讓問(wèn)題員工不再是“問(wèn)題”-展示頁(yè)
2025-06-19 02:27本頁(yè)面
【正文】 助你避開(kāi)激勵(lì)問(wèn)題員工過(guò)程中常見(jiàn)的陷阱（參見(jiàn)副欄“處理問(wèn)題員工的七種危險(xiǎn)”），但是你不可能使每一個(gè)缺乏積極性的員工實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。那是因?yàn)檫@種方法要求你突破所謂的“膠著狀態(tài)”——很多管理者和問(wèn)題員工之間的關(guān)系都呈現(xiàn)這樣的特點(diǎn)。雖然你在一怒之下可能會(huì)把他們解雇了事，但其實(shí)是失敗而非果斷的標(biāo)志。它要求管理者對(duì)難以處理的情況承擔(dān)其責(zé)任，并予以解決?！被蛘吣氵€會(huì)說(shuō)：“我有很多事務(wù)要處理，我既不愿意也沒(méi)有時(shí)間在這么幾個(gè)所謂‘積極性受阻’的不聽(tīng)話員工身上感情用事，畏首畏尾。再讓我們看看我推薦的方法可能遇到的反對(duì)意見(jiàn)。這樣的角度轉(zhuǎn)換絲毫不會(huì)引起員工的注意，但是可以理想地促使他們清除阻礙他們積極性的因素。找準(zhǔn)這位員工內(nèi)在動(dòng)力之所在，然后加以利用以達(dá)到你的目的。而且這種情緒可能是彼此都有的，因此為了提高業(yè)績(jī)而作的激勵(lì)性演講會(huì)被認(rèn)為是虛情假意，而這已經(jīng)是最好的評(píng)價(jià)了。員工積極性受到阻礙最常見(jiàn)的情況之一是，員工發(fā)現(xiàn)上司并不是真正關(guān)心他們。比如說(shuō)，新的家庭壓力會(huì)導(dǎo)致員工積極性突然受到阻礙，或者由于夢(mèng)想受挫，或者工作上得到的承諾無(wú)法兌現(xiàn)，日積月累地形成了對(duì)積極性的阻礙。大多數(shù)員工都有投入工作、推進(jìn)管理目標(biāo)的潛力。（關(guān)于觀念上的轉(zhuǎn)換，參見(jiàn)副欄“去中心化：激勵(lì)的核心藝術(shù)”）我的方法基于以下幾個(gè)原則：人本積極 雖然許多問(wèn)題員工在工作中表現(xiàn)得明顯缺乏動(dòng)力和責(zé)任感，但這些品質(zhì)在他們生活的其他領(lǐng)域通常能很好地體現(xiàn)出來(lái)。這種方法需要把激勵(lì)的責(zé)任從主體向客體轉(zhuǎn)移，也就是從上司轉(zhuǎn)向下屬。真正的變化要么來(lái)自人的內(nèi)心，要么根本就不會(huì)出現(xiàn)。事實(shí)上，這種不如人意的結(jié)果不應(yīng)該讓安妮特和保羅這樣的經(jīng)理人感到意外，因?yàn)樵谠噲D改變科林和喬治這類(lèi)人的過(guò)程中，他們像處理問(wèn)題員工的大多數(shù)管理者那樣，給自己設(shè)定了一個(gè)不可能達(dá)到的目標(biāo)。想想科林是怎么躲開(kāi)他的上司的，再想想喬治和他那閃爍其辭的承諾。而且所有經(jīng)理人都有這樣痛苦的經(jīng)歷：對(duì)員工的管理適用所謂的“80/20法則”，也就是說(shuō)，在那些少數(shù)最難管理的員工身上，經(jīng)理人花費(fèi)了最多的時(shí)間和精力。那些可能會(huì)對(duì)這些激勵(lì)措施作出反應(yīng)的人早就行動(dòng)起來(lái)了。丘吉爾（Winston Churchill，曾兩任英國(guó)首相）那樣的人，只會(huì)讓他們陷入自責(zé)和自卑的境地。要求大多數(shù)經(jīng)理人都成為納爾遜但是，這個(gè)形象存在嚴(yán)重的問(wèn)題：這種領(lǐng)導(dǎo)策略只能對(duì)部分員工以及少數(shù)經(jīng)理人奏效。再加上合理的物質(zhì)激勵(lì)措施，員工們就會(huì)充滿熱情地向著正確的方向前進(jìn)。讓問(wèn)題員工不再是“問(wèn)題”——對(duì)于那些不聽(tīng)話的問(wèn)題員工，你該采用什么激勵(lì)策略呢？奈杰爾尼科爾森（Nigel Nicholson）誰(shuí)都知道，優(yōu)秀的經(jīng)理人用自己的遠(yuǎn)見(jiàn)、激昂的演說(shuō)以及令人信服的邏輯推理來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。這是一個(gè)偉大的經(jīng)理人形象，是眾多有關(guān)理想主義領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)籍所推崇的典范。為什么呢？首先，天生就具備統(tǒng)帥資質(zhì)的高級(jí)經(jīng)理人并不多見(jiàn)。曼德拉（Nelson Mandela，南非黑人政治領(lǐng)袖）或者溫斯頓其次，所有可資證明的事實(shí)都表明，外部激勵(lì)——不管是鼓舞士氣的講話還是大把大把的鈔票，甚或是嚴(yán)厲懲罰的威脅——其影響都是有限的。問(wèn)題主要出在另外一部分人身上。那么，怎樣才能讓這些人服從你的領(lǐng)導(dǎo)呢？怎樣才能使這些員工充滿活力卻又收效甚微的“捉迷藏游戲”，也就是說(shuō)管理者三番五次地試圖調(diào)動(dòng)問(wèn)題員工的積極性，而員工要么是躲開(kāi)上司讓他捉不到，要么是一被捉住很快就逃脫。每個(gè)管理者都對(duì)會(huì)談中“沒(méi)問(wèn)題，頭兒！”這樣的答復(fù)非常熟悉，這種會(huì)談似乎已經(jīng)解決了問(wèn)題，但到頭來(lái)總是問(wèn)題依舊存在，但信誓旦旦之人依然我行我素。管理的一條基本準(zhǔn)則是，你不可能改變一個(gè)人的性格，你甚至在大部分時(shí)間內(nèi)不能控制一個(gè)人的行為。激勵(lì)新方法如果說(shuō)安妮特和保羅解決問(wèn)題的方法錯(cuò)了，那么正確的方法是什么呢？我推薦一種相對(duì)簡(jiǎn)單而且屢試不爽的方法。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，必須在觀念上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換：管理者不應(yīng)該把員工視為有待解決的問(wèn)題，而是要把他們看作是需要被理解的人。當(dāng)然，并不是所有的人對(duì)待工作會(huì)像對(duì)待他們的嗜好以及業(yè)務(wù)愛(ài)好那樣充滿激情，但是簡(jiǎn)單地認(rèn)為問(wèn)題員工缺乏積極性也是不正確的。職場(chǎng)受阻 很多因素會(huì)阻礙人們內(nèi)在積極性的發(fā)揮。這一切的后果就是使員工的積極性轉(zhuǎn)變?yōu)橄麡O的態(tài)度和行為，或者干脆轉(zhuǎn)變?yōu)榕c工作無(wú)關(guān)的行為。由于種種原因，問(wèn)題員工通常都不太喜歡他們的管理者。員工參與，消除障礙 想要激勵(lì)一名員工按你的目標(biāo)來(lái)努力工作，你必須采用一種類(lèi)似于柔道的方法。你不應(yīng)該將自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加到員工身上，讓他們接受你的解決方案，而應(yīng)該從他們身上尋求答案。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，你可能不得不重新考慮一下，應(yīng)該激勵(lì)這些問(wèn)題員工做什么工作，不管員工的才干和技能如何，這種方法都能幫助你讓他們拿出最好的表現(xiàn)。你可能會(huì)說(shuō)：“對(duì)我來(lái)說(shuō)，這一切聽(tīng)起來(lái)太溫和太不果斷了?！笔紫?，雖然這一方法建立在同理心（empathy）基礎(chǔ)之上，但它卻一點(diǎn)都不溫和。事實(shí)上，真正軟弱無(wú)力的方法是你現(xiàn)在可能正在使用的方法：要么對(duì)問(wèn)題員工置之不理，要么不斷嘗試著說(shuō)服他們改進(jìn)工作，結(jié)果卻一次次地遭到失敗。其次，我的方法確實(shí)需要投入時(shí)間，但是比起采用其他方法，它解決問(wèn)題需要的時(shí)間更短。記住，這種方法可以分析判斷你所面臨的問(wèn)題，并可能將其化解——但不
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