【文章內容簡介】 化 ? ，或說是 ? 空降文化 ? 。 TCL公司聚集了來自四面八方的各路英才，甚至于 TCL人力資源總監(jiān)、人力資源部總經理虞躍明在日前接受記者采訪時，都說難于一下子統(tǒng)計清楚集團下屬 64家公司中近幾年引進的副總以上和相當于副總級別以上的工程師的數量。虞躍明說， TCL大力引進國內外的高級人才是從 1999年開始的。 從 1999年 12月 1日聘請著名職業(yè)經理人吳士宏為集團有限公司常務董事、副總裁、信息產業(yè)有限公司總經理以來， TCL人才空降的新聞就沒有停止過。 20xx年， TCL移動通信以 30萬年薪一舉招聘到 10位國內外博士。 20xx年，又以百萬年薪請來畢業(yè)于美國斯坦福大學的郭愛平博士和原在美國硅谷擔任首席科學家的劉飛博士。 20xx年，除了 5名留學加拿大的博士外，共有近 20名來自國內企業(yè)的職業(yè)經理人和技術專家先后加盟 TCL。在這批? 空降 ? 精英中，有科龍電器股份有限公司副總裁王康平，原樂華空調公司總工程師史良，原科龍電器空調營銷本部總監(jiān)張鑄、原樂華空調公司營銷副總經理易長根和原科龍電器空調公司生產經營副總經理鄭碧林等。 華翔集團全面管理診斷報告 第 20頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 TCL為什么引入 “ 空降兵 ” 的基礎 吸引 ‘ 空降兵 ’ ，一是有足夠消化他們的土壤，二是缺少的才引進，絕對不是為引進而引進。 ? TCL在人才發(fā)展戰(zhàn)略方面，是外部引進好還是內部培養(yǎng)好，沒有一概而論。不同的崗位、相異的工種，對人才的具體要求都是不一樣的。有些崗位需要對企業(yè)各個方面都非常熟悉的人才能勝任，這樣的人才就需要內部培養(yǎng)，而有些崗位需要從業(yè)務方面來考慮，如果企業(yè)想在某項業(yè)務上一下子從低端躍至行業(yè)領先地位，就應該以外部引進為主。 不管是聲名昭著的職業(yè)經理人，還是默默無聞技術專家，對企業(yè)來說，適合的才是最好的。 TCL選擇人才的標準，選擇人才首先要注重他的為人之道和做事風格，因為高層管理人員對公司的員工會在無形中起到一種導向作用。同時一定要看準那個人的特質，比如有些人天生是做副手的料，他在那個位置可能做得很好，可一旦讓他做正職，他就有可能做得不好；相反，有些人天生是做正職的，如果你讓他做副職，他就有可能做得一塌糊涂，甚至阻礙公司的發(fā)展。如果引進的是一個整天等待機會，利用一切機遇為自己標價的人，那對公司的發(fā)展會產生很不好的影響。 公司之所以引進，并不是當作擺設，而是看重他在哪一點適合公司，有利于公司的發(fā)展。當然，滿足企業(yè)目前的發(fā)展需要并不是引才的最根本原因，最關鍵的是要讓外部引進的人才在整個公司形成好的導向，帶動整個公司的員工都奮發(fā)向上。 華翔集團全面管理診斷報告 第 21頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 影響決定的五種因素 控股股東 董事會中內部人的力量 前任的影響 公司規(guī)模 空降還是 內部提拔？ 公司業(yè)績 華翔集團全面管理診斷報告 第 22頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 目錄 一、關于集團管理 二、人才的“選、用、育、留”專題 ?階段人才論 ?空降和內部提拔 ?核心團隊建設 ?發(fā)現人才特質－“用人用所長” ?領導力 ?執(zhí)行力 華翔集團全面管理診斷報告 第 23頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 聯(lián)想管理 “ 三要素 ” 建班子 定戰(zhàn)略 帶隊伍 組織是結合平凡的人做不平凡的事 華翔集團全面管理診斷報告 第 24頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 建 班 子 ? 第一把手要具備什么條件、如何自律； ? 如何選擇班子成員，不合標準怎么辦？意見不一 致怎么辦？不能團結怎么辦？ ? 班子成員分工是否明確； ? 事關全局的事如何確定，班子成員是否都知道； ? 做的好壞如何考評、獎懲； ? 如何杜絕產生宗派的可能。 華翔集團全面管理診斷報告 第 25頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 班子的組成部分及其作用 一把手 核心班子 重要功能負責人 班子的責任者和靈魂 全局問題的策劃和支持者 參與班子的決議，是決議的貫徹執(zhí)行者 華翔集團全面管理診斷報告 第 26頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 討論：這個企業(yè)究竟有沒有班子 ? 為什么要建班子，班子的作用是什么？ 有這樣一個 ? 班子 ? ： ? 平時很少開會，但是 ,凡遇到部門的重大事情需要決策時基本都是組織班子會議在一起討論，討論時經常都是由一把手做引導發(fā)言，然后大家發(fā)表意見，可是 ? 各說各話 ? ，會議結束時一把手歸納總結仍然是自己引導發(fā)言的觀點，會后落實 ? 決策 ? 時班子成員也基本各自按自己的想法去做 ? 員工、班子成員自己都認為沒有班子，業(yè)績滑坡、隊伍渙散，干部向員工傳達的信息即便是正確的也不能被員工接受執(zhí)行，員工向干部提出無理要求時，干部有理也 ? 底氣不足 ? 。 華翔集團全面管理診斷報告 第 27頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 目錄 一、關于集團管理 二、人才的“選、用、育、留”專題 ?階段人才論 ?空降和內部提拔 ?核心團隊建設 ?發(fā)現人才特質－“用人用所長” ?領導力 ?執(zhí)行力 華翔集團全面管理診斷報告 第 28頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 “君子用人如器 ” ? 韓愰是唐德宗時的鎮(zhèn)海節(jié)度使，在用人方面，隨才器使，都很恰當。有一位老朋友的兒子來投奔他。此人實在看不出有何所長。一次，韓愰曾經召請他赴宴，他始終端坐，不與鄰座交談一句話。照一般人的理解，這真是一個廢物了。但韓愰卻從他這一點，看出他有非凡的一面。就安排他看管庫門。此人每天從早到晚一直端坐，更沒有人敢隨意出入。 ? 用人之道的核心是用人所長 ? 內事不決問子布，外事不決問公瑾 ? ，這是三國時東吳孫策臨死前留給弟弟孫權的兩句遺言。 華翔集團全面管理診斷報告 第 29頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 用人所長的原則 ? 在這方面涉及到因人設事還是因事高人的問題。這要分兩種情況來說，一種情況是事情（工作）已經確定，例如政府機關已確定職能和任務，這時要因事設人，按照工作任務的要求物色適合做這種工作的人員。 而不能為了安排某些人而設事，過去在機關精簡整編中多次批評因人設事，批評的是對的。另一種情況是事情還未確定，可做這樣的事也可做那樣的事，這里可因人設事，有哪種特長的人才就安排哪種事，