【正文】 。 許多大連鎖公司，都是將運(yùn)輸工作包給專業(yè)貨運(yùn)公司，但沃爾瑪與它們不同，沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，這是其供貨系統(tǒng)的一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢。 綜上，沃爾瑪另辟蹊徑，找到了自己的競爭優(yōu)勢，并將其發(fā)揮至極致，在激烈的市場沖擊下站穩(wěn)了腳跟，漸漸成為了零售業(yè)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)濟(jì)惡化的結(jié)果還將殃及當(dāng)?shù)劂y行、會(huì)計(jì)、批發(fā)商和其他為當(dāng)?shù)厣虡I(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的人。另外，沃爾瑪?shù)娜瞬⒉欢贾廊绾涡蘩砺┧凝堫^，或者更換電燈電線，而五金商店的人卻對(duì)此駕輕就熟。 最終，沃爾瑪?shù)摹靶℃?zhèn)危機(jī)”在短期內(nèi)趨于平靜，贏得了小鎮(zhèn)顧客及商會(huì)的認(rèn)同，但是，沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)危機(jī)并沒有結(jié)束。 。與此同時(shí)，許多因素正變得有利于零售業(yè)走向全球化：世界人口急劇增長，人均消費(fèi)潛力提高；交通和通信變得更加便利和快捷；新一代工商領(lǐng)導(dǎo)人更具世界眼光。在加拿大，沃爾瑪通過收購Woolco零售商，將自己在國內(nèi)市場中積累的文化與經(jīng)營模式成功地移植到海外的經(jīng)營部門，就輕松地在與當(dāng)?shù)貙?duì)手的競爭中占據(jù)了極大優(yōu)勢。鑒于德國的失敗，沃爾瑪在進(jìn)軍英國時(shí)調(diào)整了策略，加強(qiáng)了管理的本土化，成功收購英國零售業(yè)巨頭之一Asda集團(tuán)，才使得沃爾瑪對(duì)歐洲市場的初步探索不至于一敗涂地。先小試成效，再大舉進(jìn)攻，沃爾瑪似乎已經(jīng)意識(shí)到了自己對(duì)亞洲市場的不了解，而改變了一貫的大舉推進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。早在1991年，沃爾瑪決定進(jìn)行全球擴(kuò)張時(shí)，就將中國列為其亞洲重點(diǎn)，并在1992年7月，獲得了中國國務(wù)院的進(jìn)駐批準(zhǔn)。就我們看來，沃爾瑪今天在中國的困境一半源自十年前進(jìn)軍中國時(shí)的戰(zhàn)略考慮不周，一半也源自其對(duì)傳統(tǒng)沃爾瑪營銷理念的過于依賴，缺少變通，以致在實(shí)施本土化原則時(shí)不夠徹底，導(dǎo)致了一系列問題的出現(xiàn)。而且，由于這些地區(qū)的信息傳播的不完全，民眾觀念的相對(duì)落后，對(duì)于沃爾瑪?shù)陌倌杲?jīng)典營銷理念似乎并沒有表現(xiàn)出太大的關(guān)注。但是在沃爾瑪，絕對(duì)沒有這么新鮮和便宜的肉菜產(chǎn)品，盡管沃爾瑪為了保證產(chǎn)品的新鮮，賣不掉的蔬菜在當(dāng)晚會(huì)粉碎后倒掉，決不會(huì)拿到第二天在銷售，但是這銷售的18個(gè)小時(shí)，卻是從產(chǎn)品通過復(fù)雜的物流系統(tǒng)送達(dá)店鋪時(shí)開始計(jì)算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣。 （四） 雇員培訓(xùn)的地方差異化 在對(duì)雇員的培訓(xùn)方面，傳統(tǒng)的沃爾瑪營銷模式注重對(duì)員工培養(yǎng)出一種類似機(jī)械化的服務(wù)態(tài)度，這對(duì)沃爾瑪?shù)匿N售也確實(shí)起了很大的促進(jìn)作用。將其品牌與其他本土及國際知名品牌相區(qū)別，塑立自己獨(dú)特的品牌形象，從而形成固定的消費(fèi)人群。斯萊特 《零售業(yè)巨頭》趙凡禹 《對(duì)陣沃爾頓》[美]特尼amp。 參考文獻(xiàn)： 《沃爾瑪?shù)牡谝徽n堂》蕭野 《沃爾瑪打造“零售帝國”的44個(gè)奧秘》 王孝明 《沃爾瑪零售方法》 王先東 《沃爾瑪王朝》[美]羅伯特amp。但是在中國市場，民眾的品牌意識(shí)雖強(qiáng)，但品牌認(rèn)識(shí)卻不夠，這使得沃爾瑪在中國市場無法脫穎而出，建立被大眾所認(rèn)可的品牌形象，這或許也與沃爾瑪單一的廣告攻略有關(guān)。而現(xiàn)階段，中國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。其次，中國人的購物習(xí)慣與美國人不同。這一在美國屢試不爽的營銷戰(zhàn)略，在中國卻屢屢受挫。 但是，我們卻不能忽略一個(gè)致命的問題，作為全球業(yè)績最好的企業(yè)，沃爾瑪在中國卻從來沒有盈利！ 我們或許可以理解為沃爾瑪目前只是在打基礎(chǔ)，蓄勢待發(fā)，但整整十年，沃爾瑪?shù)牡驼{(diào)卻已不能再單純的理解為“穩(wěn)”，縱觀沃爾瑪在華店面的實(shí)際經(jīng)營情況，銷售額僅10億。由此看來，沃爾瑪已是時(shí)候適當(dāng)調(diào)整自己的傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)略了，本土化，便是最重要的一步，只有在充分了解當(dāng)?shù)貒榈那闆r下制定相應(yīng)的營銷策略，僅靠沃爾瑪那幾條經(jīng)典的營銷法則已不足以應(yīng)付多變的民眾需求，畢竟，沃爾瑪已不再僅僅是美國的沃爾瑪，而是全球的沃爾瑪。 但沃爾瑪又實(shí)在是舍不得亞洲這塊肥肉，最終選擇較為發(fā)達(dá)，親美的日本，但其戰(zhàn)略明顯慎重了許多。此外，對(duì)德國消費(fèi)者以及德國雇員特點(diǎn)的了解甚少，使沃爾瑪處進(jìn)德國市場時(shí)雖然收購了幾家當(dāng)?shù)亓闶鄣?，依然損失數(shù)億美圓。就可以迎合當(dāng)?shù)孛癖姷南埠?。?dāng)時(shí)，美國的許多消費(fèi)者背負(fù)高額的債務(wù)，使他們除了基本生活所需外，減少或推遲了其他花消；因?yàn)槿鄙倭钊思?dòng)的新產(chǎn)品和服裝潮流，民眾大量減少了沖動(dòng)性購買：。 針對(duì)沃爾瑪?shù)摹皠谫Y糾紛危機(jī)”，沃爾瑪高層做了以下決策： ，想他們灌輸這樣的思想——如果員工們投票選出了工會(huì)，他們所能期望的將只有磨難和痛苦，工會(huì)只會(huì)給他們帶來麻煩，而員工們并不清楚組織工會(huì)會(huì)將他們引往怎么樣的境地。許多商店經(jīng)理在這方面比其他人做得好，為了讓所有人提高參與社區(qū)的程度，沃爾瑪付出了不懈的努力。應(yīng)該避免與沃爾瑪正面交鋒，力求在他們擅長的領(lǐng)域比沃爾瑪做得更好。 隨著沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張，越來越多的美國人對(duì)其潛在負(fù)面影響心存憂慮。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱瑪特只有5%，這也成為沃爾瑪與其他大連鎖公司競爭的堅(jiān)實(shí)基石。 在這種情況下，山姆知道唯一能使公司獲得可靠送貨保證及成本效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊(duì)和倉庫。 沃爾瑪成功地利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商店所遺忘的細(xì)節(jié)部分，同時(shí)又避開了其他零售商的激烈競爭，在有了穩(wěn)固的基礎(chǔ)后，再逐步進(jìn)入城市，悄無聲息中占領(lǐng)了全國市場，使其大獲全勝。由于沃爾瑪在5000人以下的小鎮(zhèn)也設(shè)有分店，只是商店的規(guī)模大小不等，因此擴(kuò)展的機(jī)會(huì)相當(dāng)多。 沃爾瑪在最初的開店策略上，主要是針對(duì)其競爭對(duì)手，分析了競爭對(duì)手的實(shí)力、商圈的情況、店鋪的選址等等，才將自己的小店開在小城鎮(zhèn)上，從此開始了它的農(nóng)村包圍城市的競爭之路。大部分特惠商品數(shù)量要準(zhǔn)備充足，以防止上商品脫銷，影響商場信譽(yù)。 　　 　?。ㄈ┨鼗萆唐?　　 　　為了鞏固和維護(hù)沃爾瑪連鎖店的低價(jià)形象，增加客流量，提高市場占有率，沃爾瑪從各大部類商品中分別抽出一些商品進(jìn)行優(yōu)惠售賣。而折價(jià)，是一種長期的穩(wěn)定地讓利，即通過盡了全力地壓低價(jià)格來保證銷售量，從而保證利潤總量，同時(shí)保證客源。沃爾瑪對(duì)行政費(fèi)用的控制十分嚴(yán)格，如采購費(fèi)規(guī)定不超越采購金額的1％，公司整個(gè)管理費(fèi)為銷售額的2％，而行業(yè)平均水平為5％。沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進(jìn)貨價(jià)采購商品。也就是說低價(jià)不等于廉價(jià)，低價(jià)不等于服務(wù)低劣。沃爾瑪從它的第一家店開辦起就始終堅(jiān)持這一價(jià)格哲學(xué)，從不動(dòng)搖。如何適當(dāng)?shù)馗鶕?jù)不同的人控制好度的問題便成為了關(guān)鍵。但誠心誠意地去處理顧客抱怨的事，往往又是創(chuàng)造另一個(gè)機(jī)會(huì)的開始。 　　 　　顧客會(huì)因?yàn)楹芏嘣虿毁I他們想買而又買得起的東西。維權(quán)”開展了一系列豐富有趣的活動(dòng)。沃爾瑪有四條退款原則： （1）如果顧客沒有收據(jù)——微笑，給顧客退貨或退款。具體而言，它包括顧客投訴處理，送貨上門，品質(zhì)保證和寄送賀卡等。沃爾瑪分店的經(jīng)理們經(jīng)常指著貨架上的某種商品，要求部門經(jīng)理從顧客的角度出發(fā)擺放商品，并體察顧客購買商品時(shí)的心理和尋找方式。實(shí)踐表明，對(duì)于90%以上的廠商來說，其利潤來源1/10由一般顧客帶來，3/10由滿意顧客帶來，而6/10則由忠誠顧客帶來。在各自不同的經(jīng)營風(fēng)格的商店里，會(huì)挑選出不同有代表性的主導(dǎo)商品。 　　 　　（2）深入人心的廣告標(biāo)語 　　 　　對(duì)沃爾瑪來說，做廣告就要做直接有效的廣告。而1999年。這種詳盡的選址計(jì)劃使沃爾瑪擁有了大量的客流。8226。沃爾瑪倉儲(chǔ)式零售店貨架比一般商場的要高，相應(yīng)地要求建筑物的層高也比較高。這樣的地點(diǎn)也一般應(yīng)具備這樣兩個(gè)條件：第一，該地點(diǎn)土地價(jià)格和房屋租金要明顯低于市中心，土地價(jià)格一般為市中心的l／10以下，這樣減少了零售店投資，降低運(yùn)營成本，為沃爾瑪倉儲(chǔ)式零售店的低價(jià)格銷售創(chuàng)造條件；第二，要符合城市發(fā)展規(guī)劃，與城市拓展延伸的軌跡相吻合，這樣由于城市的發(fā)展會(huì)給倉儲(chǔ)式零售店帶來大量客流量，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。 　　隨著越來越多的店鋪的開發(fā)，沃爾瑪總結(jié)出了一套自己的選址經(jīng)驗(yàn)，并在新店的選址過程中遵循這些經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)槌诤贤趦?nèi)需要支付租金以外，沃爾瑪還需在照明、固定資產(chǎn)、門面等方面投入。同時(shí)，沃爾瑪連續(xù)四十余年高速擴(kuò)張，每隔十年就上一個(gè)臺(tái)階，直至今日仍未停止。合適的買主通常很難尋找，需要花數(shù)月，甚至更長時(shí)間。 　　△選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn) 　　經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、居民生活水平較高的城市是零售商店的首選地。 　　△可見度 　　 　　可見度用來衡量店鋪被往來行人或乘車者所能看到的程度。調(diào)查的主要方面包括： 　　 　　△城市結(jié)構(gòu)：交通條件；地形地貌。實(shí)際上，假如店址選得對(duì)，它還將吸引更多的外地顧客。而沃爾瑪作為一個(gè)以低價(jià)著稱的零售商，它不得不減少它不必要的成本——廣告成本，這樣沃爾瑪才能既保證它的低價(jià)，又能取得更多的收益。沃爾瑪就不同了，公司每用一美元的廣告費(fèi)，從這一點(diǎn)可以看出，沃爾瑪?shù)膹V告效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其競爭對(duì)手。這樣簡單直接的廣告總能留給顧