讓問題員工不再是“問題”(編輯修改稿)
2025-07-07 02:27 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 問題員工實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。第二步：調(diào)整目標(biāo)漢斯（Hans）是一家瑞士經(jīng)紀(jì)公司的部門經(jīng)理，而盧卡（Luca）則是該部門由12人構(gòu)成的后勤小組的一員。雖然這個小組負(fù)責(zé)管理客戶賬戶，但是很少進(jìn)行客戶聯(lián)絡(luò)。這個小組分裂為兩派，原因是——或者說漢斯是這名認(rèn)為的——盧卡喜歡搬弄是非，而且他和小組秘書的關(guān)系極差。漢斯本人也不太喜歡盧卡，他倆是完全不同的人：盧卡身材魁梧，來自工人階層，喜歡漂亮的小汽車，花錢大手大腳，似乎總是缺錢花。而反過來，盧卡好像也有些討厭漢斯。雖然盧卡的工作業(yè)績并不差，但漢斯認(rèn)為如果他能夠在閑言碎語上少花點(diǎn)時間，與秘書建立更為良好的關(guān)系，就可以把工作做得更好，并提高小組的整體業(yè)績。漢斯曾經(jīng)多次非正式地向盧卡提到這個問題，但是毫無用處，所以他就打算解雇盧卡。但是，從對盧卡的同事進(jìn)行的一次非正式調(diào)查中，漢斯得知，雖然盧卡似乎惹了一些麻煩，但大部分人都不希望他走。所以，漢斯決定同盧卡進(jìn)行一次面對面的正式談話，要求他同秘書修好，并停止在辦公室里拉幫結(jié)派。你也許能夠體會到漢斯的挫折感：“我是一個通情達(dá)理的人，我只是想做好我的工作，遇到了這個不講道理的人，拒絕接受明顯正確的觀點(diǎn)以及解決問題的合理途徑。我已經(jīng)告訴過他應(yīng)該怎么做，他為什么就不能照我的話去做呢？”如果你碰到這樣的情況，可能就會放棄努力，要么聽之任之，要么就干脆解雇當(dāng)事員工。不幸的是，如果你擺出一幅說教者的姿態(tài)，而且也沒有認(rèn)識到并非所有人都和你持有同樣的觀點(diǎn)，這將會限制你成功地調(diào)動員工積極性的可能性，限制你解決問題的可選方案。假如你能拋棄那種要使表現(xiàn)不佳的員工受到處罰的想法，代之以思考從轉(zhuǎn)變一名任性員工中可以獲得什么好處的話，你將會獲得更好的結(jié)果。如果你愿意放棄慣用的解決方案，轉(zhuǎn)向一系列可能的其他辦法，那你的工作將更加行之有效。在這個案例中，漢斯認(rèn)為問題的解決方案就是改變盧卡的行為，因?yàn)樗J(rèn)為這是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部混亂以及盧卡表現(xiàn)不佳的原因。但是，如果盧卡應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)的問題負(fù)責(zé)，那為什么他的同事不愿意他走呢？漢斯決定搜集更多信息，以便對情況有更多的了解。他發(fā)現(xiàn)，后勤小組缺乏客戶聯(lián)絡(luò)，可能使盧卡不能獲得從工作中得到滿足所需要的激勵因素，這同時也造成整個后勤小組內(nèi)部爭斗、混亂無序的氛圍，而新近推出的薪酬激勵計(jì)劃以及漢斯對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的忽視又進(jìn)一步加重了這種明爭暗斗的局面。這樣看來，盧卡的行為可能是問題的結(jié)果，而不是問題產(chǎn)生的原因。一旦漢斯開始思考什么東西可以使盧卡工作得更好，他就會想到這樣一個問題，那就是盧卡天生喜歡閑談和在辦公室拉幫結(jié)派的脾性是否可以利用來從事積極的社會活動，如團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。當(dāng)然，盧卡需要和小組秘書 重修關(guān)系——更不用說也要與漢斯建立良好的關(guān)系——但是激勵的真正挑戰(zhàn)可能是如何使盧卡成為自己的支持者，從個人改善整個辦公室的氛圍。讓我們明白這樣一點(diǎn)：調(diào)整你的目標(biāo)并不代表妥協(xié)認(rèn)輸。是的，有時候你可以為你的問題員工制訂出更適度、更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)將會獲得他們的支持，也能夠?qū)崿F(xiàn)。不過，如果你愿意制訂具有靈活性的目標(biāo)，也許就會產(chǎn)生不同尋常、雄心勃勃的選項(xiàng)，而這可能是你所沒有想到的。最后，雖然你不一定能從員工身上獲得你想要的所有東西，但是你一定比過去獲得的要多。為了解決問題，你必須安排一次與員工的正式會面，成功的先決條件是準(zhǔn)備一張清單，列出會談可能產(chǎn)生的各種結(jié)果。記住，這張清單還可以加進(jìn)一條來自員工自己的解決方案——一個看上去最不可能的方案。但與此同時，這不是一個“怎樣都行”（anything goes）的計(jì)劃——你必須很清楚自己的底線：如果不能解決問題的話，最終的解決方案可能就是解雇員工。第三步：正式交談杰里（Jerry）最近被任命為一家制藥公司的部門經(jīng)理。上任之后，他發(fā)現(xiàn)前任給他留下了一個非常難管理的下屬——伯納德。同杰里一樣，伯納德30多歲，是一位非常出色而且有主見的科學(xué)家。如果交給他一項(xiàng)特定的極其復(fù)雜的工作，對他的技術(shù)專長構(gòu)成了考驗(yàn)，伯納德總能表現(xiàn)得非常出色。但是，他不能及時地就他的研究成果與杰里進(jìn)行討論，使得杰里不能對此發(fā)表自己的看法。而且，伯納德還拒絕作任何背離他習(xí)慣做法的工作。杰里認(rèn)為，伯納德完全可以在不犧牲質(zhì)量的情況下把工作做得更快。但是當(dāng)杰里提出這個問題時，伯納德就用杰里不完全明白的技術(shù)性解釋搪塞過去。杰里得知，伯納德曾經(jīng)有一次沒有得到提升，此后態(tài)度一直不好。事實(shí)上，伯納德已經(jīng)讓每個人明白，他討厭向那些他認(rèn)為技術(shù)知識不如他的人匯報(bào)工作。雖然杰里認(rèn)為伯納德早就應(yīng)該被管住，但他還是多次試圖通過友好的方式把伯納德爭取過來?！澳阍诿π┦裁?？”他會問，“你似乎總能用創(chuàng)造性的方法解決問題。”但是伯納德毫不領(lǐng)情：“你永遠(yuǎn)也不明白我的工作?！苯芾锓浅＞趩剩?yàn)樗啦{德出色的技能沒有被充分挖掘出來并為公司所用。此外，兩個人之間日益加深的敵對情緒也預(yù)示著情況難以有所好轉(zhuǎn)。為了能夠幫助伯納德改進(jìn)工作，杰里已經(jīng)完成了本方法的第一步：對伯納德極其過往經(jīng)歷和當(dāng)前處境（更不用說杰里的到任）拼湊出一個多層次的完整看法，這也許有助于解決問題。杰里認(rèn)為伯納德其實(shí)是要維護(hù)自己的尊嚴(yán)，因?yàn)闆]有得到提升使他顏面盡失，而正式這一點(diǎn)使伯納德不能打起精神，盡心盡責(zé)地為杰里工作。
教學(xué)教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1