【文章內(nèi)容簡介】 當調(diào)整 。 （ 2）實際操作 ⅰ .建議部門總經(jīng)理一級的薪等位置由人力資源部提出建議，報管理委員會審批通過執(zhí)行 。 ⅱ .建議部門下設員工的薪等位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門總經(jīng)理協(xié)商后最終確認 。 （ 3） 對現(xiàn)有薪資的調(diào)整：由于首次對薪資進行調(diào)整，必然會出現(xiàn)不符合設計薪等的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點進行調(diào)整： ⅰ .現(xiàn)有薪點位于薪等矩陣下方，則調(diào)整至該薪等最低點 。 ⅱ .現(xiàn)有薪點位于薪等矩陣內(nèi)，則按照上述原則，建議不降薪 。 ⅲ．現(xiàn)有薪點位于薪等矩陣上方 ， 則建議暫時凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長 ， 在未來 3至 5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下 ， 以低于普遍水平的幅度進行緩慢增長 ， 以 及 通 過 幾年的調(diào)整 ， 使其能夠達到正常的水平及增長 。 海量管理資源免費下載：管理資源吧（ 薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務的 ， 因此隨著公司情 況 的不斷變化也應作相應調(diào)整以適應公司的進一步發(fā)展需要。我們建議貴公司可以每年或每半年復審現(xiàn)行的薪資體系，并可結(jié)合市場的情況予以適當調(diào)整。 （ 1）收集和分析更新的市場數(shù)據(jù) （ 2）根據(jù)市場趨勢及公司發(fā)展調(diào)整市場薪資曲線 （ 3）根據(jù)崗位或等 級的變動而調(diào)整薪資 （ 4）績效導致的薪資增長 （ 5）決定個人薪資增長 (1)計算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線 薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率 ， 可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率 市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略 (在市場上的明確定位 )前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平 公司根據(jù)薪資比率、消費物價指數(shù)及公司的預算負擔能力的變動確定整體薪資增長幅度 在公司整體調(diào)整階段可能運用的新舊薪資體系銜接原則 在現(xiàn)有基本工資低于其新薪等下限的，可以考慮調(diào)整到該下限 現(xiàn)有基本工資高于其新薪等上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪 現(xiàn)有基本工資位于其新薪等下限和上限這間的，基本工資可以保持不變 （ 2）根據(jù)崗位或等級變動而調(diào)整 如果出現(xiàn)崗位變動，則該員工的固定工資水平至少應調(diào)整至相應薪等的最小值 由于晉升而產(chǎn)生的增長 增長至新等級的最小值 按兩牽涉級別的中位值差異率增長 按兩牽涉級別的最小值差異額增長 公司因業(yè)務需要，必要時將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的崗位，該員工將保護原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關事宜均依原等級薪資。一旦 該海量管理資源免費下載：管理資源吧（ 員工離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數(shù)值 。 （ 3）根據(jù)考核期績效表現(xiàn)導致的薪資增長 同時基于績效與個點在所處等級中的位置 薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，績效優(yōu)良者比績效較差者加薪幅度大 。 績效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大 。 達到薪資所屬等級最大值后不再加薪 (1)通貨膨脹 ， 總體增資 (2)目前的薪資水平 (3)薪資增長的歷史及趨勢 (4)市場上緊缺的技能 (5)因績效導致薪資增長的方針 (6)其它個人 原因 月薪的基本說明 (1)考慮公司整體月薪水平的對外競爭性 (2)考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性 (3)考慮公司目前各崗位的實際月薪水平 ， 以保證新體系的實際可操作性 根據(jù)貴公司目前的月薪實際水平及結(jié)構(gòu) ， 結(jié)合市場調(diào)查數(shù)據(jù) ， 最終確定了一套在全司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于貴公司總部各部門員工的實際薪酬發(fā)放安排。 我們確定的該套體系在市場上是富有競爭性的，同時可以適當拉開層次，以達到激勵員工不斷提升自我水平的要求。 等級 24 級 58 級 912 級 1315 級 水平增長定位 100% 115% % 140% 帶寬 75% 78% 83% 85% （ 1）在具體設計時，項目小組采用“分層級定位”的原則。如上表所示，項目小組根據(jù)薪等的高低將貴公司各部門分成四個層次（低層、中下層、中上層、高層）的員工，對應分別選擇了不同定位水平的數(shù)據(jù)作為設計基準。按照上表的定位，一方面可以保證貴公司整海量管理資源免費下載：管理資源吧（ 體在市場上仍具有符合貴公司現(xiàn)有水平的競爭性；另一方面由于適當分開了層次且根據(jù)層次選擇水平不同的一位，可以保證公司各層級員工之間的固定工資部分適當拉開，以激勵員 工不斷實現(xiàn)自我發(fā)展及取得優(yōu)秀的績效表現(xiàn)從而實現(xiàn)薪資的躍升可能。 （ 2）項目小組選擇的定位水平，充分考慮到激勵員工的力度，保證了相鄰等級間的小幅躍進，也考慮了層級之間的橫向比較關系；同時做到隨薪等的提高，相應各層層內(nèi)浮動幅度也隨之提高，符合貴公司的實際情況，也符合現(xiàn)代企業(yè)的寬帶式發(fā)展的趨勢。 （ 3）目前采用的各層帶寬水平基本滿足了貴公司現(xiàn)有狀況，特別根據(jù)公司的有關精神進行了調(diào)節(jié)，從而一方面最大限度的保證了每一層級內(nèi)部較靈活的薪資 覆蓋水平，有助于激勵員工及管理需要；另一方面也保證了整個公司薪等的總體連續(xù)性，使各層上下都有很好的延展，從而使得每層都可以提供更多樣的薪資水平供員工獲得。 績效獎金 績效獎金體系的建立與執(zhí)行是人力資源變革項目中的重點與難點。一方面績效獎金是全面薪酬體系的重要組成部分，關系到全司員工的切身利益；另一方面績效獎金的發(fā)放與績效管理體系，特別是績效合同得分是密切相關的，或者說是后者的直接表現(xiàn)與成果。因此，項目小組在設計貴公司人壽的績效獎金體系時，始終注意了配合正在變革的績效考核體系的工作，與其保持思路上的一致。 (1)績效獎金體系設計原則 績效獎金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績效合同得分情況作為發(fā)放獎金力度的標準 ， 以員工本期個人固定工資作為發(fā)放獎金水平的依據(jù) ， 以市場化績效比例水平作為發(fā)放獎金比例的衡量 (2)績效獎金的發(fā)放對象 ⅰ .總裁 /副總裁 總裁 /副總裁的績效獎金發(fā)放水平根據(jù)公司的有關管理辦法予以明確規(guī)定 ⅱ .各部門總經(jīng)理 根據(jù)貴公司目前的實際情況 ， 我們建議各部門總經(jīng)理的績效獎金確定及發(fā) 放 工作由