讓問題員工不再是“問題”-閱讀頁
2025-06-25 02:27本頁面
【正文】 么離開公司。相反，他希望能夠通過利用伯納德內(nèi)心對尊嚴、尊敬和賞識的渴望來調(diào)動他的積極性。與此同時，杰里知道他必須表現(xiàn)得比以前更為強硬，所以他決定同伯納德進行一次有針對性的面對面的談話。事實上，杰里甚至漸漸意識到自己也是問題的一部分，要想獲得積極的結(jié)果，杰里就必須改變自己管理伯納德的方式。我的方法的第三步是，同問題員工正式談話，這與為了解情況而進行的非正式溝通并不一樣。會談應(yīng)該在一個中立的地點如會議室舉行，你應(yīng)該專門為此騰出至少一個小時的時間。你應(yīng)該提前一兩天通知員工，但是需要強調(diào)會談不需要帶什么材料或者準備什么；會談不是正式的工作評估會談，而只是回顧和改進工作關(guān)系的一個機會。會談開始時，你必須有一個“軟中帶硬”的簡短開場白，我稱之為“肯定的評價”（affirmative assertion）。但是，同時你也要坦誠地指出你看到的問題，并說明這種局面不能也不會繼續(xù)維持下去。我想你也有同樣的感覺，但是我不能肯定問題到底出在哪里。我非常欣賞你的才華，欣賞你為公司做出的貢獻，但是我們以往的談話讓我覺得我們對各自角色的看法存在很大差異。我想你可以幫助我在我們之間建立一種新的關(guān)系，并找到一種新的共事方式。這是我所不允許的。杰里可以提一些問題，探尋一下伯納德獲得認可的需要，以及利用這種需要取得建設(shè)性成果的途徑。其實，當員工不想提出任何反對意見而只想離開時，就意味著會談已經(jīng)失敗，說明這又是一次“沒問題，老板！”式的談話。就算你避開了這種陷阱，那位員工還是有可能有意回避、為自己辯解、心存敵意或者保持沉默。處理問題員工的七種危險追逐游戲你是不是曾經(jīng)繞著圈子追逐一個人，也就是說一而再、再而三地找他談話，但還是毫無結(jié)果？毫無疑問，這表明你需要一種新的方法。兜售叫賣你是不是嘗試過采用“闡述與說服”的方法，也就是讓別人認識到你講的道理是正確的。最成功的推銷員只會發(fā)現(xiàn)并滿足人們的需求，而不會試圖去改變他們。你必須深入調(diào)查，了解到底什么能激勵員工，以及什么阻礙了他們的積極性。高高在上你有沒有驕傲地站在道德的高度來評價這名員工？像法官或者主教那樣去指斥員工的錯誤，對于問題的解決是沒有幫助的。單色景象（The Monochrome Vision）你是不是無法在這個人身上找到任何可取之處？仔細想想。閉目塞聽你是不是根本就不考慮別人怎么看待你？記住這句格言：“如果人們認為某件事情是真的，那么結(jié)果就跟真的發(fā)生了一樣。比如說，杰里問了伯納德一個敏感的問題：“好，我知道你在技術(shù)上比我強，這很好。事實上，我理解你為什么會在沒有得到提升之后情緒低落。”接下來談話就會進入最關(guān)鍵的一個步驟。杰里已經(jīng)讓伯納德自己找出一個合理的解決方案，一個能夠調(diào)動其積極性的方案。“伯納德，非常感謝你對我開誠布公。你的話表明，你的工作也許應(yīng)該加以調(diào)整，這樣你才可以在工作中更充分利用你出眾的才能。關(guān)于這類工作需要采取何種形式，我希望你能提出一些具體的建議。你聽我說，我們不想失去你，而更希望能把你留下來，但是繼續(xù)保持現(xiàn)狀這種狀態(tài)，或者至少是你所形容的那種狀態(tài)，是絕對不行的。為了區(qū)別這兩種結(jié)果，讓我們回到安妮特和保羅的例子中。在和科林的會面中，安妮特采取了一種新的談話方式，希望能夠弄清他的工作動力以及為何這種動力受到了阻礙。她注意到，如果她試圖讓科林因在團隊最需要他的時候令團隊失望而感到內(nèi)疚的話，只會使這種壓力增大。安妮特試探著尋找調(diào)動科林積極性的因素，最后她發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于科林喜歡幫助別人。保羅的案例較為棘手，結(jié)局也沒有這么愉快。保羅原來的目標是想讓喬治承認他必須對工作更加負責。他們坐在一起，保羅拿出了有關(guān)喬治業(yè)績的詳細數(shù)據(jù)。兩人達成一致意見，決定下一步由保羅幫助喬治轉(zhuǎn)到一個客戶聯(lián)絡(luò)較少的崗位。安妮特取得了完全的勝利，而喬治則不得不安慰自己，這一結(jié)果至少比他預(yù)期的沖突要好一些：他原來以為喬治最終將被解雇，然后帶著滿肚子的怒火和怨氣投奔新的公司。不管問題是徹底解決還是得以化解，使用這一方法產(chǎn)生的影響遠遠超出了眼前的境況和當事人本身。問題員工的轉(zhuǎn)變可以大大提升每個員工的士氣。一般來說，繼任的領(lǐng)導(dǎo)都不會去招惹這些問題員工，也會盡量避免去招惹這些問題員工，也會盡量避免去做改善局面的任何嘗試，因為他們預(yù)感這樣做不僅成本過高，而且很可能是白費功夫。然而，這樣做的結(jié)果不僅僅是讓那些曾經(jīng)很難相處的員工更容易與人共事了。當人們要求上司“處理”那些問題員工的時候，并不總是意味著將其直接解雇。在你幫助某人轉(zhuǎn)變的過程中——就算最后你失敗了，那個人辭職走了——人們都會領(lǐng)略到一個管理者的風范，以及一種寧愿費力去解決問題，也不愿摒棄麻煩的一種文化。是的，采用這一方法確實需要花時間，操作起來也困難，而且充滿風險和挫折：雖然部分員工很快就會對你的方法作出反應(yīng)，而其他人則可能需要更多的時間與你以及他們的工作重新建立積極的關(guān)系。最終，你不僅可以擁有一個恢復(fù)積極性的員工，而且可以擁有一個更加健康、更具生產(chǎn)力的組
教學教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1