【正文】 舉招聘到 10位國(guó)內(nèi)外博士。 華翔集團(tuán)全面管理診斷報(bào)告 第 19頁(yè) 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 TCL的故事 TCL有中國(guó)企業(yè)里最典型的 ? 移民文化 ? ，或說(shuō)是 ? 空降文化 ? 。 ? MBA做營(yíng)銷總裁的醫(yī)藥生物制品業(yè)企業(yè)的業(yè)績(jī)要好于營(yíng)銷總裁不是 MBA的企業(yè)。我們收集了所有這些企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率數(shù)據(jù)。在公司發(fā)展順利的情況下，公司傾向于內(nèi)部提拔。梅公司（ Fannie Mae）的大衛(wèi) 當(dāng)然，如果是從一家企業(yè)跳槽過(guò)來(lái)的員工，尤其又從事同一性質(zhì)的崗位和工作，則某些階段可以逾越。第二個(gè)評(píng)估是這位員工的實(shí)施能力，即把想法變成現(xiàn)實(shí)的操作能力。 ? 在這一階段，著重挖掘的是員工在管理能力、綜合素質(zhì)、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題方面的潛力。但需要注意：?jiǎn)T工此時(shí)的價(jià)值認(rèn)可一定要和他本人年齡相仿、工作時(shí)間相仿的同齡人進(jìn)行比較。一是肯定自己在公司中的作用、地位和價(jià)值：由于我現(xiàn)在做這個(gè)崗位，工作方法、技術(shù)流程得到了明顯的提高和改進(jìn)，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。另外一個(gè)定位是個(gè)人在團(tuán)隊(duì)里的定位：公司對(duì)我這個(gè)崗位的期望值是什么？一個(gè)部門（或項(xiàng)目小組）里的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)我要求什么？這個(gè)企業(yè)部門的文化是怎樣的？ ? 在學(xué)習(xí)階段，員工對(duì)公司基本上不創(chuàng)造明顯價(jià)值，相反，公司還要投入相應(yīng)的管理人員花一定的時(shí)間并安排一定的費(fèi)用來(lái)對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)。 核心目標(biāo)：整體持續(xù)價(jià)值最大化 系統(tǒng)目標(biāo) 集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求 既可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運(yùn)作，又可以實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)獨(dú)立核算的管理模式。 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn) 具有多層次的組織結(jié)構(gòu) 核心層即集團(tuán)公司 (母公司 )，是實(shí)力強(qiáng)大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司；緊密層由母公司控股的子公司組成，包括全資 或控股公司，它們是集團(tuán)的依靠力量；半緊密層由集團(tuán)參股的企業(yè)組成，它們是集團(tuán)的輔助力量；松散層由與集團(tuán)或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成，它們是企業(yè)集團(tuán)的補(bǔ)充力量。 以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主 企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力 華翔集團(tuán)全面管理診斷報(bào)告 第 4頁(yè) 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 集團(tuán)公司管理模式的主要內(nèi)容 ? 集團(tuán)管理模式選擇 ? 集團(tuán)總部定位、 主要增值服務(wù)手段及設(shè)計(jì)原則 ? 集團(tuán)總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定 ? 集團(tuán)公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置 ? 下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制 集團(tuán)公司管理模式主要內(nèi)容 華翔集團(tuán)全面管理診斷報(bào)告 第 5頁(yè) 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報(bào) ?通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購(gòu) ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營(yíng)銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 華翔集團(tuán)全面管理診斷報(bào)告 第 6頁(yè) 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價(jià)值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分 投資決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購(gòu)權(quán) 人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展 權(quán)限緯度 財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式 方針政策與制度制定的權(quán)限范圍 產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍 對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍 生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍 品牌、文化管理權(quán) 在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求 華翔集團(tuán)全面管理診斷報(bào)告 第 7頁(yè) 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 集團(tuán)管理的幾個(gè)問(wèn)題 問(wèn)題之一： 母公司是否有對(duì)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策的審批權(quán)？ 問(wèn)題之二： 子公司的董事是對(duì)子公司負(fù)責(zé)還是對(duì)股東負(fù)責(zé)？ 問(wèn)題之三： 母公司是否有權(quán)制定集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的關(guān)聯(lián) 交易價(jià)格？ 問(wèn)題之四： 集團(tuán)公司的無(wú)形資產(chǎn)是母公司的事情還是全體 成員企業(yè)的事情？ 問(wèn)題之五： 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)是否在子公司兼職？ 華翔集團(tuán)全面管理診斷報(bào)告 第 8頁(yè) 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 目錄 一、關(guān)于集團(tuán)管理 二、人才的“選、用、育、留”專題 ?階段人才論 ?空降和內(nèi)部提拔 ?核心團(tuán)隊(duì)建設(shè) ?發(fā)現(xiàn)人才特質(zhì)－“用人用所長(zhǎng)” ?領(lǐng)導(dǎo)力 ?執(zhí)行力 華翔集團(tuán)全面管理診斷報(bào)告 第 9頁(yè) 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 企業(yè)員工的生命周期 學(xué)習(xí)投入階段 價(jià)值形成階段 智力發(fā)揮階段 價(jià)值提升階段 0 6 12 18 華翔集團(tuán)全面管理診斷報(bào)告 第 10頁(yè) 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 學(xué)習(xí)投入階段 ? 第一階段是新員工到公司工作的最初 6個(gè)月。對(duì)員工而言，這個(gè)時(shí)期是 ? 學(xué)習(xí)期 ? ；對(duì)公司而言，這個(gè)階段是 ? 投入期 ? 。二是肯定自己在周圍親朋好友、老同學(xué)、同行業(yè)中的地位：我們這家公司在某某方面做得還是不錯(cuò)的。 華翔集團(tuán)全面管理診斷報(bào)告 第 12頁(yè) 20xx1216 版權(quán)所有 ,不得翻印 能力發(fā)揮階段 ? 在第三個(gè)階段，員工能力的充分發(fā)揮有賴于 ? 兩個(gè)授權(quán)