【正文】 據(jù)集團的審核結(jié)果，與集團其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會就該事項提出表決意見 ? 根據(jù)集團對控股公司指標(biāo)管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能，向集團報批的主要事項有： ? 控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報戰(zhàn)略規(guī)劃部） ? 控股公司年度經(jīng)營計劃（報運營管理部） ? 控股公司年度預(yù)算（報計劃財務(wù)部） ? 控股公司限額以上投資項目（報業(yè)務(wù)拓展部，組織結(jié)構(gòu)過渡方案期間報相應(yīng)運營管理部） ? 控股公司其它需由集團審核的事項 ? 非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營活動。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 16 集團派出董事的績效評價及報酬原則 派出董事 績效評價的要點 董事長 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) ? 由集團評價其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價 ? 績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，是控股公司是否實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略要求 ? 由控股公司董事會評價其績效 ? 由集團運營管理部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具 ? 績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo) ? 由控股公司董事會評價其績效 ? 由集團計劃財務(wù)部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由控股公司董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具該意見 ? 績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股公司的財務(wù)狀況 薪酬決定及支付 ? 由集團決定支付其薪酬 ? 薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤 ? 由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付 ? 薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤 ? 如集團派出財務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付 ? 如集團派出財務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團決定并支付薪酬 非執(zhí)行董事 ? 由集團運營管理部會同人力資源部評價其績效 ? 績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理 ? 由集團決定其薪酬水平并由集團支付 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 18 集團已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在“二次創(chuàng)業(yè)”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團系統(tǒng)地控制風(fēng)險并形成合理有效的技能配置 ? 隨著集團的規(guī)模擴張，風(fēng)險控制逐漸成為集團管理的重點，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點進行風(fēng)險監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機制 ? 流程的各個環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團進行優(yōu)化的技能配置 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)拓展 運營管理 績效管理 本部的管理功能 按職能、流程部門化 板塊企業(yè)成為運營中心 集團本部 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險控制 運營協(xié)調(diào) 職能支持 人力資源、財務(wù)、信息等 房地產(chǎn) 基礎(chǔ)設(shè)施 金融 高科技 酒店 貿(mào)易 其它 169。Finance 人力資源部 Human Resources 基礎(chǔ)設(shè)施 金融 高科技 貿(mào)易 酒店 其它 專門委員會 監(jiān)事會 房地產(chǎn) 辦公室 Office 運營管理部 Operation Management 公共關(guān)系部 Public Relations 信息中心 IT Center 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 21 集團本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵特征 優(yōu)點 關(guān)鍵特征 ? 將金融管理部、實業(yè)管理部重組，設(shè)立運營管理部 ? 有利于集團對各板塊企業(yè)的運營過程和運營績效進行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理 ? 設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部，負責(zé)重大戰(zhàn)略決策的實施（聯(lián)盟、并購、資本運作），配合下屬板塊的具體項目的開展和實施，為集團對重大項目的投資決策提供支持 ? 該部門的設(shè)立在組織結(jié)構(gòu)上保證了或更利于集中集團需要的業(yè)務(wù)拓展、資本運作方面最優(yōu)秀的人才 ? 組織結(jié)構(gòu)上保證集團本部重大項目的開發(fā)效率，而且能對下屬板塊的業(yè)務(wù)開發(fā)提供支持 ? 可以為集團對下屬公司報批的投資項目提供建議，有利于集團決策的科學(xué)性 ? 在業(yè)務(wù)的開展過程中，該部門可以為集團培育優(yōu)秀的人才 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 23 根據(jù)與集團的溝通，集團認(rèn)為建議方案是集團組織發(fā)展的方向，但目前實施有一定的難度，因此提出過渡方案 總經(jīng)理 運營管理一部 運營管理二部 業(yè)務(wù)拓展部 說明： ? 戰(zhàn)略規(guī)劃部負責(zé)集團戰(zhàn)略制定，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)和審核 ? 業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行三項目主要職能中的兩項目，即：負責(zé)集團新業(yè)務(wù)的開發(fā)，重大重組及資本運作項目 ? 運營管理一部和運營管理二部負責(zé)板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負責(zé)板塊的運營監(jiān)控、績效管理等，并負責(zé)板塊企業(yè)限額以下重大項目評審 過渡方案 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 過渡方案設(shè)計 目的： ?實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的漸進式調(diào)整，防止組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理模式轉(zhuǎn)變過大，造成集團管理混亂，導(dǎo)致管理失控 ?通過過渡方案的實施，逐步將集團的組織結(jié)構(gòu)和管理模式調(diào)整為建議方案 要求： ?體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強部門間協(xié)調(diào)的設(shè)計思想，又在一定程度上保留集團目前分行業(yè)板塊管理的作法 ?必須體現(xiàn)運營中心下移至各板塊企業(yè)，同時加強集團本部過程管理和風(fēng)險管理職能的指導(dǎo)思想 ?組織結(jié)構(gòu)和管理方式的調(diào)整幅度不應(yīng)過大，將對集團管理和業(yè)務(wù)開展的沖擊降低至最小 ?過渡方案應(yīng)有利于向建議方案的調(diào)整 169。因此為防止運營管理部門過多介入下屬板塊的運營，建議每個運營管理部門應(yīng)當(dāng)管理兩個以上的板塊 ?集團采取的復(fù)合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集團對不同的板塊管理深度不同。建議運營管理一部和二部按照集團對板塊的管理深度進行分工 ?在集團的復(fù)合型管理模式中，集團對效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對指標(biāo)管理型、扶持型板塊的管理深度相對較淺。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 25 條件成熟時，集團應(yīng)當(dāng)調(diào)整過渡方案，實施建議方案 過渡方案 總經(jīng)理 運營管理一部 運營管理二部 業(yè)務(wù)拓展部 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 調(diào)整到建議方案 ?在調(diào)整后組織架構(gòu)下，集團本部的管理理念逐步轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的管理模式，集團對控股公司的管理水平和能力得到提升 ?下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運營管理體系 ,自主決策能力增強 最終方案 總經(jīng)理 運營管理部 業(yè)務(wù)拓展部 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 職能調(diào)整 結(jié)構(gòu)調(diào)整 ? 運營管理部門在過渡期間應(yīng)強化對控股公司運營過程及風(fēng)險的管理，并逐漸淡化對控股公司限額以上投資項目評審的管理，最終將投資評審職能移交至業(yè)務(wù)拓展部 ? 業(yè)務(wù)拓展部在過渡期間，應(yīng)積累集團各板塊業(yè)務(wù)的行業(yè)經(jīng)驗，為板塊企業(yè)投資項目評審工作在組織上和人員上作好準(zhǔn)備，在過渡階段完成后，有效地承擔(dān)其三項目主要職能 過渡期不應(yīng)太長，具備以下條件時，集團的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整到建議方案： 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 27 部門 目前人數(shù) 過渡方案 部門經(jīng)理要求最低數(shù)量 過渡方案 項目組建議 最低數(shù)量 項目組建議二五 規(guī)劃最低數(shù)量 備注 辦公室 8 11 10 10 包括黨辦 戰(zhàn)略規(guī)劃部 2 3 4 6 業(yè)務(wù)拓展部 — — 3 7 運營管理一部 4 5 4 9 二五規(guī)劃末期一部與二部合并 運營管理二部 1 4 4 計劃財務(wù)部 7 8 8 7 不包括集團派出財務(wù)人員 審計部 2 5 4 6 資產(chǎn)管理部 2 3 3 2 該部門未來可能撤消 人力資源部 3 6 5 6 公共關(guān)系部 — — 2 3 信息中心 — — 2 4 合計 29 — 49 60 根據(jù)過渡期間的設(shè)置建議方案，集團總部有 42個崗位（不包括高層領(lǐng)導(dǎo)），項目組建議人員配備 49人，在目前基礎(chǔ)上增加 20人，二五規(guī)劃末期人員配備 60人 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 29 項目組設(shè)計了核心的管理流程體系 戰(zhàn)略目標(biāo) 集團 的 使命、目標(biāo)和策略 戰(zhàn)略 規(guī)劃 項目投資 管理 企業(yè)運營管理 （重大項目跟蹤） （運營計劃） （運營過程監(jiān)控） 人力 資源管理 財務(wù)管理 （ 預(yù)算管理，資金管理） 企業(yè)運營 績效 審計管理 （ 年度審計，離任審計） 集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。所有經(jīng)營活動的目標(biāo)就是要最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 30 管理流程 的執(zhí)行 與 集團各 部門、 各控股 公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標(biāo) 董事會和集團高層領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部 運營管理部 計劃財務(wù)部 人力資源部 審計部 其他部門 控股公司 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ? 投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項目跟蹤流程 ? ★ ? 運營管理 運營計劃管理流程 ? ★ ? 運營過程管理流程 ★ ? 財務(wù)管理 預(yù)算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ? 審計管理 年度審計管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計管理流程 ? ? ? ★ ? ? ★ 流程負責(zé)部門 參與部門 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 32 目錄 ? 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 ? 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 ? 集團的管理流程 ? 集團控股公司征求意見總結(jié) ? 集團人力資源管理體系 ? 信息系統(tǒng)規(guī)劃 ? 項目實施的建議 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 34 …… 并提出了一些具體意見 控股公司負責(zé)人的意見 ? 對運營管理部，提出了三種具有代表性的意見 ? 運營管理部的職能確定需要加強，并作到人員的能力與其職能相匹配 ? 運營管理部不應(yīng)分設(shè)兩個部門，原方案建議一個部門是合理的 ? 運營管理部的職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用，上傳下達，不承擔(dān)具體的管理職能 ? 關(guān)于控股公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)，董事長由集團高層管理人員兼任，控股公司負責(zé)人均表示贊同，并強調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負責(zé)組建管理團隊 項目組的意見 ? 運營管理部是項目組為適集團對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風(fēng)險管理和過程管理的要求而設(shè)的部門，在集團對控股公司的管理中承擔(dān)重要職責(zé)并發(fā)揮重要作用 ? 為使集團逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門 ? 與項目組方案設(shè)計意見一致 ? 部分負責(zé)人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應(yīng)成為獨立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部 ? 公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨立的部門，由集團決策決定 ? 基于信息化管理對集團的重要性，集團的信息化已被提上議事目日程，建議設(shè)立信息中心，負責(zé)集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè) 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 36 目標(biāo) 在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 使命 目標(biāo) 策略 戰(zhàn)略性人力資源管理體系 人力資源規(guī)劃 選拔招聘 培訓(xùn)發(fā)展 績效管理 薪