【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 了企業(yè)的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)，這使企業(yè)一方面獲得與外界的最佳聯(lián)系，網(wǎng)絡(luò)到達(dá)各個(gè)層面或角落，因?yàn)楹献骰锇閭兙哂胁煌囊曇埃⑶译x發(fā)生的事情最接近。如作為合作伙伴的用戶(hù)對(duì)于我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的接觸，比本企業(yè)有更多的信息來(lái)源；另一方面，他們也把企業(yè)的信息廣為傳播，例如當(dāng)企業(yè)在某一方面取得成功，有市場(chǎng)前景時(shí)，往往企業(yè)未到合作者時(shí)，合作者可能會(huì)自動(dòng)找上門(mén)來(lái)。在合作伙伴中，大家甚至可以跨邊界進(jìn)行共同的戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)的反應(yīng)更超前；共同的設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)具有先天的適應(yīng)性。如與供應(yīng)商的合作，企業(yè)在充分了解供應(yīng)商的能力時(shí)，在產(chǎn)品的概念化階段就可以考慮生產(chǎn)問(wèn)題。無(wú)疑，這使企業(yè)的動(dòng)作變得更為迅捷。華為公司在公司精明的領(lǐng)導(dǎo)下，與其顧客一直致力于建立一種其稱(chēng)為“利益共同體”的合作關(guān)系。對(duì)于其用戶(hù)，華為公司不僅出售其產(chǎn)品，還出售他的股票。由于公司有良好的信譽(yù)和盈利能力，他的許多大用戶(hù)也非常樂(lè)意擁有他的股票。華為公司與他們形成了水乳交融的關(guān)系，華為公司不僅穩(wěn)定了它的市場(chǎng)占有率，還獲得了智力共享、信息資源等許多好處，此時(shí)，信息的獲得不是被動(dòng)的，許多重要信息會(huì)自動(dòng)找上門(mén)來(lái)，華為公司在掌握市場(chǎng)時(shí)不僅是把手搭在其脈搏上，而是和他一起跳動(dòng)，有先知先覺(jué)的優(yōu)勢(shì)。采取啞鈴式的人力資源配置結(jié)構(gòu)，也是華為公司取得快捷的反應(yīng)總體上較高，產(chǎn)品的智力含量是其價(jià)值的主要構(gòu)成部分。公司的人力資源配置做到“兩頭重，中間輕”。即：Ramp。D占40％，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)占35％，生產(chǎn)占10％，管理占15％。生產(chǎn)系統(tǒng)以關(guān)鍵部件加工和最終產(chǎn)品的組裝調(diào)試為主，其他的任務(wù)大量外包給協(xié)作廠，生產(chǎn)的靈活性好。這種人力資源的配置非常適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展速度快，變化快的特征。因?yàn)闊o(wú)形思想的轉(zhuǎn)變無(wú)疑的實(shí)物的工廠的投資來(lái)的更靈活。生產(chǎn)系統(tǒng)中大量的中間環(huán)節(jié)通過(guò)轉(zhuǎn)包給外協(xié)廠，一方面，當(dāng)企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)的需要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，通過(guò)選擇改變合作的外協(xié)廠就可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力的轉(zhuǎn)變，省去了工廠改造、設(shè)備更新等許多麻煩的工作；另一方面，生產(chǎn)體系可以按比較成本的原則和貼近顧客原則，在全國(guó)和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)，優(yōu)化供應(yīng)鏈，其體系是敏捷的。六、考核體系（一）研發(fā)系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱(chēng)：新產(chǎn)品銷(xiāo)售額比率增長(zhǎng)率和老產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷(xiāo)售訂貨額比率的增長(zhǎng)率，老產(chǎn)品的凈增幅；設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長(zhǎng)，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場(chǎng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)；數(shù)據(jù)收集:財(cái)務(wù)部。生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱(chēng):人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入減去新產(chǎn)品銷(xiāo)售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長(zhǎng)率；設(shè)立目的:反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理；數(shù)據(jù)收集:人力資源部。成本控制指標(biāo)名稱(chēng):老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，銷(xiāo)售的老產(chǎn)品扣除可比采購(gòu)成本升(降)因素后的物料成本降低額；設(shè)立目的：促使研發(fā)郎門(mén)不斷完善和改進(jìn)老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；指標(biāo)數(shù)據(jù)收集:財(cái)務(wù)部。指標(biāo)名稱(chēng)：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率；指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率；設(shè)立目的：促使研發(fā)部門(mén)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用數(shù)據(jù)收集：市場(chǎng)部。（二）營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱(chēng):銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷(xiāo)售回款口徑計(jì)算的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率；設(shè)立目的:作為反映公司整體組織增幅和市場(chǎng)占有率提高的主要指標(biāo)；數(shù)據(jù)收集:財(cái)務(wù)部。指標(biāo)名稱(chēng):出口收入占銷(xiāo)住收入比率增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷(xiāo)售收入比率的增長(zhǎng)率；設(shè)立目的:強(qiáng)調(diào)增加出口收人的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長(zhǎng)；數(shù)據(jù)收集:財(cái)務(wù)部。生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱(chēng):人均銷(xiāo)售毛利增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷(xiāo)售收入減去產(chǎn)品銷(xiāo)售成本后的毛利與營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比；設(shè)立目的:反映營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量；數(shù)據(jù)收集:人力資源部。成本控制指標(biāo)名稱(chēng)：采購(gòu)額增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，到貨的物料采購(gòu)總額與采購(gòu)系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比；設(shè)立目的:反映采購(gòu)系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效；數(shù)據(jù)收集:人力資源部。指標(biāo)名稱(chēng)：銷(xiāo)售費(fèi)用率降低率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期銷(xiāo)售費(fèi)用支出占銷(xiāo)售收入比率的降低率；設(shè)立目的:反映銷(xiāo)售費(fèi)用投人產(chǎn)生銷(xiāo)收人的效果，促使?fàn)I銷(xiāo)系統(tǒng)更有效地分配使用銷(xiāo)售費(fèi)用；數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部指標(biāo)名稱(chēng):合同錯(cuò)誤率降低率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率；設(shè)立目的:促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合埋承諾交貨期，從而提高整個(gè)公司計(jì)劃水平和經(jīng)濟(jì)效益；數(shù)據(jù)收集:生產(chǎn)總部。（三）采購(gòu)系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱(chēng):合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率；指標(biāo)定義:指計(jì)劃期內(nèi)，經(jīng)lQC檢驗(yàn)合格的采購(gòu)物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購(gòu)項(xiàng)次的比率的提高率；設(shè)立目的:反映采購(gòu)系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對(duì)均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力；數(shù)據(jù)收集:生產(chǎn)總部。生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱(chēng):人均物料采購(gòu)額增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，到貨的物料采購(gòu)總額與采購(gòu)系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比；設(shè)立目的：反映采購(gòu)系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效；數(shù)據(jù)收集：人力資源部。成本控制指標(biāo)客稱(chēng):可比采購(gòu)成本降低率；指標(biāo)定義:按代表性物料品仲(重點(diǎn)是A類(lèi)物品)計(jì)算的與上午同期比較或巧業(yè)界最佳水平比較的采購(gòu)成本降低率，在采購(gòu)成本中包含采購(gòu)系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~；設(shè)立目的:降低物料采購(gòu)綜合成本；數(shù)據(jù)收集:生產(chǎn)總部。（四）生產(chǎn)系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱(chēng):及時(shí)齊套發(fā)貨率增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義:指在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時(shí)齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計(jì)劃產(chǎn)值的比率；設(shè)立目的:反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力；數(shù)據(jù)收集:市場(chǎng)部。生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱(chēng):人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比；設(shè)立目的:反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，促使其減人增效；數(shù)據(jù)收集:人力資源部。成本控制指標(biāo)名稱(chēng):制造費(fèi)用率降低率；指標(biāo)定義:產(chǎn)品制造成本中制造費(fèi)用所占比率的降低率；設(shè)立目的:促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費(fèi)用；指標(biāo)定義:產(chǎn)品(含元器件)一次性通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程各階段檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率；設(shè)立目的:提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本；數(shù)據(jù)收集:管理工程部。（五）財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)組織增幅指標(biāo)名稱(chēng):凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率；設(shè)立目的:旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算的有效控制和對(duì)貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長(zhǎng)；數(shù)據(jù)收集:管理工程部。生產(chǎn)率提高指標(biāo)名稱(chēng):財(cái)經(jīng)管理人員比例降低率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，華為技術(shù)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率；設(shè)立目的:旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效；數(shù)據(jù)收集:人力資源部。成本控制指標(biāo)名稱(chēng):管理費(fèi)用率降低率；指標(biāo)定義:計(jì)劃期內(nèi)，公司管理費(fèi)用支出(不含研發(fā)費(fèi)用)占銷(xiāo)售收人的比率的降低率；設(shè)立目的:促使財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過(guò)全面預(yù)算管理，有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降低管理費(fèi)用率；數(shù)據(jù)收集:管理工程部。七、存在問(wèn)題橫向職能部門(mén)的不清晰定位（ＩＴ，采購(gòu)、人力資源，財(cái)務(wù)），導(dǎo)致應(yīng)行使的“檢查和調(diào)衡”的職能不夠?！獙?duì)于關(guān)系整個(gè)公司利益、使各方面協(xié)調(diào)一致的政策和規(guī)章沒(méi)有很強(qiáng)的推動(dòng)力。這些部門(mén)為全公司的各直線職能部門(mén)提供服務(wù)和檢查，因此它們的費(fèi)用要均攤到各個(gè)利潤(rùn)中心，而且這些部門(mén)需要職權(quán)。職能部門(mén)缺少對(duì)服務(wù)水平的關(guān)注，例如:IT部門(mén)不向它所服務(wù)的部門(mén)收取費(fèi)用，也無(wú)法與服務(wù)對(duì)象達(dá)成一致的服務(wù)水平。橫向的職能部門(mén)與直線職能部門(mén)在角色和責(zé)任上有重疊和混淆，例如人力資源部與下面各部門(mén)干部之間就存在這種問(wèn)題。考核指標(biāo)在分解到各個(gè)部門(mén)時(shí)，一方面要保障備分解的小指標(biāo)能為大目標(biāo)作貢獻(xiàn)，另一方面，指標(biāo)不益于分解過(guò)細(xì)，如中研的計(jì)劃及時(shí)完成率，是從產(chǎn)品投人市場(chǎng)的及時(shí)性分解的，但這樣只能鼓勵(lì)Ramp。D的人只關(guān)注自已一塊的成績(jī)，而越來(lái)越少地考慮下游環(huán)節(jié)。華為目前在考核指標(biāo)方面也存在一定的問(wèn)題，過(guò)分強(qiáng)化部門(mén)的績(jī)效，還需進(jìn)一步探討。公司的高層管理沒(méi)有發(fā)育起來(lái)。從小到大，公司在管理方法上應(yīng)很有所改變。公司小的時(shí)候，只要有能人會(huì)看公司各方面的情況，拿出主意來(lái)，其他的人只需要聽(tīng)了去做就行了。而公司大了，會(huì)把個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)給稀釋了，造成每天都是開(kāi)會(huì)、救火。所以公司還有一個(gè)根本的問(wèn)題就是如何搞好從小到大的轉(zhuǎn)型。公司的管理不能依靠個(gè)人，公司大了，其運(yùn)作只能靠管理體系和制度。第三部分、企業(yè)文化華為的第一次創(chuàng)業(yè)是靠企業(yè)家行為，為了抓住機(jī)遇，不顧手中的資源，奮力牽引，憑著他們的艱苦奮斗，遠(yuǎn)見(jiàn)卓越和超人膽略，使公司初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)中，公司逐漸淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理，管理的基礎(chǔ)是公司的文化，文化不是在第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)產(chǎn)生的，而是在第一次創(chuàng)業(yè)就有非常合理的內(nèi)涵，然后在第二次創(chuàng)業(yè)中將它抽象、總結(jié)、提高，升華成為文化。創(chuàng)新、奉獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)合作和開(kāi)放是華為文化的精髓，在這種文化氛圍中，華為呈現(xiàn)出旺盛的活力，獲得持續(xù)的增長(zhǎng)。一、主要內(nèi)容華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。華為承諾永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。正因?yàn)檫@種目標(biāo)導(dǎo)向，才使華為取得了成功。華為以客戶(hù)的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶(hù)滿意度作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜不倦的追求、一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。堅(jiān)持按大于10％的銷(xiāo)售收入撥付研究經(jīng)費(fèi)，堅(jiān)持在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，貫徹小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議、只鼓勵(lì)的制度。認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是華為的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。華為公司容許個(gè)人主義的存在，但必須融于集體主義之中。機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。堅(jiān)持人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值。不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。在招聘、錄用過(guò)程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗(yàn)。實(shí)行基于能力主義的職能工資制。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過(guò)度裁員與人才流失，確保公司渡過(guò)難關(guān)。讓最有責(zé)任心的擔(dān)任最重要職務(wù)。實(shí)行職務(wù)輪換與專(zhuān)長(zhǎng)培養(yǎng)。廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開(kāi)放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用華為卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。緊緊圍繞在電子信息技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展，不受其他投資機(jī)會(huì)所誘惑。高度重視核心技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。遵循在自主開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)上廣泛開(kāi)放合作的原則。沒(méi)有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒(méi)有系統(tǒng)集成的高水準(zhǔn)；沒(méi)有市場(chǎng)和系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會(huì)偏離正確的方向。愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是華為凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是華為企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是華為行為的準(zhǔn)則。君子取之以道，堅(jiān)持以精神基準(zhǔn)。堅(jiān)決反對(duì)空洞的理想，做好本職工作。培養(yǎng)員工從小事開(kāi)始關(guān)心他人。華為的企業(yè)文化是建立在國(guó)家文化的基礎(chǔ)上的。華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類(lèi)智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源。唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式，也要發(fā)生了根本的變化，不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險(xiǎn)，知識(shí)雇傭資本，資本只有依附于知識(shí)，才能保值和增值。要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴(lài)，對(duì)人才的依賴(lài)，對(duì)資金的依賴(lài)，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)。強(qiáng)調(diào)員工的敬業(yè)精神，選拔和培養(yǎng)全心全意高度投入工作的員工，實(shí)行正向激勵(lì)推動(dòng)。華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。二、文化特點(diǎn)樹(shù)立了共同的遠(yuǎn)景和價(jià)值觀。華為公司曾請(qǐng)?jiān)S多專(zhuān)家教授幫助，結(jié)合其實(shí)際情況，起草了華為的《基本法》。在《基本法》中，對(duì)基本的價(jià)值觀和共同的遠(yuǎn)景作了清晰而系統(tǒng)的演繹。如“華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴，鍥而不舍得艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！薄皼Q不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”，“為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通訊列強(qiáng)之林；我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是使自己更優(yōu)秀……”。共同的遠(yuǎn)景是組織成員共同愿望的一種具體狀態(tài)或一種景象，它與“理想”相似，但又有不同，遠(yuǎn)景是客觀，現(xiàn)實(shí)和具體的。作為一種共同的遠(yuǎn)景是發(fā)自?xún)?nèi)心的，有強(qiáng)大的內(nèi)在沖動(dòng)和外在感召力，按照P圣吉的說(shuō)法，在人類(lèi)的活動(dòng)中，很少有象共同的遠(yuǎn)景那樣具有強(qiáng)大的力量，使人難于抗拒，難以放棄。華為公司的《基本法》把華為人心底的呼喚明白表達(dá)了出來(lái)，使之明確化，發(fā)揮了強(qiáng)大的作用，成為強(qiáng)大的動(dòng)力。正是華為的遠(yuǎn)大抱負(fù)，吸引和凝聚了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。華為公司的宗旨，核心價(jià)值觀，基本目標(biāo)等文化的構(gòu)成的內(nèi)容明確化，經(jīng)過(guò)全員的全面討論，不是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋寫(xiě)下的，因此，它有廣泛的代表性，并得到廣大員工的認(rèn)同，形成強(qiáng)大的凝聚力。一個(gè)公司的文化不是幾句話就能表達(dá)清楚的，但是其許多基本的假設(shè)和理念必須以文字予以明確化，這就是華為公司的《基本法》。它的制定并不是為了嘩眾取寵，而是以務(wù)實(shí)的態(tài)度進(jìn)行的。在制定的過(guò)程中，公司在各種場(chǎng)合動(dòng)員干部員工參與討論，廣大員工也以極大的熱情參與其中。提出了許多建議和意見(jiàn)。結(jié)果，在這一過(guò)程中，《基本法》的理念如同春雨潤(rùn)物一樣滲入華為人的心田，起草的過(guò)程成為一場(chǎng)文化運(yùn)動(dòng)，公司的文化建設(shè)取得一次飛躍。當(dāng)文化被多數(shù)人所接受時(shí)，它就形成了一個(gè)“場(chǎng)”，具有強(qiáng)大的感召力，無(wú)論公司怎樣變化，人員怎樣流動(dòng)，公司都能保持其文化特色。華為的文化的是以人為本。公司認(rèn)為“華為的大多數(shù)人是愿意負(fù)責(zé)和合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈的成就欲望的”，他明確規(guī)定，“華人的全體員工無(wú)論職位