【文章內(nèi)容簡介】 指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。 　　 　　那么，沃爾瑪是怎樣實現(xiàn)其“天天平價，始終如一”的承諾的呢？其具體措施可歸納為： 　　采購。沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進(jìn)貨價采購商品。 　　采取倉儲式經(jīng)營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。 　　 與供應(yīng)商采取合作態(tài)度。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。 　　　 強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。沃爾瑪有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊，所有分店的電腦都與總部相連，一般分店發(fā)出的訂單24—28小時之間就可以收到配發(fā)中心送來的商品。 　　 嚴(yán)格控制管理費(fèi)用。沃爾瑪對行政費(fèi)用的控制十分嚴(yán)格，如采購費(fèi)規(guī)定不超越采購金額的1％，公司整個管理費(fèi)為銷售額的2％，而行業(yè)平均水平為5％。 　　　　減少廣告費(fèi)用。沃爾瑪認(rèn)為保持天天平價就是最好的廣告，因此不做太多的促銷廣告，而將省下來的廣告費(fèi)用，用來推出更低價的商品回報顧客。 　?。ǘ┳尷N售： 　　讓利銷售包括折價銷售、會員制銷售。 　　對全部商品折價銷售，主要適用于沃爾瑪連鎖店的新開張、周年店慶以及一些重大的節(jié)慶日的促銷；對某個部類的商品優(yōu)惠售賣，主要適用于各種節(jié)日和季節(jié)性消費(fèi)展開的促銷活動。 　　沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，也得益于其首創(chuàng)的“折價銷售”策略。折價銷售盡管表面上看起來無非也就是減價讓利，但實際上與減價讓利仍有很大的差異。周期性的或不定期的減價活動，往往是為了通過一次性的“甩賣”，達(dá)到商家在特定的時期特定的情況下的某一特定的促銷目的，比如，清倉換季，宣傳新產(chǎn)品等等。而折價，是一種長期的穩(wěn)定地讓利，即通過盡了全力地壓低價格來保證銷售量，從而保證利潤總量，同時保證客源。所以，沃爾瑪?shù)恼蹆r銷售是一種特定的銷售方式，是一種長期的、穩(wěn)定的銷售策略。 　　折價銷售在定價時就需要堅持兩點(diǎn)原則：一是盡可能地低廉，僅僅高出成本一點(diǎn)兒，如30%；二是長期穩(wěn)定地保持這種低價。即使是某些商品擁有某種壟斷優(yōu)勢或是遇到意外情況也不輕易改變，這已成為沃爾瑪?shù)囊环N經(jīng)營戰(zhàn)略。 　　 　　會員制銷售是最能體現(xiàn)長期效果的一種促銷方式。它是指沃爾瑪向其經(jīng)常性購買的顧客發(fā)放一種憑證，顧客以向沃爾瑪繳納會員會費(fèi)或規(guī)定的其他方式獲得憑證，依照企業(yè)的規(guī)定或會員章程的約定享受價格優(yōu)惠、免費(fèi)服務(wù)等優(yōu)特權(quán)。 　　 　　沃爾瑪公司的會員制銷售主要是在山姆俱樂部實行，它對沃爾瑪平價形象塑造起著非常重要的作用。在山姆俱樂部，商品的價格比普通的零售店低30%~40%，這或許沒有給沃爾瑪帶來多大的利潤，但卻把一批忠實的顧客緊緊的吸引在自己的身邊，縮小了競爭對手的消費(fèi)群體，這無疑是一種高明的戰(zhàn)略。 　　 　?。ㄈ┨鼗萆唐?　　 　　為了鞏固和維護(hù)沃爾瑪連鎖店的低價形象，增加客流量，提高市場占有率，沃爾瑪從各大部類商品中分別抽出一些商品進(jìn)行優(yōu)惠售賣。 　　 　　對商品實行特賣的目的并不在于追求所有的顧客都能購買特賣商品，而是力求吸引盡可能多的顧客來商場購物。這些商品的品種一般應(yīng)選擇目標(biāo)市場顧客通用的商品，如食品、生活用品等。有時使用新商品作為特惠品也能取得好的效果。一般來說特惠價格要比市場價格低20%~40%，比原訂價格低10%，要把有限的讓利集中在特定的品種上促銷商品有較大的價格優(yōu)勢。特惠商品品種多，以吸引消費(fèi)者。為了使顧客對特惠品保持新鮮度，持續(xù)推動客流量，特惠商品品種每隔一定時間要定期更換，實行滾動促銷。而且特惠商品應(yīng)陳列在端頭、堆頭和促銷區(qū)中。大部分特惠商品數(shù)量要準(zhǔn)備充足，以防止上商品脫銷，影響商場信譽(yù)。對小部分價格特別低的商品也可以實施限量供應(yīng)，售完為止，但次策略的運(yùn)用必須符合有關(guān)促銷約束的法律條款。 　　總而言之，沃爾瑪?shù)牡蛢r策略不是降低商品質(zhì)量，而是在質(zhì)量保證的情況下想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營銷費(fèi)用、行政開支等各方面節(jié)省資金，努力做到“天天平價、始終如一”，實現(xiàn)價格比其它商號更便宜的承諾。 五．競爭策略 勿庸質(zhì)疑，做銷售，必須喜歡激烈的競爭，忍受高強(qiáng)度工作壓力，迷上到競爭對手的商店偵察積極調(diào)查顧客對產(chǎn)品的愛好。競爭環(huán)境每時每刻都在發(fā)生變化，只有比競爭對手更快找到消費(fèi)趨勢，快速發(fā)現(xiàn)新方法，快速吸收，快速執(zhí)行，為顧客提供消費(fèi)趨勢的解決方案，才能立于不敗之地，成為行業(yè)標(biāo)桿。在競爭這一點(diǎn)上，沃爾瑪做得很好，它用自己獨(dú)創(chuàng)的競爭策略去應(yīng)對競爭，并且在發(fā)展過程中能始終不斷地完善自身，這是它保持高速增長的條件。那么是什么使得沃爾瑪公司具有如此強(qiáng)大的競爭能力呢？其中的奧秘就在于它獨(dú)特的自成一體的競爭戰(zhàn)略。（一）農(nóng)村包圍城市 農(nóng)村包圍城市在沃爾瑪這里就是先向外搶占據(jù)點(diǎn)，再向內(nèi)填滿，最后全面占領(lǐng)市場。 沃爾瑪在最初的開店策略上，主要是針對其競爭對手，分析了競爭對手的實力、商圈的情況、店鋪的選址等等，才將自己的小店開在小城鎮(zhèn)上，從此開始了它的農(nóng)村包圍城市的競爭之路。這不僅僅是因為小城鎮(zhèn)是零售業(yè)發(fā)展的空白，還有一個重要的原因就是沃爾瑪資金的匱乏。 在20世紀(jì)50、60年代時，美國鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)都還沒有大型的零售商出現(xiàn)，當(dāng)時小鎮(zhèn)商業(yè)主要是一些傳統(tǒng)的家庭式專門店，規(guī)模雖然小，但適應(yīng)小鎮(zhèn)生活的慢節(jié)奏。隨著人口外流、高速公路的發(fā)展以及汽車的普及，小鎮(zhèn)傳統(tǒng)商業(yè)在慢慢萎縮。在這樣一個缺少競爭的環(huán)境里，對沃爾瑪這樣一個新建的沒有足夠財力又無廣泛的供應(yīng)商關(guān)系的零售店鋪的成長，是相當(dāng)有利的。而且這類小鎮(zhèn)人口稀少，地處偏僻，往往被其他公司認(rèn)為既無利可圖，成本又高，但沃爾瑪卻吸引了來自周圍幾十到上百公里范圍的居民前來購買商品。沃爾瑪不僅保持了較高的利潤，而且又避免了競爭。 事實證明，沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)戰(zhàn)略十分成功。由于沃爾瑪在5000人以下的小鎮(zhèn)也設(shè)有分店，只是商店的規(guī)模大小不等，因此擴(kuò)展的機(jī)會相當(dāng)多。到20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪分店位居的最大城市只是本州州府小石城及其他一些中小城市的市郊，始終避免了與大型商店在都市內(nèi)的競爭。20世紀(jì)70年代大城市的商業(yè)遭受了激烈的競爭，這些大公司放棄了小城鎮(zhèn)這塊競爭領(lǐng)域。結(jié)果是，他們在城市內(nèi)的經(jīng)營并不成功，逐步落后與萎縮。而沃爾瑪則在小鎮(zhèn)里確立了它的地位，最終一躍成為全美零售業(yè)第一。 但沃爾瑪也要擴(kuò)展到大城市去，他們經(jīng)過縝密的考慮，并不打算往大城市中心地帶發(fā)展。他們的做法是在大城市周圍一定距離內(nèi)先發(fā)展分店，靜候城市向外發(fā)展，他們?nèi)晕捶艞壴谛℃?zhèn)的經(jīng)營，公司比它作為自己發(fā)展的后備基礎(chǔ)。正是沃爾瑪這種謹(jǐn)慎的做法，使他們在今后的幾十年中，都立于不敗之地。 沃爾瑪成功地利用了小城鎮(zhèn)這個被其他零售商店所遺忘的細(xì)節(jié)部分，同時又避開了其他零售商的激烈競爭，在有了穩(wěn)固的基礎(chǔ)后，再逐步進(jìn)入城市，悄無聲息中占領(lǐng)了全國市場，使其大獲全勝。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略使沃爾瑪?shù)靡栽诔踅ǖ?0年內(nèi)免于與主要的大連鎖公司競爭，不斷提高自己的經(jīng)營技能，在第二個10年里也基本避開了激烈的競爭。 （二）專注零售 不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪與其他競爭對手所不同，它并沒有實行多元化經(jīng)營，而且專注于零售業(yè)，不搞多元化。 沃爾瑪在零售業(yè)中大膽革新，實行多種業(yè)態(tài)并存，從最初的果斷退出雜貨業(yè)而選擇折扣百貨業(yè)，到后來的加大山姆俱樂部的開店力度，以及現(xiàn)在以超級購物中心為主。可以這么說，這些都是沃爾瑪在專注于零售業(yè)，它能把握零售業(yè)的發(fā)展趨勢，及時調(diào)整業(yè)態(tài)，而獲得競爭的勝利，盡管有過特級市場、折扣藥店及房屋維修中心的失敗，但沃爾瑪公司仍然是一直往前沖，盡管在很多業(yè)態(tài)上他們不是創(chuàng)新者，但卻是最好的跟隨者、學(xué)習(xí)者。 （三）建立自己的配送系統(tǒng) 在創(chuàng)業(yè)早期，沃爾瑪就意識到有效的商品配送是保證公司達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。他知道凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司位居城市，有專業(yè)分銷商為它們的上千家分店供貨；而作為一家新公司，沃爾瑪缺少一個自己的配送系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)母鞣值杲?jīng)理不得不自己向制造商定貨，然后再聯(lián)系貨車送貨，從而在整個供貨環(huán)節(jié)慢別人一拍對競爭不利。 在這種情況下，山姆知道唯一能使公司獲得可靠送貨保證及成本效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫。隨著沃爾瑪?shù)某砷L，他們意識到配送中心的好處不僅是使公司可以大量進(jìn)貨，而且通過要求供應(yīng)商將商品集中大量送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗、配貨、送貨，比上供應(yīng)商將商品分散送至各分店更經(jīng)濟(jì)。 許多大連鎖公司，都是將運(yùn)輸工作包給專業(yè)貨運(yùn)公司，但沃爾瑪與它們不同，沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊，這是其供貨系統(tǒng)的一個無可比擬的優(yōu)勢。 沃爾瑪一直堅持有自己的車隊和自己的司機(jī)，以保持靈活的為一線商