【文章內(nèi)容簡介】 消費者 /代理商滿意度，新市場開發(fā)– 行動指標(biāo)： 高質(zhì)量、以事實為依據(jù)的市場計劃的制訂；和品牌總監(jiān)的配合? 主要職責(zé)– 市場責(zé)任： 在品牌總監(jiān)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，依據(jù)品牌發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理對奧康集團長期獲利增長有利的市場– 銷售和貢獻： 合理調(diào)動市場推廣部、渠道部、物流部、售后服務(wù)人員以及銷售業(yè)務(wù)代表有效銷售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達到所分管區(qū)域的最大市場份額– 品牌責(zé)任： 與品牌總監(jiān)協(xié)作執(zhí)行品牌策略和促銷活動– 市場信息： 及時收集并向品牌總監(jiān)、技術(shù)開發(fā)部反饋市場、代理商需求及競爭信息? 技能和經(jīng)驗要求– 皮鞋產(chǎn)品營銷經(jīng)驗– 敏于行動，注重結(jié)果– 較強的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力? 領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序– 業(yè)務(wù)計劃制訂程序： 提供輸入，制訂各自的市場計劃– 促銷程序： 提供輸入及 執(zhí)行– 定價程序： 提供輸入及執(zhí)行– 品牌管理程序： 提供輸入ALLPKUAK組織設(shè)計 36各分公司大力推行區(qū)域負責(zé)制，提高渠道管理水平，提升終端管理質(zhì)量216。年度 /月度銷售目標(biāo)層層分解至各分公司、各區(qū)域、各終端216。設(shè)專人負責(zé)各區(qū)域的市場拓展和網(wǎng)絡(luò)維護，并對該區(qū)域銷售目標(biāo)負責(zé)216。區(qū)域業(yè)務(wù)代表具體職責(zé)： 負責(zé) 制定區(qū)域的營銷計劃，并 將區(qū)域目標(biāo)分解至各終端； 負責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)分銷合同簽訂、資金回籠及貨源配制； 負責(zé)所轄區(qū)域的市場拓展、終端建設(shè)和維護、 導(dǎo)購培訓(xùn)； 定期拜訪代理商， 全面了解產(chǎn)品銷售情況、代理商經(jīng)營狀況及經(jīng)營動向，負責(zé) 建立良好的客情關(guān)系； 傳達并落實公司制訂的各項銷售政策， 負責(zé)區(qū)域內(nèi)銷售、售后、推廣等事務(wù)處理； 負責(zé)及時 反饋區(qū)域市場信息。推行目的實行區(qū)域目標(biāo)管理區(qū)域劃分216。責(zé)任明確，使業(yè)務(wù)代表薪酬與其區(qū)域業(yè)績完成情況、代理商滿意度等指標(biāo)掛鉤216。有利于精耕細作，建立良好的客情關(guān)系216?？砂赐蠕N售潛力或相等的工作量劃分216。要考慮自然界線的位置，相鄰區(qū)域的一致性、交通便利與否等因素ALLPKUAK組織設(shè)計 37分公司對下屬各辦事處的銷量和利潤負有直接責(zé)任，辦事處作為利潤中心來管理責(zé)任 考核指標(biāo)權(quán)力– 完成公司在該地區(qū)的銷售任務(wù)– 完成公司在該地區(qū)的利潤指標(biāo)– 市場開拓及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場覆蓋率、利用率及市場份額的提高– 維護奧康集團的企業(yè)形象，產(chǎn)品定位與品牌形象– 管理規(guī)范當(dāng)?shù)厥袌龃砩蹋_保公司在當(dāng)?shù)厥袌龅慕】蛋l(fā)展– 承擔(dān)辦事處的一切營運成本和費用– 為公司提供有關(guān)市場信息– 員工培訓(xùn)– 執(zhí)行公司全國性的政策調(diào)整定量指標(biāo)– 銷售任務(wù)完成率 (數(shù)量，產(chǎn)品結(jié)構(gòu) )– 回款總額及應(yīng)收帳款壞帳率– 市場覆蓋率、消費者滿意度、代理商滿意度及市場份額的提高– 廣告、促銷執(zhí)行結(jié)果定性指標(biāo)– 公司在區(qū)域市場的品牌形象– 市場信息反饋的及時性和準(zhǔn)確性– 員工培訓(xùn)的落實，人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化– 區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整權(quán)– 一定范圍內(nèi)的銷售政策調(diào)整權(quán)– 區(qū)域信用額度的調(diào)整權(quán)– 向總部要所需產(chǎn)品、備件及在區(qū)域內(nèi)重新調(diào)配的權(quán)力– 自主選擇開發(fā)代理商的權(quán)力– 預(yù)算內(nèi)資源的調(diào)配權(quán)– 區(qū)域內(nèi)廣告促銷資源的調(diào)配權(quán)– 一定范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品銷售價格權(quán)– 區(qū)域市場管理處罰權(quán)– 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對員工收入的分配權(quán)– 一定范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)采購權(quán)– 人事權(quán) **：對辦事處的主任任免有建議權(quán)，除財務(wù)人員以外對所有區(qū)域內(nèi)的人員有完全的人事權(quán)ALLPKUAK組織設(shè)計 38總部對分公司的管理主要通過五個方面實現(xiàn)制度約束216。 業(yè)務(wù)規(guī)范、內(nèi)部控制制度216。 人事、業(yè)務(wù)和財務(wù)權(quán)限216。 公司總部充分把握財務(wù)這一命脈，對分公司活動進行財務(wù)控制216。 對下屬單位的關(guān)鍵崗位，如分公司經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人、品牌經(jīng)理等進行控制，保證下屬單位貫徹執(zhí)行總部的戰(zhàn)略計劃，經(jīng)營活動符合公司總部意愿216。 綜合分公司財務(wù)與非財務(wù)信息，在年度計劃和年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，評價各分公司及其經(jīng)理的業(yè)績，以業(yè)績表現(xiàn)為基礎(chǔ)對管理人員進行獎勵，使管理人員的行為符合公司目標(biāo)的要求人事任免考核激勵計劃預(yù)算 216。 經(jīng)營計劃和預(yù)算是公司的行動方案，以及此后年度內(nèi)所需資源的分配216。 公司總部通過計劃和預(yù)算管理來從總體上確保各分公司的經(jīng)營在規(guī)定范圍內(nèi)協(xié)調(diào)監(jiān)控216。 對分公司的市場營銷進行協(xié)調(diào)，主要包括市場戰(zhàn)略、市場計劃、信息系統(tǒng)216。 負責(zé)各分公司有關(guān)事務(wù)的協(xié)調(diào)和直接管理216。 公司總部對分公司運行情況進行監(jiān)控216。 對各分公司的審計監(jiān)察216。 對各分公司管理體系的審核ALLPKUAK組織設(shè)計 39奧康應(yīng)該建立系統(tǒng)的計劃和有效的控制手段來確保經(jīng)營和營銷目標(biāo)的實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和計劃 控制體系預(yù)算管理? 明年的經(jīng)營目標(biāo)是什么？ (銷售額，利潤，市場份額，網(wǎng)絡(luò)等等 )? 今年營銷的側(cè)重點是什么？? 如何實現(xiàn)以上目標(biāo)？? 具體的產(chǎn)品市場組合是什么？? 需要多少資源投入？? ...以上目標(biāo)應(yīng)細分到每月和分公司，并制訂相應(yīng)的策略和計劃? 季度 /月度目標(biāo)如何實現(xiàn)？? 在日常工作中如何保證策略的實現(xiàn)？? 每項活動的里程碑是什么？每月的詳細計劃和目標(biāo)，責(zé)任到人? 計劃和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果如何？? 偏差是多少？? 有關(guān)偏差的理由描述？? 為了實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取什么行動措施？控制并不是為了尋找錯誤而是支持各個負責(zé)人實現(xiàn)其目標(biāo)反饋ALLPKUAK組織設(shè)計 40對營銷分公司財務(wù)控制主要包括預(yù)算管理、權(quán)力限制和內(nèi)部審計三個方面預(yù)算 216。進行預(yù)決算管理分公司根據(jù)經(jīng)營計劃制定財務(wù)預(yù)算并對其結(jié)果負責(zé)216。分公司應(yīng)確保集團所投資本的盈利公司要求分公司對管理費用、銷售費用及利潤率等進行控制和管理權(quán)限216。統(tǒng)一財務(wù)紀(jì)律，如管理費用和銷售費用的開支范圍，對費用支出額實行總量監(jiān)控統(tǒng)一配置財務(wù)資源，集中調(diào)度資金審計216。分公司按規(guī)定向總公司提供各種報表公司定期審計分公司的財務(wù)狀況和收益分配ALLPKUAK組織設(shè)計 41預(yù)算管理流程預(yù)算對象：業(yè)務(wù)單位經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營計劃財務(wù)預(yù)算預(yù)算控制體系通過多方談判制定預(yù)算控制預(yù)算分析會計核算實施控制提供基礎(chǔ) 提供思路財務(wù)計劃貨幣化具體化細化限定ALLPKUAK組織設(shè)計 42營銷系統(tǒng)各級管理人員的財務(wù)權(quán)責(zé)營銷系統(tǒng)各級經(jīng)理批準(zhǔn)權(quán)限表生效日： 單位：元職位 日常采購申請 購買固定資 產(chǎn) 差旅費 零用金報銷及付款 申請 商務(wù)費用 應(yīng)收款 劃銷 ……營銷總公司總經(jīng)理品牌總監(jiān)營銷總公司各部門負責(zé)人各分公司總經(jīng)理各品牌經(jīng)理各分公司部門負責(zé)人— 任何一位經(jīng)理都不能批準(zhǔn)自己的費用支出— 任何一位經(jīng)理的支出都要其親自申請— 授權(quán)經(jīng)理在批準(zhǔn)權(quán)限內(nèi)不受限制— 各項支出必須符合公司的經(jīng)營準(zhǔn)則ALLPKUAK組織設(shè)計 43完善內(nèi)部審計體系，保障公司健康經(jīng)營發(fā)展數(shù)據(jù)信息的真實可靠性規(guī)章制度的執(zhí)行情況資產(chǎn)與權(quán)益的安全保障規(guī)章制度的完善審計范圍?評估公司規(guī)章制度的完善狀況?檢查公司政策、計劃、程序、法律和規(guī)章制度的執(zhí)行情況，指出任何違規(guī)違法行為?核查財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)的真實性和可靠性，并對數(shù)據(jù)的收集、分類、匯報所采用的方法進行檢查?檢查公司的資產(chǎn)和權(quán)益是否受到損害，在必要的情況下，確認資產(chǎn)存在的真實性內(nèi)容內(nèi)部審計體系是保障公司及公司成員安全的體系，包括三個子體系：216。財務(wù)審計 財務(wù)報表真實性216。商務(wù)審計 內(nèi)部合規(guī)性216。法律審核 外部合規(guī)性ALLPKUAK組織設(shè)計 44內(nèi)部審計體系需要注意的要點（大審計概念）觀念及組織：?內(nèi)部審計體系涉及公司經(jīng)營管理的各個方面（財務(wù)、質(zhì)量管理、營銷管理、人力資源管理等）?明確審計部門在公司內(nèi)的相對獨立地位和權(quán)威性?審計不但進行事后調(diào)查，還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險控制與防范功能工作流程方面：?采用系統(tǒng)化、計劃性的工作方式?建立標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的審計流程?建立審計建議落實情況匯報機制人力資源方面：?明確審計人員的各方面經(jīng)驗、素質(zhì)要求，建立審計人員培訓(xùn)機制?建立明確的審計人員考核方法和指標(biāo)ALLPKUAK組織設(shè)計 45制定述職匯報制度，保證奧康集團總部及時、準(zhǔn)確、全面地掌握分子公司的經(jīng)營信息定期述職匯報 ：控股子公司總經(jīng)理每季度向集團總裁辦公會述職；定期提交報告 ：子公司定期向集團計劃財務(wù)部提交財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況等報表或報告分公司控制 子公司控制 定期述職匯報 ：分公司經(jīng)理每季度向公司總經(jīng)理辦公會述職；分公司品牌經(jīng)理每季向公司品牌總監(jiān)述職 ,定期提交報告 ：分公司定期向集團公司計劃財務(wù)部和營銷總公司市場部提交財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況等報表或報告 ALLPKUAK組織設(shè)計 46奧康集團總部對于分公司人事管理操作要點考核、薪酬任免審核提名經(jīng)理品牌經(jīng)理財務(wù)負責(zé)人其他中層管理人員?由營銷總公司總經(jīng)理提名，集團公司總裁辦公會任免?分公司經(jīng)理提名，各品牌總監(jiān)審核，營銷總公司總經(jīng)理審批?由營銷總公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，集團人力資源部負責(zé)實施?計劃財務(wù)部經(jīng)理提名，審計監(jiān)察部審核，主管副總經(jīng)理審批?由集團主管財務(wù)副總經(jīng)理批準(zhǔn)，集團人力資源部負責(zé)實施?由分公司經(jīng)理直接任命，報營銷總公司營銷事務(wù)部備案?由分公司經(jīng)理批準(zhǔn)，分公司綜合部負責(zé)實施?由品牌總監(jiān)批準(zhǔn)，集團人力資源部負責(zé)實施ALLPKUAK組織設(shè)計 47奧康集團必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破管理文化傳統(tǒng)的突破營銷人員意識的突破要實現(xiàn)銷量和利潤的 “雙贏 ”，必須突破奧康集團目前許多銷售人員的銷售意識，強化營銷開拓意識，加強經(jīng)營意識要實現(xiàn)營銷能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破奧康集團目前過分強調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神管理能力的突破新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進管理能力的提高ALLPKUAK組織設(shè)計 48分公司運營中的幾個關(guān)鍵問題? 問題 ? 建議– 品牌總監(jiān)和營銷分公司品牌經(jīng)理在對區(qū)域市場的管理和營銷上的角色如何定位？– 品牌總監(jiān)負責(zé)制訂全國性營銷策劃和產(chǎn)品管理，各區(qū)域的營銷和銷售由分公司品牌經(jīng)理制訂計劃并執(zhí)行。但品牌總監(jiān)應(yīng)跟蹤監(jiān)督全國各市場的運行情況– 分公司經(jīng)理是否對各品牌的業(yè)績都應(yīng)負責(zé)？– 都應(yīng)負責(zé)。分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)是本分公司銷售的總指標(biāo)。各品牌經(jīng)理在行政上受其管理，他有責(zé)任監(jiān)督和幫助品牌經(jīng)理的日常工作– 分公司品牌經(jīng)理的工作如何領(lǐng)導(dǎo)？– 品牌總監(jiān)提供業(yè)務(wù)上領(lǐng)導(dǎo)，主要是營銷策略、銷售政策等方面的領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督。分公司經(jīng)理對品牌經(jīng)理進行行政上的領(lǐng)導(dǎo)，主要是監(jiān)督和幫助其日常工作，保證品牌總監(jiān)的策略得以貫徹執(zhí)行ALLPKUAK組織設(shè)計 49分公司運營中的幾個關(guān)鍵問題 (續(xù)）? 問題 ? 建議– 分公司品牌經(jīng)理與業(yè)務(wù)代表分工上的區(qū)別是什么？– 品牌經(jīng)理負責(zé)區(qū)域市場的指導(dǎo)和監(jiān)控– 業(yè)務(wù)代表協(xié)助品牌經(jīng)理做本區(qū)域的具體營銷工作。業(yè)務(wù)員可以按區(qū)域進行分工– 一個業(yè)務(wù)員可能面對不止一個品牌經(jīng)理，因此品牌經(jīng)理應(yīng)協(xié)調(diào)安排業(yè)務(wù)員工作。出現(xiàn)不能協(xié)調(diào)的矛盾時，由分公司經(jīng)理決定– 分公司市場推廣人員和業(yè)務(wù)代表是否要按品牌分開？– 建議有選擇分開。由于渠道重疊的可能性，推廣人員和業(yè)務(wù)代表原則上各品牌都做。但各品牌的市場重點有區(qū)別，建議在某些區(qū)域市場推廣人員和業(yè)務(wù)代表可以有所側(cè)重，但隨著各品牌覆蓋的增加，這種側(cè)重可逐漸消失ALLPKUAK組織設(shè)計 50新的組織結(jié)構(gòu)成功運營需克服的挑戰(zhàn)? 潛在問題 ? 挑戰(zhàn)– 不再有真正意義上的品牌營銷公司來負責(zé)其完整的損益表，完成其利潤及投資回報指標(biāo)– 要求品牌總監(jiān)代理總裁 “擁有或負責(zé) ”損益表，更要求各部門緊密配合及團隊合作– 產(chǎn)品及市場覆蓋跨度大增– 特別要求總監(jiān)在有足夠的、專注的領(lǐng)導(dǎo)力度– 品牌總監(jiān)將成為運作的“中心 ”或 “程序驅(qū)動人 ”– 要求奧康集團在管理風(fēng)格上及文化上轉(zhuǎn)變及適應(yīng)ALLPKUAK組織設(shè)計 51導(dǎo)　讀指導(dǎo)思想新組織結(jié)構(gòu)運營架構(gòu)部門設(shè)置與職責(zé)關(guān)鍵程序與流程業(yè)績管理系統(tǒng)實施挑戰(zhàn)及計劃ALLPKUAK組織設(shè)計 52董事會戰(zhàn)略決策委員會負責(zé)審議集團發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資、計劃和預(yù)算等事項1. 組織跟蹤研究國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、主要競爭者的戰(zhàn)略動向，結(jié)合集團的發(fā)展向董事會提出有關(guān)集團發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針政策等重大問題提出建議；2. 調(diào)查和分析集團有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向董事會提出改進和調(diào)整的建議；3. 研究討論集團經(jīng)營計劃，就相關(guān)問題作出決定；4. 組織集團重大投資項目的可行性研究，就重大投資項目實施方案進行審議，