讓問題員工不再是“問題”-免費(fèi)閱讀
【正文】 是的，采用這一方法確實(shí)需要花時間，操作起來也困難，而且充滿風(fēng)險和挫折：雖然部分員工很快就會對你的方法作出反應(yīng)，而其他人則可能需要更多的時間與你以及他們的工作重新建立積極的關(guān)系。一般來說，繼任的領(lǐng)導(dǎo)都不會去招惹這些問題員工，也會盡量避免去招惹這些問題員工，也會盡量避免去做改善局面的任何嘗試，因?yàn)樗麄冾A(yù)感這樣做不僅成本過高，而且很可能是白費(fèi)功夫。兩人達(dá)成一致意見，決定下一步由保羅幫助喬治轉(zhuǎn)到一個客戶聯(lián)絡(luò)較少的崗位。安妮特試探著尋找調(diào)動科林積極性的因素，最后她發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于科林喜歡幫助別人。你聽我說，我們不想失去你，而更希望能把你留下來，但是繼續(xù)保持現(xiàn)狀這種狀態(tài)，或者至少是你所形容的那種狀態(tài)，是絕對不行的。杰里已經(jīng)讓伯納德自己找出一個合理的解決方案，一個能夠調(diào)動其積極性的方案。閉目塞聽你是不是根本就不考慮別人怎么看待你？記住這句格言：“如果人們認(rèn)為某件事情是真的，那么結(jié)果就跟真的發(fā)生了一樣。最成功的推銷員只會發(fā)現(xiàn)并滿足人們的需求，而不會試圖去改變他們。其實(shí)，當(dāng)員工不想提出任何反對意見而只想離開時，就意味著會談已經(jīng)失敗，說明這又是一次“沒問題，老板！”式的談話。我非常欣賞你的才華，欣賞你為公司做出的貢獻(xiàn)，但是我們以往的談話讓我覺得我們對各自角色的看法存在很大差異。你應(yīng)該提前一兩天通知員工，但是需要強(qiáng)調(diào)會談不需要帶什么材料或者準(zhǔn)備什么；會談不是正式的工作評估會談，而只是回顧和改進(jìn)工作關(guān)系的一個機(jī)會。與此同時，杰里知道他必須表現(xiàn)得比以前更為強(qiáng)硬，所以他決定同伯納德進(jìn)行一次有針對性的面對面的談話。此外，兩個人之間日益加深的敵對情緒也預(yù)示著情況難以有所好轉(zhuǎn)。杰里認(rèn)為，伯納德完全可以在不犧牲質(zhì)量的情況下把工作做得更快。記住，這張清單還可以加進(jìn)一條來自員工自己的解決方案——一個看上去最不可能的方案。這樣看來，盧卡的行為可能是問題的結(jié)果，而不是問題產(chǎn)生的原因。你也許能夠體會到漢斯的挫折感：“我是一個通情達(dá)理的人，我只是想做好我的工作，遇到了這個不講道理的人，拒絕接受明顯正確的觀點(diǎn)以及解決問題的合理途徑。雖然這個小組負(fù)責(zé)管理客戶賬戶，但是很少進(jìn)行客戶聯(lián)絡(luò)。是不是因?yàn)槊媾R的壓力使得安妮特對科林作出的反應(yīng)反而增加了科林的壓力，從而形成了一個惡性循環(huán)呢？一旦展開這種尋求事實(shí)的工作，你就會發(fā)現(xiàn)你過去缺乏足夠的信息來解決你的問題。其他人也可以向你提供更多的信息。比如說，安妮特通過大廳得知，科林在工作之余正在建造一所房子。然而，大部分的信息還是來自問題員工自己。在經(jīng)過例行的考評程序以及管理層討論之后，一個問題員工被解雇——有時解雇的原因是多年來業(yè)績不佳。而且這一方法還可能提供一些你甚至從未考慮過的選擇。事實(shí)上，真正軟弱無力的方法是你現(xiàn)在可能正在使用的方法：要么對問題員工置之不理，要么不斷嘗試著說服他們改進(jìn)工作，結(jié)果卻一次次地遭到失敗。你不應(yīng)該將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加到員工身上，讓他們接受你的解決方案，而應(yīng)該從他們身上尋求答案。職場受阻 很多因素會阻礙人們內(nèi)在積極性的發(fā)揮。管理的一條基本準(zhǔn)則是，你不可能改變一個人的性格，你甚至在大部分時間內(nèi)不能控制一個人的行為。其次，所有可資證明的事實(shí)都表明，外部激勵——不管是鼓舞士氣的講話還是大把大把的鈔票，甚或是嚴(yán)厲懲罰的威脅——其影響都是有限的。尼科爾森（Nigel Nicholson）誰都知道，優(yōu)秀的經(jīng)理人用自己的遠(yuǎn)見、激昂的演說以及令人信服的邏輯推理來調(diào)動員工的積極性。要求大多數(shù)經(jīng)理人都成為納爾遜想想科林是怎么躲開他的上司的，再想想喬治和他那閃爍其辭的承諾。（關(guān)于觀念上的轉(zhuǎn)換，參見副欄“去中心化：激勵的核心藝術(shù)”）我的方法基于以下幾個原則：人本積極 雖然許多問題員工在工作中表現(xiàn)得明顯缺乏動力和責(zé)任感，但這些品質(zhì)在他們生活的其他領(lǐng)域通常能很好地體現(xiàn)出來。而且這種情緒可能是彼此都有的，因此為了提高業(yè)績而作的激勵性演講會被認(rèn)為是虛情假意，而這已經(jīng)是最好的評價了?！被蛘吣氵€會說：“我有很多事務(wù)要處理，我既不愿意也沒有時間在這么幾個所謂‘積極性受阻’的不聽話員工身上感情用事，畏首畏尾。雖然它應(yīng)該幫助你避開激勵問題員工過程中常見的陷阱（參見副欄“處理問題員工的七種危險”），但是你不可能使每一個缺乏積極性的員工實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。原來，杰克的父母長期抱病，最近雙雙去世了。讓我們先從員工方面說起。為了證明這一點(diǎn)，你可以要求問題員工描述一下自己。你必須通過類似的打探來了解你在員工心目中的形象。不用說，這是一個非常痛苦的認(rèn)識過程，很多管理人員都會覺得難以面對。但是，如果你能夠突破這種狹隘的思維模式，你就更有可能讓你的員工表現(xiàn)得更為出色。漢斯曾經(jīng)多次非正式地向盧卡提到這個問題，但是毫無用處，所以他就打算解雇盧卡。在這個案例中，漢斯認(rèn)為問題的解決方案就是改變盧卡的行為，因?yàn)樗J(rèn)為這是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部混亂以及盧卡表現(xiàn)不佳的原因。不過，如果你愿意制訂具有靈活性的目標(biāo)，也許就會產(chǎn)生不同尋常、雄心勃勃的選項(xiàng)，而這可能是你所沒有想到的。如果交給他一項(xiàng)特定的極其復(fù)雜的工作，對他的技術(shù)專長構(gòu)成了考驗(yàn)，伯納德總能表現(xiàn)得非常出色?！澳阍诿π┦裁?？”他會問，“你似乎總能用創(chuàng)造性的方法解決問題。但是杰里知道這種方法可能不太管用。這種談話非常重要，必須認(rèn)
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