讓問題員工不再是“問題”-文庫吧
2025-05-26 02:27 本頁面
【正文】 險”），但是你不可能使每一個缺乏積極性的員工實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。而且即使員工的行為確實有了改變，也可能與你的初衷不完全一致。不過，我提出的這個三步走的方法可以結(jié)束逃避責(zé)任、重復(fù)勞動以及違背承諾等現(xiàn)象。而且這一方法還可能提供一些你甚至從未考慮過的選擇。至少，它可以把你引向一個決定成敗的關(guān)鍵時刻——在這個時刻，你要么和員工一起找到通往既定目標(biāo)的途徑，要么干脆承認(rèn)問題無法解決。第一步：深入了解湯姆（Tom）一直在努力幫助杰克（Jack）改進(jìn)工作，但是杰克天生害羞，隨著一次次被警告，他變得更加沉默寡言。最后，湯姆在非正式場合告訴杰克，他的問題無法解決，他必須離開公司。在接下來的一段時間里，杰克原來的同事們都在紛紛討論為什么他會被突然解雇，以及他們剛剛知道的杰克的一些情況。原來，杰克的父母長期抱病，最近雙雙去世了。在此之前，包括湯姆在內(nèi)的所有人都不知道杰克在這期間經(jīng)歷了怎樣的痛苦。杰克的例子是極個別的，但也說明了在商業(yè)社會中令人扼腕嘆息的一個常見現(xiàn)象。在經(jīng)過例行的考評程序以及管理層討論之后，一個問題員工被解雇——有時解雇的原因是多年來業(yè)績不佳。之后不久，部門管理人員從這個人的同事那里了解到，他糟糕的業(yè)績背后另有緣由。由于員工的自尊或者天生矜持——抑或是由于對管理人員的不喜歡或者不信任，管理人員以前對此一無所知。因此，第一步要求管理人員搞清楚問題員工是如何產(chǎn)生的：什么可以調(diào)動他的積極性？什么阻礙了這種積極性？如果排除這種障礙的話情況又會怎樣？不過，這并非問題的全部。在這個問題的求解中還要考慮兩個因素：作為上司的你，以及問題產(chǎn)生的背景。讓我們先從員工方面說起。為什么湯姆對影響杰克工作的原因知道得那么少？安妮特對科林的了解又有多少？保羅真正了解喬治的哪些方面？很明顯，這些管理人員需要掌握更多的信息。這些信息可以來自他們的同事、下屬，或者以前的上司。然而，大部分的信息還是來自問題員工自己。你需要與他們進(jìn)行一系列非正式的交談——這種交談可以在水冷器旁進(jìn)行，也可以在午餐或者各種社交活動的時候進(jìn)行——這會讓你更加了解員工的真實情況。從員工的角度看，這個世界會是什么樣呢？他們過去的經(jīng)歷如何影響了今天的期望和要求？是什么樣的激情在支配著他們的選擇？又是什么在工作中抑制了這些激情？這些問題聽上去好像不太好回答，但是在我授課的高級管理人員培訓(xùn)班上，我發(fā)現(xiàn)人們通過恰到好處的提問，可以在十分鐘的交談中獲得上述信息。畢竟，我們經(jīng)常會在宴會上進(jìn)行這種談話，只是很少在宴會上進(jìn)行這種談話，只是很少在工作的時候這樣做而已。通過談話發(fā)現(xiàn)的東西可能會讓你大吃一驚。為了證明這一點，你可以要求問題員工描述一下自己。幾乎可以肯定的是，他們使用的詞語不同于你可能用在他們身上的詞語。這種非正式的談話是有效調(diào)動問題員工積極性的七點。比如說，安妮特通過大廳得知，科林在工作之余正在建造一所房子。你看，激勵上的問題就不復(fù)存在了！然后，需要認(rèn)清你自己在想要解決的問題中充當(dāng)了什么樣的角色，因為直接上司往往是員工不滿情緒最重要的來源，也是員工辭職的主要原因。事實上，你可能就是員工缺乏積極性的最主要的原因，這一點很可能會被忽視。由于某種原因，你正在使自己試圖幫助的員工表現(xiàn)得最糟糕，而不是表現(xiàn)得最好。你必須真正地進(jìn)行自我反思。你必須通過類似的打探來了解你在員工心目中的形象。你的問題員工談?wù)搶δ愕目捶〞r可能會感到不安，但久而久之你也可以拼湊出他人對你的總體看法，這樣的看法可能不是在恭維你。但是即使這些看法不太公平或者不夠準(zhǔn)確，你也一定要記?。喝绻藗冋J(rèn)為某件事情是真的，那么最終結(jié)果就跟真的發(fā)生了一樣。其他人也可以向你提供更多的信息。保羅在與另外一位經(jīng)理談到喬治的時候抱怨說：“他表現(xiàn)得好像我在迫害他，你說這怎么可能嘛！”保羅的同事兼朋友回答道：“嗯，保羅，我詳細(xì)他對于迫害的看法是錯誤的，可是你有時候確實有點盛氣凌人。”你想想，保羅聽到這話會有多么吃驚啊！你獲得的信息可能會讓你確信，你和問題員工之間的關(guān)系糟糕得難以修復(fù)，這樣的話你就應(yīng)該放棄這種方法，而把激勵該員工的任務(wù)交給其他人。不過，這種情況更可能是由于你和問題員工之間的互動方式——比如說，談話方式等最基本的東西——正好對不上路。對其他下屬非常有效的方法，對這個人卻毫無用處。不用說，這是一個非常痛苦的認(rèn)識過程，很多管理人員都會覺得難以面對。最后，你需要分析一下背景情況。是不是當(dāng)前的處境使員工或者你本人表現(xiàn)得很糟糕？安妮特認(rèn)為，科林的表現(xiàn)越來越差是因為重組增加了對項目組的要求，但事實上安妮特本人也處于巨大的壓力之中。是不是因為面臨的壓力使得安妮特對科林作出的反應(yīng)反而增加了科林的壓力，從而形成了一個惡性循環(huán)呢？一旦展開這種尋求事實的工作，你就會發(fā)現(xiàn)你過去缺乏足夠的信息來解決你的問題。你對問題員工的嫌惡之心很有可能妨礙了你對他們的了解。此外，你可能不會想到自己的行為也要負(fù)部分責(zé)任。你也許也沒有刻意去尋找在某種程度上可以解釋員工表現(xiàn)不佳的環(huán)節(jié)因素。比起找出他們?yōu)槭裁慈狈Ψe極性或者把自己牽扯進(jìn)去來說，給某個員工貼上缺乏積極性的標(biāo)簽要容易得多了。但是，如果你能夠突破這種狹隘的思維模式，你就更有可能讓你的員工表現(xiàn)得更為出色。你首先就要反思你曾希望這名
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