【文章內容簡介】 心下移至板塊，集團本部履行管理職能。因此為防止運營管理部門過多介入下屬板塊的運營，建議每個運營管理部門應當管理兩個以上的板塊 ?集團采取的復合型管理模式中，根據各板塊的成熟度，集團對不同的板塊管理深度不同。為保證管理效率和質量，同一個管理部門中，對不同板塊的管理深度不應當相差過大。建議運營管理一部和二部按照集團對板塊的管理深度進行分工 ?在集團的復合型管理模式中，集團對效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對指標管理型、扶持型板塊的管理深度相對較淺。建議 :運營管理一部管理指標管理型和扶持型板塊 ，即房地產和基礎設施板塊； 運營管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊 ， 即貿易 、酒店、高科技 ?根據集團目前機構狀況，金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務拓展部負責管理 運營管理二部 運營管理一部 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 25 條件成熟時，集團應當調整過渡方案，實施建議方案 過渡方案 總經理 運營管理一部 運營管理二部 業(yè)務拓展部 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 調整到建議方案 ?在調整后組織架構下，集團本部的管理理念逐步轉變，適應新的管理模式，集團對控股公司的管理水平和能力得到提升 ?下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運營管理體系 ,自主決策能力增強 最終方案 總經理 運營管理部 業(yè)務拓展部 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 職能調整 結構調整 ? 運營管理部門在過渡期間應強化對控股公司運營過程及風險的管理，并逐漸淡化對控股公司限額以上投資項目評審的管理，最終將投資評審職能移交至業(yè)務拓展部 ? 業(yè)務拓展部在過渡期間，應積累集團各板塊業(yè)務的行業(yè)經驗，為板塊企業(yè)投資項目評審工作在組織上和人員上作好準備，在過渡階段完成后，有效地承擔其三項目主要職能 過渡期不應太長，具備以下條件時，集團的組織結構應調整到建議方案： 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 26 集團組織結構的崗位在過渡期間的設置建議方案 集團領導 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務拓展部 戰(zhàn)略規(guī)劃助理 戰(zhàn)略規(guī)劃經理 運營管理一部 運營管理二部 板塊運營經理 板塊運營經理 資產管理部 投資項目經理 資本項目經理 項目助理 公共關系部 資產管理經理 公關經理 審計部 審計師 計劃財務部 人力資源部 財務分析會計二 統計和產權會計 帳務會計 培訓管理經理 薪資管理經理 績效管理經理 信息中心 系統規(guī)劃工程師 辦公室 法律事務經理 行政后勤 文秘 黨群工作 秘書 人事管理經理 系統維護工程師 制度建設經理 計劃預算會計 板塊運營助理 板塊運營助理 出納 財務分析會計一 人力資源規(guī)劃經理 集團黨委 ? ? 黨群工作包括黨、團、工會等工作，應由集團黨委根據上級部門的要求設置 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 27 部門 目前人數 過渡方案 部門經理要求最低數量 過渡方案 項目組建議 最低數量 項目組建議二五 規(guī)劃最低數量 備注 辦公室 8 11 10 10 包括黨辦 戰(zhàn)略規(guī)劃部 2 3 4 6 業(yè)務拓展部 — — 3 7 運營管理一部 4 5 4 9 二五規(guī)劃末期一部與二部合并 運營管理二部 1 4 4 計劃財務部 7 8 8 7 不包括集團派出財務人員 審計部 2 5 4 6 資產管理部 2 3 3 2 該部門未來可能撤消 人力資源部 3 6 5 6 公共關系部 — — 2 3 信息中心 — — 2 4 合計 29 — 49 60 根據過渡期間的設置建議方案，集團總部有 42個崗位（不包括高層領導），項目組建議人員配備 49人，在目前基礎上增加 20人，二五規(guī)劃末期人員配備 60人 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 28 目錄 ? 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團及控股公司治理結構的調整 ? 集團本部的組織結構及崗位設置 ? 集團的管理流程 ? 集團控股公司征求意見總結 ? 集團人力資源管理體系 ? 信息系統規(guī)劃 ? 項目實施的建議 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 29 項目組設計了核心的管理流程體系 戰(zhàn)略目標 集團 的 使命、目標和策略 戰(zhàn)略 規(guī)劃 項目投資 管理 企業(yè)運營管理 （重大項目跟蹤） （運營計劃） （運營過程監(jiān)控） 人力 資源管理 財務管理 （ 預算管理，資金管理） 企業(yè)運營 績效 審計管理 （ 年度審計，離任審計） 集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經營策略和財務策略等規(guī)劃均依據集團戰(zhàn)略的指導而制定。同時，人力資源管理為企業(yè)運營提供了人力的保障，財務管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支持，內審部門為集團防范經營風險和合規(guī)經營提供了服務。所有經營活動的目標就是要最終實現集團的戰(zhàn)略目標。 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 30 管理流程 的執(zhí)行 與 集團各 部門、 各控股 公司有密切關系，須藉各部門間的緊密協調，以達到管理功能的目標 董事會和集團高層領導 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務拓展部 運營管理部 計劃財務部 人力資源部 審計部 其他部門 控股公司 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ? 投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項目跟蹤流程 ? ★ ? 運營管理 運營計劃管理流程 ? ★ ? 運營過程管理流程 ★ ? 財務管理 預算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ? 審計管理 年度審計管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計管理流程 ? ? ? ★ ? ? ★ 流程負責部門 參與部門 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 31 核心管理流程清單 戰(zhàn)略管理流程 ? 集團本部 ? 指標管理型企業(yè) ? 扶持型企業(yè) ? 培育型企業(yè) ? 效益監(jiān)控型企業(yè) 投資管理流程 ? 集團業(yè)務 ? 控股子公司－限額以上 ? 控股子公司－限額以下 審計流程 * ? 內部審計流程 ? 離任審計流程 裁決管理流程 運營管理流程 ? 重大項目跟蹤流程 ? 運營計劃管理與考核 ? 運營過程管理 /監(jiān)控 財務管理流程 * ? 預算管理流程－控股公司 ? 預算管理流程－集團各部門 ? 資金管理流程－集團本部 ? 資金管理流程－控股公司 * 財務管理和審計流程僅供參考，以普華永道項目為主 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 32 目錄 ? 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團及控股公司治理結構的調整 ? 集團本部的組織結構及崗位設置 ? 集團的管理流程 ? 集團控股公司征求意見總結 ? 集團人力資源管理體系 ? 信息系統規(guī)劃 ? 項目實施的建議 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 33 控股公司負責人總體上認可集團管理模式、組織結構的調整方案，但也表示出一些擔心或顧慮 …… 擔心或顧慮 ? 總體方案是否和集團的實際情況相結合，如何認并延續(xù)對集團過去的優(yōu)勢和經驗 ? 新的組織架構中，集團本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率 ? 對三級公司如何管理 ? 金融板塊業(yè)務構成，股權關系等較為復雜，如何管理 項目組的意見 ? 在方案制定的過程中，項目組充分分析了集團一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點 ? 方案中延續(xù)了“放權式”管理等有效的經驗和作法，并在轉型難度較大的方面設計了過渡方案，保證管理變革的順利實施 ? 集團此次以職能、流程部門化，強調風險管理，力求在風險控制與效率之間取得平衡 ? 本次方案設計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據業(yè)務及股權結構確定，集團對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考 ? 金融板塊暫不歸入運營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進行有效的管理，需由集團進一步研究 ? 項目組建議可由證融國際代集團管理金融板塊內的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務拓展部不負責板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務拓展部負責金融板塊的管理，具體方案由集團研究決定 由于控股公司負責人在較短的時間內，尚未對集團管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進行大量的溝通工作 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 34 …… 并提出了一些具體意見 控股公司負責人的意見 ? 對運營管理部，提出了三種具有代表性的意見 ? 運營管理部的職能確定需要加強，并作到人員的能力與其職能相匹配 ? 運營管理部不應分設兩個部門，原方案建議一個部門是合理的 ? 運營管理部的職能應虛化，只起到溝通作用，上傳下達，不承擔具體的管理職能 ? 關于控股公司董事長與總經理分設，董事長由集團高層管理人員兼任，控股公司負責人均表示贊同，并強調應由總經理負責組建管理團隊 項目組的意見 ? 運營管理部是項目組為適集團對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風險管理和過程管理的要求而設的部門，在集團對控股公司的管理中承擔重要職責并發(fā)揮重要作用 ? 為使集團逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門 ? 與項目組方案設計意見一致 ? 部分負責人提出，公共關系及信息中心目前不應成為獨立的部門，公關職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部 ? 公共關系是否在現段成為獨立的部門，由集團決策決定 ? 基于信息化管理對集團的重要性，集團的信息化已被提上議事目日程，建議設立信息中心，負責集團信息系統的規(guī)劃與建設 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 35 目錄 ? 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團及控股公司治理結構的調整 ? 集團本部的組織結構及崗位設置 ? 集團的管理流程 ? 集團控股公司征求意見總結 ? 集團人力資源管理體系 ? 信息系統規(guī)劃 ? 項目實施的建議 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 36 目標 在充分分析集團人力資源管理現狀的基礎上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 使命 目標 策略 戰(zhàn)略性人力資源管理體系 人力資源規(guī)劃 選拔招聘 培訓發(fā)展 績效管理 薪酬激勵 人力資源管理的信息系統 企業(yè)組織架構及發(fā)展規(guī)劃 引導、塑造員工的行為，增強員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標的實現 選 育 用 留 169。 Copyright 2022 機密文件，僅