【正文】 酬激勵 人力資源管理的信息系統(tǒng) 企業(yè)組織架構及發(fā)展規(guī)劃 引導、塑造員工的行為，增強員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標的實現(xiàn) 選 育 用 留 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 38 戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔人力資源管理的職責，以及全體員工的參與 ? 人力資源戰(zhàn)略的價值取向及目標 ? 核心崗位的人員配置與培養(yǎng) ? 對中層管理人員的績效評價 ? 職責范圍內崗位職責的確定 ? 分析技能差距和需求，提出招聘和培訓需求 ? 直接下屬的績效評價 ? 員工自身技能發(fā)展 高層管理人員 中層管理人員 基層員工 ? 人力資源管理要參與集團戰(zhàn)略的制定，應具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領域具有很強的研究能力、分析能和預測能力 ? 人力資源職能范圍內的績效管理、培訓管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學習并接收專業(yè)的訓練 戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與 …… …… 同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 40 平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 41 績效管理的運作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程 第一步：簽定績效合同 第二步：績效考核 第三步：總結與反饋 工作內容 ?董事會、管理層： 確立集團的戰(zhàn)略及績效目標標。 ?人力資源部： 匯總部門的績效指標、形成關鍵績效指標初步方案并經(jīng)管理層核準 ?各部門 與主管副總討論部門指標、標準、考核辦法和權重。 ?人力資源部 負責匯總，經(jīng)管理層審定后制作績效考核的表格 ?人力資源部 發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。 ?人力資源部 匯總數(shù)據(jù)，計算形成考核結果 ?各部門 將考核結果與被考核人進行確認 ?控股公司財務性指標的考核，在年度財務報表完成后即可進行，如此后的審計發(fā)現(xiàn)報表需有重大調整，可調整績效考核結果 ?管理層、各部門員工進行績效結果分析和總結，找出差距，提出改進方案 ?人力資源部、戰(zhàn)略和財務部門對績效結果進行分析提出可能的改進方法。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 42 集團本部部門負責人內部客戶方面指標的考評辦法建議 部門負責人常規(guī)的 360度考評法 集團本部部門負責人 主管領導根據(jù)績效指標體系的考核 直接下屬的評價 同級部門負責人的評價 相關控股公司負責人的評價 集團部門考核辦法的建議 ? 由于集團的績效管理體系處于初步建立的過程中，考評辦法應簡單并易于操作 ? 在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)， 360度考評法容易引起部門之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用 ? 因此，建議集團部門負責人的績效考評，初期以主管領導的考核為主，不安排同級部門及下屬的考評 ? 對于集團直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運營管理部及計劃財務部，可安排板塊企業(yè)負責人對部門負責人的綜合評價，但該評價在總的評價體系中的權重不宜過高，以 10%左右為宜 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 44 集團績效管理指標制定的原則 ? 財務指標來源于戰(zhàn)略方向、財務結構、風險控制 ? 財務指標從上向下分解到全部單元或個別單元 ? 非財務性指標從下向上匯總或同時單列到總部 ? 非財務指標主要來源于流程的控制點 ? 集團各部門偏重于非財務性指標，板塊則偏重于財務性指標及關鍵的內部運營面指標 ? 指標量化計算要簡單，數(shù)據(jù)獲取要相對比較容易，不易引進非議，盡量客觀 ? 指標是可以通過努力完成的，是在被考核人的具體執(zhí)行范圍或被考核人可直接影響的 ? 為避免集團內部各部門交叉評價的復雜性，本次設計不涉及內部客戶面的指標 ? 項目組根據(jù)平衡計分法的方法體系及上述原則，基于集團 “ 二五規(guī)劃 ” 的戰(zhàn)略目標，提出了一套參考性的指標體系 ? 績效指標在每一個考核周期內，都要根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標及各單元的關鍵戰(zhàn)略任務設定，或對上一周期的指標進行調整 ? 績效考核期初，應由戰(zhàn)略規(guī)劃部、計劃財務部及人力資源部提出各部門、各控股公司的指標及其標準、權重的方案，由直接主管與下屬進行溝通，簽定績效合同 指標制定原則 指標制定過程 169。A1） /A1，（ An39。P1） /P1，（ Pn39。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 46 方面 關鍵成功因素 關鍵績效指標 指標定義 /公式 備注 內部營運方面 有效的戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調整的按計劃實施 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調整的綜合評價 董事會評價 控制投資風險 按流程嚴格審批重大投資項目 投資委員會審核項目數(shù) /總投資項目數(shù) 加強對控股公司的運營管理 定期完成板塊運營狀況分析報告 是否定期提交板塊運營狀況的報告 實施預算管理 完善預算管理的組織及流程體系并實施 預算管理達到預期標準 構建集團信息系統(tǒng) 按計劃構架集團信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)構建計劃完成情況 建立并持續(xù)改善集團流程和制度 新的或改進的流程和制度得到實施的百分率 得到實施的流程和制度 /新的或改進的流程和制度的總數(shù) 提高職能管理水平 總體職能服務滿意度 各項職能服務滿意度的平均值 學習成長方面 持續(xù)提高員工技能水平 員工年平均培訓時間 員工每年培訓小時數(shù)的算術平均值 員工培訓參加率 實際參加培訓的員工數(shù) /規(guī)定應參加培訓的總人數(shù) *100% 提高員工到位率 員工到位率 到位的員工數(shù)量 /公司空缺數(shù) *100% 集團本部的績效指標 — 內部運營與學習成長面 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 48 方面 關鍵成功因素 關鍵績效指標 指標定義 /公式 備注 財務方面 提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權益 * 100% 計劃財務部提供相關數(shù)據(jù) 提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100% 控制合理的財務結構 資產(chǎn)負債率 負債 /資產(chǎn) 客戶方面 建立良好的企業(yè)和品牌形象 行業(yè)綜合排名 由權威的行業(yè)機構發(fā)布的行業(yè)企業(yè)綜合排名 運營管理部負責收集數(shù)據(jù) 內部運營方面 加強重大項目管理 重大項目進展 重大項目按計劃進展（時間表） 運營管理部提供有關數(shù)據(jù)并提出考核建議 建立運營能力 自主或參與運營項目的數(shù)量 自主或參與運營項目的數(shù)量 控股公司績效指標 — 基礎設施板塊 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 方面 關鍵成功因素 關鍵績效指標 指標定義 /公式 備注 財務方面 提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權益 * 100% 計劃財務部提供數(shù)據(jù) 提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100% 控制合理的財務結構 資產(chǎn)負債率 負債 /資產(chǎn) 內部運營方面 形成主營業(yè)務 主營業(yè)務資產(chǎn)比率 主營業(yè)務資產(chǎn) /總資產(chǎn) 運營管理部提出考核意見 控股公司績效指標 — 高科技板塊 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 方面 關鍵成功因素 關鍵績效指標 指標定義 /公式 備注 財務方面 加速應收帳款的周轉率 應收帳款周轉率 主營業(yè)務收入 /應收帳款平均余額 計劃財務部提供有關數(shù)據(jù) 加速存貨周轉率 存貨周轉率 主營業(yè)務成本 /存貨平均余額 提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權益 * 100% 提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100% 控制合理的財務結構 資產(chǎn)負債率 負債 /資產(chǎn) 控股公司績效指標 — 貿易板塊 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 54 控股企業(yè)負責人的綜合評價表（續(xù)） 序號 評價內容 標準 評價選項 得分 A B C D 3 對集團的貢獻 ? 在所轄范圍內能貫徹運用公司的原則、要求和目標 ? 把集團的最高利益置于所在單位和個人的利益之上 ? 幫助下屬認識到如何使他們的工作對公司的長遠目標和商業(yè)成功做出貢獻 ? 決策應符合長遠目標要求而不是短期的低限 □ □ □ □ 4 創(chuàng)新 ? 勇于承擔風險，支持新的意見和建議 ? 采取切實行動使有創(chuàng)意的想法變成現(xiàn)實 ? 舍棄 “ 墨守成規(guī) ” 的觀念 ? 鼓勵他人用新方式來不斷改進工作效率和效果，并提高工作能力 □ □ □ □ 5 協(xié)調與溝通 ? 加強與其它兄弟單位和各職能部門的合作 ? 讓有關人員參與問題的處理和決策 ? 及時將關鍵信息通報有關人員 ? 指導他人更有效地開展工作 ? 經(jīng)常召集有實效，相互促進的職工會議 □ □ □ □ 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 56 績效管理過程涉及集團所有部門及員工，在績效目標設定及考評期間，應設立專門的工作機構 ? 領導績效管理的實施過程 主管副總 人力資源部績效經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃部工作人員 運營管理部工作人員 財務部工作人員 人力資源部部門經(jīng)理 績效管理的工作機構 績效管理的工作機構 ? 負責制定績效管理計劃 ? 協(xié)調各部門制定績效指標 ? 組織績效考核過程、績效總結與反饋，以及績效指標的調整 ? 根據(jù)績效考核結果，提出變動收入的發(fā)放方案 ? 負責制作各種績效考核表格與文件 ? 組織各部門填報表格，收集有關數(shù)據(jù)，進行指標的計算 ? 承擔績效考核過程的具體工作 ? 負責整理、收集、提供績效考核過程需的各種財務數(shù)據(jù) ? 承擔績效考核過程的具體工作 ? 協(xié)助確定績效指標及標準，及績效指標的調整 ? 承擔績效考核過程的具體工作 ? 協(xié)助組織控股公司的績效考核，收集有關控股公司運營性績效指標的數(shù)據(jù) ? 承擔績效考核過程的具體工作 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 58 為了能夠衡量各個崗位的相對重要性，對所有崗位進行評估，作為制定薪酬體系的重要輸入 ? 崗位總數(shù)量和崗位相對重要性的集中度是設計薪酬級別的重要依據(jù) ? 崗位評估是確定內部薪酬關系較為有效的方法 ? 通過崗位評估，使薪酬政策的制訂更具公正性和權威性 ? 崗位評估的標準同時也影響到公司薪酬體系的標準 ? 基于崗位評估的薪酬政策為激勵機制的制訂奠定了基礎 崗位評估計劃 本部分詳細內容請參見附件：《 崗位評估計劃 》 和 《 薪資模型 》 ? 崗位評估計劃從三個方面評價崗位的相對重要性：技能、所需付出的努力和所需承擔的責任 ? 以上三個因素是以崗位的基本要求確定，而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定 ? 每個因素都有其相應的權重，以顯示其在不同性質崗位中的重要程度 ? 采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權點值，得出該崗位最后點值 ? 崗位點值是崗位相對重要性的量化指標 崗位評估的意義 169。 Copyright 2022 機密文件，僅供 XX集團有限公司使用 Page I 60 員工的變動收入不僅跟員工績效考評結果掛鉤，而且與集團的整體績效情況有關 ? 員工的績效考核評價分值應當由集團績效考核體系輸入。員工變動收入與集團整體績效情況掛鉤，有利于培養(yǎng)員工的團隊合作精神 bi = B ∑ n=1 N αn β n β i 說明： b員工變動收入， B集團員工年度變動收入總額， N員工總數(shù)， α 員工變動收入基數(shù)數(shù)， β 員工績效考核評價分值 員工變動收入計算公式（方案一） α i 集團整體績效調整系數(shù) 個人績效調整系數(shù) 169。固定收入水平參考集團薪酬水平制定，平衡不同板塊總經(jīng)理的收入。 Copyright 2022 機密文件，僅