【文章內(nèi)容簡介】 較多，無法充分發(fā)揮每一個人才的作用； 中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團隊領(lǐng)導人、新人培訓導師； 各層次職員對GMP、國際注冊知識及專業(yè)知識較缺乏，多數(shù)只能專精某一項具體事務，缺少復合型人才； 公司員工希望能獲得長期、系統(tǒng)的培訓，以實現(xiàn)個人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。二、 2006年度培訓重點 企業(yè)文化塑造； 團隊合作精神； 培訓技巧； 管理與溝通技巧； 統(tǒng)計技術(shù)； GMP與國際認證知識； 各崗位對應的專業(yè)知識三、 培訓方式 送外集中培訓、個別外訓、內(nèi)訓形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)內(nèi)部講師，開展內(nèi)部培訓，擴大培訓效果； 對內(nèi)部講師進行考核、定級、提供一定的培訓津貼，以提高集團內(nèi)部培訓水平； 將培訓結(jié)果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓的良好氛圍。四、 培訓預算公司正步入穩(wěn)定發(fā)展、不斷擴大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、稀缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專業(yè)素質(zhì)訓練的問題，如仍單純依靠原有的培訓專員安排課程、內(nèi)部員工充數(shù)上課的方式，將完全無法發(fā)揮培訓應起的效果。因此需由集團提供一定的培訓預算，由集團人力資源部根據(jù)各子公司的情況進行統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預期效果。費用科目費用詳細說明費用金額職工教育經(jīng)費委外培訓費用中高層拓展訓練*130000元TTT內(nèi)訓師培訓*2，25000元/次50000元外訓3人次/月，1000元/人次36000元/年職工教育經(jīng)費聘請外部講師費用1人天/季，10000元/人天40000元/年職工教育經(jīng)費上崗培訓費用上崗證、安全證、資格證等30000元/年職工教育經(jīng)費內(nèi)部講師津貼30課時/月，50元/課時18000元/年職工教育經(jīng)費學員晚餐補貼600人次/月，3元/人次21600元/年職工教育經(jīng)費培訓資料費用書本、光盤等3000元/年五、 2006年培訓目標 通過拓展訓練及各種活動組織，加深集團及各子公司中、高層主管間的配合度與團隊精神，減少部門間磨擦； 通過TTT內(nèi)訓師培訓及系列內(nèi)部課程安排，培訓出10名一級講師，10名二級講師及20名三級講師； 通過培訓資料整理、課程安排及總結(jié)，形成30門完整課程（包括完整講義、Powerpoint教義、測試題）； 建立完善的培訓體系與培訓考核機制，并將受訓情況納入考核體系中； 需持證上崗的崗位100%培訓合格。第五章 薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略： 市場領(lǐng)先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。 市場跟隨策略，即企業(yè)找準自己的標桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。 成本導向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。根據(jù)集團及各子公司的實際情況，人力資源部建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務人員采用市場領(lǐng)先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產(chǎn)人員采用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，采取成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強調(diào)與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術(shù)骨干加大激勵力度，以保障集團長期規(guī)劃實現(xiàn)所需的人才基礎(chǔ)，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。具體來說，根據(jù)總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結(jié)構(gòu)模型分為三類： 高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。建議對業(yè)務人員，包括外貿(mào)業(yè)務員、制劑銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴格按事先約定計算并及時發(fā)放，以保證公司制度的權(quán)威性； 高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，集團及各子公司各崗位目前基本均采取此種模型； 調(diào)和型薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責的變化而變化，這種薪酬模型有激勵性又有穩(wěn)定性，建議對集團及各子公司中層管理人員、生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)逐步向此薪酬模型過渡，真正落實日?？己酥贫?，擴大考核部分的浮動范圍。人力資源部對制藥、**、國際營銷體系的薪酬結(jié)構(gòu)進行過一次調(diào)整，也初步做了薪酬等級劃分，但如何進一步實現(xiàn)同工同酬、獎優(yōu)罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續(xù)進行社會薪酬調(diào)查、公司內(nèi)薪酬結(jié)構(gòu)、薪資等級進一步細化、擴大考核比重、加大激勵機制。在這方面，首先要確保已定的激勵機制能順利落實，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優(yōu)秀人才并讓其充分發(fā)揮作用，實現(xiàn)單位薪酬的最大價值化。2006年薪酬預算：費用科目現(xiàn)有人數(shù)/年度金額預算人數(shù)/年度金額說明工資集團人力資源部薪資10~20%增長工資集團行政部薪資10~20%增長，擴編2*翻譯工資集團IT部薪資10~20%增長，擴編1*副經(jīng)理工資集團財務部薪資擴編2（審計*會計*1），10~20%增長工資集團其他人員薪資10~20%增長，擴編2*副總裁工資國際營銷體系薪資15~20%增長、擴編經(jīng)理*業(yè)務*6，財務*1，信息*1工資**制藥薪資工資**制藥薪資10%增長，擴編10，操作工*5，化驗*2，技術(shù)*3工資****薪資詳見**人力資源預測工資**貿(mào)易薪資總經(jīng)理*1+銷售經(jīng)理*2+業(yè)務員*6*+會計*1+司機*1+出納*12006年薪酬調(diào)整目標： 單位薪酬創(chuàng)造價值提升子公司2005單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2005單位薪資創(chuàng)造利潤2006單位薪資創(chuàng)造產(chǎn)值2006單位薪資創(chuàng)造利潤國際貿(mào)易**制藥****** 人均薪酬上調(diào)10%以上第六章 人員考核對于績效管理，存在兩種截然不同的觀點，持積極態(tài)度的人認為績效管理是企業(yè)管理者無往不勝的利器，認為它能在更大程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃，在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人則認為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認為“討厭”的績效管理已經(jīng)影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計劃，無端地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透了。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統(tǒng)，要求遵循科學的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)各層管理人員對它的認知及整個系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)置。在全面導入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個法則：法則一：績效管理是一個完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核 　　績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。 績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是錯誤的。 為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝通應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。 績效管理的開展是從績效目標開始的，績效目標是經(jīng)理和員工共同的工作準繩，離開了績效目標，績效管理將無從談起。 績效管理不是事后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn)。因此，在實施績效管理之前，主管與員工間需達成充份共識，包括績效目標及相應的獎懲后果。 績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設(shè)計。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關(guān)鍵性的流程： 績效計劃——設(shè)定績效目標； 持續(xù)不斷地雙向溝通——績效輔導；記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)——建立員工業(yè)績檔案； 績效評估——評估員工的業(yè)績表現(xiàn)；績效管理體系的診斷和提高。 可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關(guān)鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。 法則二：績效管理不能沒有績效計劃 **制藥、**制藥、國際營銷體系導入月度考核制度已近一年，在今年年中也由人力資源部主導進行了一次半年度綜合考核。但無論月度，還是半年度績效管理的全部內(nèi)容，除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比如，“管理人員績效考核表 ”，“操作人員績效考核表”等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內(nèi)容：工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀律、團隊精神、創(chuàng)新精神等，對這套考核體系，只能套用HR們對國有企業(yè)業(yè)績效考核的評語：“認認真真走形式”。不是嗎？績效考核制度也有，績效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織部門經(jīng)理填表，對員工進行考核，似乎該做的工作都做了，但結(jié)果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的評價，偶爾在考核中對某個員工扣分較多，都會引起軒然大波，不是走形式又是什么呢？由此導致的直接結(jié)果就是，考核結(jié)束后，連考核結(jié)果都不敢公布出來，因為無論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結(jié)果，都無法向被考核人做出合理解釋。 那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢？關(guān)鍵就在于績效計劃。所謂績效計劃，實際上就是通常所說的績效目標，落實到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡。 在這里，關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡的設(shè)計是個關(guān)鍵，每個績效管理階段（我們選擇半年）開始之初，經(jīng)理應該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作目標和考核標準寫入關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據(jù)，不斷幫助員工提高績效。 　　關(guān)鍵績效指標（KPI）管理卡包含兩個大方面的內(nèi)容：一個行為標準 （behavior Standard），一個是業(yè)績（Performance Indicator）指標，在這兩者中，業(yè)績指標顯然又是關(guān)鍵的中的重點，其權(quán)數(shù)比重顯然要比行為標準大的多，至少應達到70%以上?！　⌒袨闃藴实闹贫ㄏ鄬Ρ容^簡單，主要從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方面考