【正文】 生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團的主要紐帶，對集團內(nèi)部各個企業(yè)實行控制，實現(xiàn)不同的管理目標，確保集團公司的管理體制，達到集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別 一種經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體 企業(yè)集團作為一個整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團又是一種不具有法人資格的非實體性的經(jīng)濟聯(lián)合組織，在企業(yè)集團中具有實力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團公司 (母公司 ) 多個法人企業(yè)的聯(lián)合 中國企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟實體。這一階段，員工需要找到? 兩個定位 ? 。很多公司的試用期為 3到 6個月，是有道理的。員工已經(jīng)開始有了 ? 公司榮譽感 ? 。第一個授權(quán)是對于公司既定戰(zhàn)略、目標、策略在實施過程中和這位員工相關(guān)的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空間和機會，授權(quán)他就局部的管理工作進行具體的改進。在這個階段，重要的是 ? 兩個評估 ? 。要當心的是 ? 眼高手低 ? 的人， ? 用心是好的，結(jié)果是差的 ? 和 ? 理論上是可行的，操作中是不可行的 ? 那類人。舉例來說，我們對一些公司從優(yōu)秀走向卓越的客觀事實進行研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)跨越的公司中 90%的首席執(zhí)行官都是從內(nèi)部提拔的。 ? 柯林斯發(fā)現(xiàn)在所研究的長青公司中，內(nèi)部提拔的 CEO大大超過了所謂? 空降兵 ? ，作者因此得出結(jié)論內(nèi)部提拔是基業(yè)長青的原因之一。 華翔集團全面管理診斷報告 第 18頁 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 新華信的研究成果 ? 新華信管理有限公司的 20xx年度中國上市公司營銷管理研究白皮書附錄，該附錄一共涉及到農(nóng)業(yè)、紡織服裝、食品、石化、房地產(chǎn)等 24個行業(yè)。 ? 醫(yī)藥生物制品業(yè)企業(yè)的營銷總裁從內(nèi)部提拔要好于空降的。 ? 醫(yī)藥生物制品業(yè)企業(yè)的營銷總裁任職年限在 4～ 9年最好。虞躍明說， TCL大力引進國內(nèi)外的高級人才是從 1999年開始的。 20xx年，除了 5名留學(xué)加拿大的博士外，共有近 20名來自國內(nèi)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)專家先后加盟 TCL。不同的崗位、相異的工種，對人才的具體要求都是不一樣的。同時一定要看準那個人的特質(zhì)，比如有些人天生是做副手的料，他在那個位置可能做得很好，可一旦讓他做正職，他就有可能做得不好；相反，有些人天生是做正職的，如果你讓他做副職，他就有可能做得一塌糊涂，甚至阻礙公司的發(fā)展。 華翔集團全面管理診斷報告 第 21頁 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 影響決定的五種因素 控股股東 董事會中內(nèi)部人的力量 前任的影響 公司規(guī)模 空降還是 內(nèi)部提拔？ 公司業(yè)績 華翔集團全面管理診斷報告 第 22頁 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 目錄 一、關(guān)于集團管理 二、人才的“選、用、育、留”專題 ?階段人才論 ?空降和內(nèi)部提拔 ?核心團隊建設(shè) ?發(fā)現(xiàn)人才特質(zhì)－“用人用所長” ?領(lǐng)導(dǎo)力 ?執(zhí)行力 華翔集團全面管理診斷報告 第 23頁 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 聯(lián)想管理 “ 三要素 ” 建班子 定戰(zhàn)略 帶隊伍 組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事 華翔集團全面管理診斷報告 第 24頁 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 建 班 子 ? 第一把手要具備什么條件、如何自律； ? 如何選擇班子成員，不合標準怎么辦？意見不一 致怎么辦？不能團結(jié)怎么辦？ ? 班子成員分工是否明確； ? 事關(guān)全局的事如何確定，班子成員是否都知道； ? 做的好壞如何考評、獎懲； ? 如何杜絕產(chǎn)生宗派的可能。此人實在看不出有何所長。就安排他看管庫門。這要分兩種情況來說，一種情況是事情（工作）已經(jīng)確定，例如政府機關(guān)已確定職能和任務(wù)，這時要因事設(shè)人，按照工作任務(wù)的要求物色適合做這種工作的人員。 華翔集團全面管理診斷報告 第 30頁 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 問題討論：兩種人，你更喜歡用哪一種？ 甲： 很強的工作能力，但是工作態(tài)度有一些問題，工作業(yè)績目前不很高。幼兒時期（形成或補充天生的能力） 3。 ? S1領(lǐng)導(dǎo)者傾向于視部屬為個人，讓每個人直接對其負責一組特定的任務(wù)。 ? 部署若未能視 S1風格為適當則傾向于退縮，而保留自己的觀念及想法，因此抑制創(chuàng)造力及開放的溝通，也可能發(fā)展出派系及不合作的行為，而造成領(lǐng)導(dǎo)者施加更多壓力及更積極的行為，當領(lǐng)導(dǎo)者更為苛求時，部屬的情感可能會崩潰；士氣，進取心，及生產(chǎn)力可能會下降，而人員變動、怠工、及意外會增加。最為適合。他們致力于教導(dǎo)及鼓勵其他人仔細設(shè)定目標及規(guī)劃工作，藉以取得其完成任務(wù)之承諾，藉由緊密的接觸， S2領(lǐng)導(dǎo)者?？山⑵鹬艺\及群體的認同，也使部屬感到本身及自己技巧的發(fā)展受到關(guān)注。 華翔集團全面管理診斷報告 第 40頁 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 S3領(lǐng)導(dǎo)術(shù)風格（參與式） —低任務(wù)行為 /高關(guān)系 風格說明 ? S3式領(lǐng)導(dǎo)者認同部署，并致力于營造有安全感，能提供協(xié)助的工作氣氛，他們運用友誼及贊美影響其他人 — 寧愿不使用權(quán)力，并傾向于把注意力方在人們的優(yōu)點上， S3領(lǐng)導(dǎo)者的決策風格是參與式的；他們及早也更經(jīng)常地促使其他人的參與，也常等到所有人都獲得一致的意見后，才做出決策。 ? 由于明顯缺乏對效率的關(guān)切，某些部屬可能對領(lǐng)導(dǎo)者失去尊敬，覺得領(lǐng)導(dǎo)者的缺乏方向，目的，驅(qū)動力與勇氣（此乃為期設(shè)定遵循目標所必需的），對他們的效率與個人的成長，是一大障礙，此種風格會造成人立及組織資源的浪費，沖突或壓力會使 S3領(lǐng)導(dǎo)者變得依賴及消沉，他們個人最大的隱憂乃是為人所排拒，而他們對其他人最擔心的，乃是沖突。他們對秩序與精確的需求，組織其變動組織內(nèi)的人員。他們所最關(guān)切的，乃是情感或情緒可能會影響其合理的思考過程；其他人的行動可能會不負責任，而是已建立的系統(tǒng)不安定。 華翔集團全面管理診斷報告 第 46頁 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的 . 軍隊 執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認清現(xiàn)實狀況并據(jù)以采取行動。 領(lǐng)導(dǎo)人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。而由于他們沒有參與實際的工作，所以他們也不知道該如何由組織內(nèi)挑選有執(zhí)行力的人員，這種知人之明是需要由經(jīng)驗中累積而來的。 光是思考，不會找到新的行動方式 :要行動，才能找到新的思考方式