【正文】 特對科林的了解又有多少？保羅真正了解喬治的哪些方面？很明顯，這些管理人員需要掌握更多的信息。你的問題員工談?wù)搶δ愕目捶〞r可能會感到不安，但久而久之你也可以拼湊出他人對你的總體看法，這樣的看法可能不是在恭維你。你首先就要反思你曾希望這名問題員工實現(xiàn)什么目標。但是，如果盧卡應(yīng)該為團隊的問題負責(zé)，那為什么他的同事不愿意他走呢？漢斯決定搜集更多信息，以便對情況有更多的了解。但是，他不能及時地就他的研究成果與杰里進行討論，使得杰里不能對此發(fā)表自己的看法。相反，他希望能夠通過利用伯納德內(nèi)心對尊嚴、尊敬和賞識的渴望來調(diào)動他的積極性。我想你也有同樣的感覺，但是我不能肯定問題到底出在哪里。兜售叫賣你是不是嘗試過采用“闡述與說服”的方法，也就是讓別人認識到你講的道理是正確的?！苯酉聛碚勗捑蜁M入最關(guān)鍵的一個步驟。她注意到，如果她試圖讓科林因在團隊最需要他的時候令團隊失望而感到內(nèi)疚的話，只會使這種壓力增大。問題員工的轉(zhuǎn)變可以大大提升每個員工的士氣。最終，你不僅可以擁有一個恢復(fù)積極性的員工，而且可以擁有一個更加健康、更具生產(chǎn)力的組織。安妮特取得了完全的勝利，而喬治則不得不安慰自己，這一結(jié)果至少比他預(yù)期的沖突要好一些：他原來以為喬治最終將被解雇，然后帶著滿肚子的怒火和怨氣投奔新的公司。為了區(qū)別這兩種結(jié)果，讓我們回到安妮特和保羅的例子中。比如說，杰里問了伯納德一個敏感的問題：“好，我知道你在技術(shù)上比我強，這很好。就算你避開了這種陷阱，那位員工還是有可能有意回避、為自己辯解、心存敵意或者保持沉默。會談開始時，你必須有一個“軟中帶硬”的簡短開場白，我稱之為“肯定的評價”（affirmative assertion）。杰里認為伯納德其實是要維護自己的尊嚴，因為沒有得到提升使他顏面盡失，而正式這一點使伯納德不能打起精神，盡心盡責(zé)地為杰里工作。第三步：正式交談杰里（Jerry）最近被任命為一家制藥公司的部門經(jīng)理。不幸的是，如果你擺出一幅說教者的姿態(tài)，而且也沒有認識到并非所有人都和你持有同樣的觀點，這將會限制你成功地調(diào)動員工積極性的可能性，限制你解決問題的可選方案。此外，你可能不會想到自己的行為也要負部分責(zé)任。事實上，你可能就是員工缺乏積極性的最主要的原因，這一點很可能會被忽視。由于員工的自尊或者天生矜持——抑或是由于對管理人員的不喜歡或者不信任，管理人員以前對此一無所知。其次，我的方法確實需要投入時間，但是比起采用其他方法，它解決問題需要的時間更短。這一切的后果就是使員工的積極性轉(zhuǎn)變?yōu)橄麡O的態(tài)度和行為，或者干脆轉(zhuǎn)變?yōu)榕c工作無關(guān)的行為。問題主要出在另外一部分人身上。但是，這個形象存在嚴重的問題：這種領(lǐng)導(dǎo)策略只能對部分員工以及少數(shù)經(jīng)理人奏效。這種方法需要把激勵的責(zé)任從主體向客體轉(zhuǎn)移，也就是從上司轉(zhuǎn)向下屬。再讓我們看看我推薦的方法可能遇到的反對意見。最后，湯姆在非正式場合告訴杰克，他的問題無法解決，他必須離開公司。畢竟，我們經(jīng)常會在宴會上進行這種談話，只是很少在宴會上進行這種談話，只是很少在工作的時候這樣做而已。不過，這種情況更可能是由于你和問題員工之間的互動方式——比如說，談話方式等最基本的東西——正好對不上路。而反過來，盧卡好像也有些討厭漢斯。讓我們明白這樣一點：調(diào)整你的目標并不代表妥協(xié)認輸。事實上，伯納德已經(jīng)讓每個人明白，他討厭向那些他認為技術(shù)知識不如他的人匯報工作。如果一切進展順利，伯納德也會開始改變對問題的看法。當然，情況繼續(xù)像這樣是不可能的。自我中心當你想到某人的行為，首先進入腦海的詞語是不是有失偏頗？問問你自己，他本人會用什么樣的詞匯來評論同樣的行為，這或許可以讓你對問題的本質(zhì)有一個全新的認識。我已經(jīng)更為深入地了解到你對這些問題的看法。在這個案例中，原有的問題不存在了，或者說得到了化解，但是沒有根本解決。你的努力還發(fā)出了一種強有力的信息。回想一下盧卡的同事吧，他們都反對漢斯把這個惹麻煩的家伙解雇。但經(jīng)過一番考慮之后，他打算只要求喬治認識到想突破目前這種境況就必須做出一些艱難的抉擇。我正在考慮讓你擔(dān)任高級顧問，或者擔(dān)任公司內(nèi)部各團隊的指導(dǎo)工作。你應(yīng)該馬上決定是要真正解決問題還是坐在那兒審判?！苯酉氯ツ憔涂梢蚤_始進行下一個步驟，也就是我所謂的“杠桿式提問”（leverage questioning）,也就是進行深入且內(nèi)容廣泛的詢問，以便驗證你在了解情況階段所形成的假設(shè)。這種談話非常重要，必須認真而且按部就班地進行?！澳阍诿π┦裁?？”他會問，“你似乎總能用創(chuàng)造性的方法解決問題。不過，如果你愿意制訂具有靈活性的目標，也許就會產(chǎn)生不同尋常、雄心勃勃的選項，而這可能是你所沒有想到的。漢斯曾經(jīng)多次非正式地向盧卡提到這個問題，但是毫無用處，所以他就打算解雇盧卡。不用說，這是一個非常痛苦的認識過程，很多管理人員都會覺得難以面對。為了證明這一點，你可以要求問題員工描述一下自己。原來，杰克的父母長期抱病，最近雙雙去世了。”或者你還會說：“我有很多事務(wù)要處理，我既不愿意也沒有時間在這么幾個所謂‘積極性受阻’的不聽話員