋、鋼筋、混凝土等主要物資控制指標(biāo)和費(fèi)用控制目標(biāo)。2冬雨季施工增加費(fèi)%%%%3定位、場(chǎng)清費(fèi)、測(cè)量費(fèi)%%%%4生產(chǎn)工具、用具使用費(fèi)%%%%5臨時(shí)設(shè)施和CI費(fèi)用%%%%合 計(jì)%%%%辦公、招待、通訊、包干等費(fèi)用測(cè)算參考序號(hào)名稱特大型大型中型小、特小型備注1工 資定編人數(shù)平均月薪工期2招待費(fèi)1萬(wàn)元/月3辦公費(fèi) 萬(wàn)元/月4差旅費(fèi)80808080元/人分項(xiàng)工程綜合單價(jià)包干施工圖分項(xiàng)工程量分項(xiàng)綜合單價(jià) 材料費(fèi)的測(cè)算材料類別計(jì) 算 公 式備 注分公司采購(gòu)主材施工圖預(yù)算主要材料用量測(cè)算期分公司內(nèi)部的材料供應(yīng)價(jià)95%/90%固定總價(jià)合同形式項(xiàng)目為“95%”是最高材料消耗強(qiáng)制性控制指標(biāo)，一般工程量節(jié)約按3%、價(jià)差按2%計(jì)；固定單價(jià)合同形式、預(yù)結(jié)算制項(xiàng)目為“90%”是最高材料消耗強(qiáng)制性控制指標(biāo)，一般工程量節(jié)約按8%、價(jià)差按2%計(jì)；合同規(guī)定主材價(jià)可調(diào)時(shí)，則由分公司與項(xiàng)目另簽訂材料價(jià)差獎(jiǎng)罰責(zé)任書；特殊情況在責(zé)任書中約定。⑵ 成本測(cè)算依據(jù)序號(hào)測(cè)算依據(jù)1投標(biāo)書，包括商務(wù)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)以及