讓問題員工不再是“問題”(存儲版)
【正文】 真而且按部就班地進(jìn)行。比如，杰里可以對伯納德這樣說：“謝謝你能來和我進(jìn)行這次談話，我一直在考慮我們應(yīng)該如何共事，我不得不告訴你我覺得不愉快?！苯酉氯ツ憔涂梢蚤_始進(jìn)行下一個步驟，也就是我所謂的“杠桿式提問”（leverage questioning）,也就是進(jìn)行深入且內(nèi)容廣泛的詢問，以便驗證你在了解情況階段所形成的假設(shè)。你應(yīng)該拋棄對他人的一切假設(shè)，從頭開始。你應(yīng)該馬上決定是要真正解決問題還是坐在那兒審判。不過，我非常重視技術(shù)專長，我向我們可以找到辦法使你的技術(shù)專長更好地發(fā)揮出來，而你則可以因此而獲得一些榮譽(yù)。我正在考慮讓你擔(dān)任高級顧問，或者擔(dān)任公司內(nèi)部各團(tuán)隊的指導(dǎo)工作。她得出這樣的結(jié)論：科林在他生活的其他領(lǐng)域非常積極，但是他不善于應(yīng)付壓力。但經(jīng)過一番考慮之后，他打算只要求喬治認(rèn)識到想突破目前這種境況就必須做出一些艱難的抉擇。這一方法除了能增大你激勵員工的成功可能性，還可以幫助你調(diào)動整個工作團(tuán)隊的積極性?；叵胍幌卤R卡的同事吧，他們都反對漢斯把這個惹麻煩的家伙解雇。14。你的努力還發(fā)出了一種強(qiáng)有力的信息。事實(shí)上，喬治最后可能還心存謝意，因為正是他和保羅在關(guān)鍵時刻做出的決定，使他有了這樣一個新的開始。在這個案例中，原有的問題不存在了，或者說得到了化解，但是沒有根本解決。在和科林的會面中，安妮特和保羅的例子中。我已經(jīng)更為深入地了解到你對這些問題的看法。那你認(rèn)為我應(yīng)該扮演什么樣的角色？我應(yīng)該怎么幫助你？”伯納德毫不猶豫地回答：“什么也幫不了！在這里，技術(shù)上比較突出的人無論如何也不會受到尊重！”杰里發(fā)現(xiàn)了一個突破口：“哎呀！這就是你的感覺？好吧，我想我已經(jīng)明白過去存在的問題了。自我中心當(dāng)你想到某人的行為，首先進(jìn)入腦海的詞語是不是有失偏頗？問問你自己，他本人會用什么樣的詞匯來評論同樣的行為，這或許可以讓你對問題的本質(zhì)有一個全新的認(rèn)識。你的目標(biāo)是撥開不滿情緒的迷霧，發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)瞬即逝的對話之窗，這個窗戶可以使你對現(xiàn)況產(chǎn)生新看法，或者提供激發(fā)員工工作熱情的機(jī)會。當(dāng)然，情況繼續(xù)像這樣是不可能的。你必須肯定該員工對公司來說不管是過去還是將來都有著巨大的價值，并且表明你希望通過這次會談獲得一個互利的結(jié)果。如果一切進(jìn)展順利，伯納德也會開始改變對問題的看法。有了這些更為細(xì)致的認(rèn)識，杰里采取了本方法的第二個步驟：重新評估自己希望伯納德實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。事實(shí)上，伯納德已經(jīng)讓每個人明白，他討厭向那些他認(rèn)為技術(shù)知識不如他的人匯報工作。上任之后，他發(fā)現(xiàn)前任給他留下了一個非常難管理的下屬——伯納德。讓我們明白這樣一點(diǎn)：調(diào)整你的目標(biāo)并不代表妥協(xié)認(rèn)輸。假如你能拋棄那種要使表現(xiàn)不佳的員工受到處罰的想法，代之以思考從轉(zhuǎn)變一名任性員工中可以獲得什么好處的話，你將會獲得更好的結(jié)果。而反過來，盧卡好像也有些討厭漢斯。你也許也沒有刻意去尋找在某種程度上可以解釋員工表現(xiàn)不佳的環(huán)節(jié)因素。不過，這種情況更可能是由于你和問題員工之間的互動方式——比如說，談話方式等最基本的東西——正好對不上路。由于某種原因，你正在使自己試圖幫助的員工表現(xiàn)得最糟糕，而不是表現(xiàn)得最好。畢竟，我們經(jīng)常會在宴會上進(jìn)行這種談話，只是很少在宴會上進(jìn)行這種談話，只是很少在工作的時候這樣做而已。因此，第一步要求管理人員搞清楚問題員工是如何產(chǎn)生的：什么可以調(diào)動他的積極性？什么阻礙了這種積極性？如果排除這種障礙的話情況又會怎樣？不過，這并非問題的全部。最后，湯姆在非正式場合告訴杰克，他的問題無法解決，他必須離開公司。那是因為這種方法要求你突破所謂的“膠著狀態(tài)”——很多管理者和問題員工之間的關(guān)系都呈現(xiàn)這樣的特點(diǎn)。再讓我們看看我推薦的方法可能遇到的反對意見。員工積極性受到阻礙最常見的情況之一是，員工發(fā)現(xiàn)上司并不是真正關(guān)心他們。這種方法需要把激勵的責(zé)任從主體向客體轉(zhuǎn)移，也就是從上司轉(zhuǎn)向下屬。而且所有經(jīng)理人都有這樣痛苦的經(jīng)歷：對員工的管理適用所謂的“80/20法則”，也就是說，在那些少數(shù)最難管理的員工身上，經(jīng)理人花費(fèi)了最多的時間和精力。但是，這個形象存在嚴(yán)重的問題：這種領(lǐng)導(dǎo)策略只能對部分員工以及少數(shù)經(jīng)理人奏效。這是一個偉大的經(jīng)理人形象，是眾多有關(guān)理想主義領(lǐng)導(dǎo)力的書籍所推崇的典范。問題主要出在另外一部分人身上。激勵新方法如果說安妮特和保羅解決問題的方法錯了，那么正確的方法是什么呢？我推薦一種相對簡單而且屢試不爽的方法。這一切的后果就是使員工的積極性轉(zhuǎn)變?yōu)橄麡O的態(tài)度和行為，或者干脆轉(zhuǎn)變?yōu)榕c工作無關(guān)的行為。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，你可能不得不重新考慮一下，應(yīng)該激勵這些問題員工做什么工作，不管員工的才干和技能如何，這種方法都能幫助你讓他們拿出最好的表現(xiàn)。其次，我的方法確實(shí)需要投入時間，但是比起采用其他方法，它解決問題需要的時間更短。第一步：深入了解湯姆（Tom）一直在努力幫助杰克（Jack）改進(jìn)工作，但是杰克天生害羞，隨著一次次被警告，他變得更加沉默寡言。由于員工的自尊或者天生矜持——抑或是由于對管理人員的不喜歡或者不信任，管理人員以前對此一無所知。從員工的角度看，這個世界會是什么樣呢？他們過去的經(jīng)歷如何影響了今天的期望和要求？是什么樣的激情在支配著他們的選擇？又是什么在工作中抑制了這些激情？這些問題
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