【正文】 部提拔 ?核心團隊建設 ?發(fā)現(xiàn)人才特質(zhì)－“用人用所長” ?領導力 ?執(zhí)行力 華翔集團全面管理診斷報告 第 32頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 領導的一些基本原則 ? 領導的本質(zhì)是信任 ? 經(jīng)驗不是一件很重要的事情 ? 要做到看起來像領導 ? 得到你所期望的東西 華翔集團全面管理診斷報告 第 33頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 管理者的技巧 高階管理 中階管理 低階管理 技術性管理 人力管理 觀念性 具有完成特定任務所必需的知識、方法、技術和設備的能力，這些能力是從從教育、訓練及經(jīng)驗中所獲得的 具有洞察人力發(fā)展和管理之基本程序的能力，其中包括對激勵的了解，及有效領導藝術的應用 具有依據(jù)整個組織的目標而行動的能力，并非僅依個人所屬部門之需要及目標來行動 華翔集團全面管理診斷報告 第 34頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 實施成功領導所需個人素質(zhì)的源泉 1。 ? 用人之道的核心是用人所長 ? 內(nèi)事不決問子布，外事不決問公瑾 ? ，這是三國時東吳孫策臨死前留給弟弟孫權的兩句遺言。 華翔集團全面管理診斷報告 第 27頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 目錄 一、關于集團管理 二、人才的“選、用、育、留”專題 ?階段人才論 ?空降和內(nèi)部提拔 ?核心團隊建設 ?發(fā)現(xiàn)人才特質(zhì)－“用人用所長” ?領導力 ?執(zhí)行力 華翔集團全面管理診斷報告 第 28頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 “君子用人如器 ” ? 韓愰是唐德宗時的鎮(zhèn)海節(jié)度使，在用人方面，隨才器使，都很恰當。 不管是聲名昭著的職業(yè)經(jīng)理人，還是默默無聞技術專家，對企業(yè)來說，適合的才是最好的。 20xx年， TCL移動通信以 30萬年薪一舉招聘到 10位國內(nèi)外博士。 ? MBA做營銷總裁的醫(yī)藥生物制品業(yè)企業(yè)的業(yè)績要好于營銷總裁不是 MBA的企業(yè)。在公司發(fā)展順利的情況下，公司傾向于內(nèi)部提拔。當然，如果是從一家企業(yè)跳槽過來的員工，尤其又從事同一性質(zhì)的崗位和工作，則某些階段可以逾越。 ? 在這一階段，著重挖掘的是員工在管理能力、綜合素質(zhì)、分析問題和解決問題方面的潛力。一是肯定自己在公司中的作用、地位和價值：由于我現(xiàn)在做這個崗位，工作方法、技術流程得到了明顯的提高和改進，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。 核心目標：整體持續(xù)價值最大化 系統(tǒng)目標 集團化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求 既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。 以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主 企業(yè)集團通過資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。對員工而言，這個時期是 ? 學習期 ? ；對公司而言，這個階段是 ? 投入期 ? 。 華翔集團全面管理診斷報告 第 12頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 能力發(fā)揮階段 ? 在第三個階段，員工能力的充分發(fā)揮有賴于 ? 兩個授權 ? 。企業(yè)管理實踐一定要見效果。馬克斯韋爾（ David Maxwell），他幾乎家喻戶曉，是卓越的第五級領導。我們通過電話訪談，一共收集到 35家企業(yè)的營銷總裁是否內(nèi)部提拔的數(shù)據(jù)，其中有 8位是空降的，占 23%；收集到 28家企業(yè)的營銷總裁是否 MBA的數(shù)據(jù)，其中有 8位是 MBA，占 29%；收集到 31家企業(yè)的營銷總裁任職年限的數(shù)據(jù)。 TCL公司聚集了來自四面八方的各路英才，甚至于 TCL人力資源總監(jiān)、人力資源部總經(jīng)理虞躍明在日前接受記者采訪時，都說難于一下子統(tǒng)計清楚集團下屬 64家公司中近幾年引進的副總以上和相當于副總級別以上的工程師的數(shù)量。 ? TCL在人才發(fā)展戰(zhàn)略方面，是外部引進好還是內(nèi)部培養(yǎng)好，沒有一概而論。當然，滿足企業(yè)目前的發(fā)展需要并不是引才的最根本原因，最關鍵的是要讓外部引進的人才在整個公司形成好的導向，帶動整個公司的員工都奮發(fā)向上。但韓愰卻從他這一點，看出他有非凡的一面。 ? 用人的原則，可以總結(jié)為下列幾條 :⑴ 、職務的內(nèi)容應適合普通人的能力，不能搞只有上帝才能達得到的內(nèi)容要求；⑵、職務的內(nèi)容應能剌激個人能力，即適當?shù)馗哂谒哪芰?，對他的能力挑?zhàn)；⑶、平時就考慮某個人能干些什么；⑷、要發(fā)揚人的長處，就要容人的短處。此種風格最適用于時間壓力很大，危機已存在，小組互動并不重要，涉及例行工作，或易于衡量成果之時，某些人預期此種領導風格，因此樂于被告知該做什么。 ? 此種風格在需要團隊合作，人員發(fā)展時很重要，及 /或具有復雜及多變的工作需求之時。 ? 由于 S2領導者工作時樂于與其他人密切配合，他們最擔心被孤立，他們最大的關切在于其他人可能對工作不滿。 ? S4領導者在具有明確任務與規(guī)則，且具緩慢的變動或成長率的組織中，亦有表現(xiàn)良好的傾向，但在有快速變動或需強力的指導及密切的人際接觸時，他們就較無效率。 在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。 他們對 『 如何 』 把事情做完，并不感興趣，那是其它人該去傷腦筋的事。 企業(yè)文化 華翔集團全面管理診斷報告 第 49頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 2個感興趣的話題 后備人才建設－新華信 品牌的力量－ IBM,麥當勞 華翔集團全面管理診斷報告 第 50頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 愿與華翔人 共同提升華翔集團的管理能力 。 王石 ,監(jiān)督 華翔集團全面管理診斷報告 第 48頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。 大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對現(xiàn)實。他們樂于督導他人的目標、成果及活動，并在廣泛、一般的基礎上授權，他們傾向于花費較少的時間在發(fā)展人才或追求其成果上，且大部分的精力都放在掌握動態(tài)，分析資料，簡省支出，及維持現(xiàn)行方向上。 ? 當部屬具有做好其工作的技巧及激勵時，此種風格是最為適當?shù)?，再不需要密切指導，且部屬的承諾及參與很重要時，此種風格也極為有效。 S2領導者要求其部屬負擔力所能及的責任，并試圖建立一個肯定及獎勵學習與個人發(fā)展的環(huán)境。這些領導者通常透過其本身對艱巨任務的投入而影響他人，透過美麗，明顯的能力，個人示范，或明智地運用權力， S1領導者可有效維持成果。 乙： 工作能力一般，工作態(tài)度很好，工作業(yè)績目前不很高。此人每天從早到晚一直端坐，更沒有人敢隨意出入。 華翔集團全面管理診斷報告 第 25頁 20xx1216 版權所有 ,不得翻印 班子