【正文】 △城市結(jié)構(gòu)：交通條件；地形地貌。若租用現(xiàn)成的房子，就要考慮建筑的構(gòu)造、材料、立面造型及其可塑性。 　　△可見度 　　 　　可見度用來衡量店鋪被往來行人或乘車者所能看到的程度。 　　△選擇城鄉(xiāng)接合部 　　 以中小零售店和居民作為主要目標(biāo)市場(chǎng)的山姆會(huì)員店，其店址一般都選在遠(yuǎn)離市中心的城鄉(xiāng)接合部，或在次商業(yè)區(qū)或新開辟的居民區(qū)中，在該商場(chǎng)周圍要有20～30萬人的常住人口。 　　△選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn) 　　經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、居民生活水平較高的城市是零售商店的首選地。其實(shí)早在1 9 92年，沃爾瑪就已經(jīng)被獲準(zhǔn)進(jìn)入中國，但是沃爾瑪在1 9 9 6年才在深圳落戶，在進(jìn)入中國之前它一直在對(duì)當(dāng)?shù)厣倘Φ慕煌?、人口、?jìng)爭(zhēng)狀況和市場(chǎng)發(fā)展格局進(jìn)行考察，以便于選擇一個(gè)好的店址。合適的買主通常很難尋找，需要花數(shù)月，甚至更長時(shí)間。 　　對(duì)于沃爾瑪而言，假如它為追求投資最小化選擇租賃的方式，而不是購買土地自己新建，它的投入仍然會(huì)是一筆很大的開銷。同時(shí)，沃爾瑪連續(xù)四十余年高速擴(kuò)張，每隔十年就上一個(gè)臺(tái)階，直至今日仍未停止。是什么導(dǎo)致沃爾瑪如此成功？它的營銷策略功不可莫。因?yàn)槌诤贤趦?nèi)需要支付租金以外，沃爾瑪還需在照明、固定資產(chǎn)、門面等方面投入。一家商店若搬遷，會(huì)面臨許多潛在問題：首先，可能流失一部分忠誠的顧客和員工，搬遷距離越遠(yuǎn)，損失越大；其次，新地點(diǎn)與老地點(diǎn)的市場(chǎng)狀況不同，可能需要對(duì)經(jīng)營策略進(jìn)行調(diào)整；再次，商店的固定資產(chǎn)及裝修不可能隨遷，處理時(shí)如果估價(jià)不當(dāng)，也會(huì)造成資產(chǎn)流失。 　　隨著越來越多的店鋪的開發(fā)，沃爾瑪總結(jié)出了一套自己的選址經(jīng)驗(yàn)，并在新店的選址過程中遵循這些經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)樵谶@些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商業(yè)發(fā)達(dá)，零售店在當(dāng)?shù)赜休^高的發(fā)展水平。這樣的地點(diǎn)也一般應(yīng)具備這樣兩個(gè)條件：第一，該地點(diǎn)土地價(jià)格和房屋租金要明顯低于市中心，土地價(jià)格一般為市中心的l／10以下，這樣減少了零售店投資，降低運(yùn)營成本，為沃爾瑪倉儲(chǔ)式零售店的低價(jià)格銷售創(chuàng)造條件；第二，要符合城市發(fā)展規(guī)劃，與城市拓展延伸的軌跡相吻合，這樣由于城市的發(fā)展會(huì)給倉儲(chǔ)式零售店帶來大量客流量，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。該店的可見度越高，就越容易引起客流的重視，他們來店里購物的可能性越大。沃爾瑪倉儲(chǔ)式零售店貨架比一般商場(chǎng)的要高，相應(yīng)地要求建筑物的層高也比較高。 　　△商業(yè)結(jié)構(gòu)：銷售動(dòng)態(tài)；零售商店的種類和經(jīng)營方式；競(jìng)爭(zhēng)的飽和度情況分析。8226。比如，人們最初只是驅(qū)車經(jīng)過而發(fā)現(xiàn)了沃爾瑪?shù)恼信?，接著就?huì)開始認(rèn)識(shí)這家商店，最后往往就變成了沃爾瑪?shù)念櫩?。這種詳盡的選址計(jì)劃使沃爾瑪擁有了大量的客流。沃爾瑪?shù)拇_做到了這點(diǎn)，它以它與眾不同的廣告策略征服了一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)。而1999年。 　　 　　據(jù)華爾街的分析家的說法，沃爾瑪公司的廣告投入盡管很少，但不等于它的廣告效應(yīng)就停止。 　　 　?。?）深入人心的廣告標(biāo)語 　　 　　對(duì)沃爾瑪來說，做廣告就要做直接有效的廣告。 　?。?）獨(dú)特的廣告宣傳 　　廣告是每個(gè)商家、廠家常用的銷售手段。在各自不同的經(jīng)營風(fēng)格的商店里，會(huì)挑選出不同有代表性的主導(dǎo)商品。在規(guī)定之外把工作做得更細(xì)致一點(diǎn)，顧客的麻煩就少一點(diǎn)，從而滿意度和信任度也會(huì)高一點(diǎn)。實(shí)踐表明，對(duì)于90%以上的廠商來說，其利潤來源1/10由一般顧客帶來，3/10由滿意顧客帶來，而6/10則由忠誠顧客帶來。而且這種顧客第一，顧客至上的理念始終貫徹于沃爾瑪從商品采購到最終銷售的全過程。沃爾瑪分店的經(jīng)理們經(jīng)常指著貨架上的某種商品，要求部門經(jīng)理從顧客的角度出發(fā)擺放商品，并體察顧客購買商品時(shí)的心理和尋找方式。 　　 　　在沃爾瑪?shù)曛校櫩湍芮猩眢w會(huì)到該公司員工的熱情服務(wù)：沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬。具體而言，它包括顧客投訴處理，送貨上門，品質(zhì)保證和寄送賀卡等。相比較而言，同為大型零售商店的家樂福在退換貨方面的得分卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低過沃爾瑪。沃爾瑪有四條退款原則： （1）如果顧客沒有收據(jù)——微笑，給顧客退貨或退款。 　　 　　商品零售行業(yè)，是直接同消費(fèi)者打交道的行業(yè)。維權(quán)”開展了一系列豐富有趣的活動(dòng)。 　　 　　沃爾瑪服務(wù)顧客的秘訣之一就是“三米微笑原則”。 　　 　　顧客會(huì)因?yàn)楹芏嘣虿毁I他們想買而又買得起的東西。 　　 　　真誠的微笑能拉進(jìn)與顧客之間的距離，傳達(dá)出“主動(dòng)好客”的思想。但誠心誠意地去處理顧客抱怨的事，往往又是創(chuàng)造另一個(gè)機(jī)會(huì)的開始。借著客戶的抱怨，使他們得以與顧客間建立起另一種新的關(guān)系。如何適當(dāng)?shù)馗鶕?jù)不同的人控制好度的問題便成為了關(guān)鍵。沃爾瑪在其服務(wù)中充分體現(xiàn)了山姆不斷重申的那幾條要求：要讓顧客受到公正誠實(shí)禮貌的待遇，要讓顧客覺得商店是他們的商店；要清楚重新奪回一個(gè)顧客，需要比保持現(xiàn)在的顧客多5倍的精力。沃爾瑪從它的第一家店開辦起就始終堅(jiān)持這一價(jià)格哲學(xué)，從不動(dòng)搖。在這種價(jià)格策略的指導(dǎo)下，同樣品質(zhì)、品牌的商品都要比其他零售商低。也就是說低價(jià)不等于廉價(jià)，低價(jià)不等于服務(wù)低劣。沃爾瑪是在所有折扣連鎖店中講這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切辦法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店的商品更便宜。沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進(jìn)貨價(jià)采購商品。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。沃爾瑪對(duì)行政費(fèi)用的控制十分嚴(yán)格，如采購費(fèi)規(guī)定不超越采購金額的1％，公司整個(gè)管理費(fèi)為銷售額的2％，而行業(yè)平均水平為5％。 　　對(duì)全部商品折價(jià)銷售，主要適用于沃爾瑪連鎖店的新開張、周年店慶以及一些重大的節(jié)慶日的促銷；對(duì)某個(gè)部類的商品優(yōu)惠售賣，主要適用于各種節(jié)日和季節(jié)性消費(fèi)展開的促銷活動(dòng)。而折價(jià)，是一種長期的穩(wěn)定地讓利，即通過盡了全力地壓低價(jià)格來保證銷售量，從而保證利潤總量，同時(shí)保證客源。 　　 　　會(huì)員制銷售是最能體現(xiàn)長期效果的一種促銷方式。 　　 　　（三）特惠商品 　　 　　為了鞏固和維護(hù)沃爾瑪連鎖店的低價(jià)形象，增加客流量，提高市場(chǎng)占有率，沃爾瑪從各大部類商品中分別抽出一些商品進(jìn)行優(yōu)惠售賣。一般來說特惠價(jià)格要比市場(chǎng)價(jià)格低20%~40%，比原訂價(jià)格低10%，要把有限的讓利集中在特定的品種上促銷商品有較大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。大部分特惠商品數(shù)量要準(zhǔn)備充足，以防止上商品脫銷，影響商場(chǎng)信譽(yù)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，只有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快找到消費(fèi)趨勢(shì)，快速發(fā)現(xiàn)新方法，快速吸收，快速執(zhí)行，為顧客提供消費(fèi)趨勢(shì)的解決方案，才能立于不敗之地，成為行業(yè)標(biāo)桿。 沃爾瑪在最初的開店策略上，主要是針對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力、商圈的情況、店鋪的選址等等，才將自己的小店開在小城鎮(zhèn)上，從此開始了它的農(nóng)村包圍城市的競(jìng)爭(zhēng)之路。在這樣一個(gè)缺少競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，對(duì)沃爾瑪這樣一個(gè)新建的沒有足夠財(cái)力又無廣泛的供應(yīng)商關(guān)系的零售店鋪的成長，是相當(dāng)有利的。由于沃爾瑪在5000人以下的小鎮(zhèn)也設(shè)有分店，只是商店的規(guī)模大小不等，因此擴(kuò)展的機(jī)會(huì)相當(dāng)多。而沃爾瑪則在小鎮(zhèn)里確立了它的地位，最終一躍成為全美零售業(yè)第一。 沃爾瑪成功地利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商店所遺忘的細(xì)節(jié)部分，同時(shí)又避開了其他零售商的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在有了穩(wěn)固的基礎(chǔ)后，再逐步進(jìn)入城市，悄無聲息中占領(lǐng)了全國市場(chǎng)，使其大獲全勝。可以這么說，這些都是沃爾瑪在專注于零售業(yè)，它能把握零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整業(yè)態(tài)，而獲得競(jìng)爭(zhēng)的勝利，盡管有過特級(jí)市場(chǎng)、折扣藥店及房屋維修中心的失敗，但沃爾瑪公司仍然是一直往前沖，盡管在很多業(yè)態(tài)上他們不是創(chuàng)新者，但卻是最好的跟隨者、學(xué)習(xí)者。 在這種情況下，山姆知道唯一能使公司獲得可靠送貨保證及成本效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊(duì)和倉庫。為了滿足美國內(nèi)3500多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近3萬個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不停地工作。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱瑪特只有5%，這也成為沃爾瑪與其他大連鎖公司競(jìng)爭(zhēng)的堅(jiān)實(shí)基石。但是由于過分的強(qiáng)調(diào)低價(jià)和近年來的極度擴(kuò)張，卻使得民眾對(duì)沃爾瑪?shù)姆锤泻蛣谫Y糾紛的日趨嚴(yán)重。 隨著沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張，越來越多的美國人對(duì)其潛在負(fù)面影響心存憂慮。 針對(duì)沃爾瑪?shù)摹靶℃?zhèn)危機(jī)”， 沃爾瑪公司高層做了以下決策。應(yīng)該避免與沃爾瑪正面交鋒，力求在他們擅長的領(lǐng)域比沃爾瑪做得更好。這個(gè)決策在當(dāng)時(shí)絕對(duì)是創(chuàng)造性的，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的營銷理念是搶奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，所謂“不是你死，就是我亡”。許多商店經(jīng)理在這方面比其他人做得好，為了讓所有人提高參與社區(qū)的程度，沃爾瑪付出了不懈的努力。沃爾瑪若想永久地?cái)[脫小鎮(zhèn)危機(jī)的困擾，一定要融入當(dāng)?shù)匚幕?，與當(dāng)?shù)氐牧闶凵瘫３趾献鞲?jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。 針對(duì)沃爾瑪?shù)摹皠谫Y糾紛危機(jī)”，沃爾瑪高層做了以下決策：