【文章內(nèi)容簡介】 成，是根據(jù)“上限目標(biāo)”和下限目標(biāo) 數(shù)值所推演出來的。所謂“三一”，嚴(yán)格地說，:，:1。交換比的值在3以下，或者是近于3的力關(guān)系，稱為“射程距離”。 “三”這個數(shù)字，是以二個公司間的單純競爭為前提，將上限目標(biāo)和下限目標(biāo)的比，做為劃分優(yōu)劣的關(guān)系的分歧點原理發(fā)展出來的。亦即，二個公司的單純競爭：上限目標(biāo)/下限目標(biāo)=劃分優(yōu)劣關(guān)系的分歧點也就是等于：≈3%的和為100%。因而，如果力的關(guān)系，拉開到上限目標(biāo)和下限目標(biāo)的比率以上時，兩個公司間的競爭，大概可以分出高下了，其分歧點是3。在局部地區(qū)的戰(zhàn)斗中，以三比一的力關(guān)系做為劃分?jǐn)澄抑畡倮臈l件。但是，受第二法則支配的幾率情況下又將變成如何呢？此時變成為平方后三比一的力的關(guān)系，亦即√3對1。由此可知，:1的力的關(guān)系。在行銷競爭中，這種幾率戰(zhàn)的力關(guān)系是總體市場占有率的一個目標(biāo)數(shù)值。比如，在轎車輪胎市場來說，假設(shè)固特異公司的占有率目標(biāo)訂為50%，以50%代入√3對1的比率，則相當(dāng)于1的數(shù)值是30%。這也是庫普曼經(jīng)常使用的數(shù)值，50%對30%是典型的√3對1的力關(guān)系的比率形態(tài)。以固特異公司的立場來說，同樣是50%的市場占有率目標(biāo)，由于其它公司在各地的市場占有率不同，而使得固特異在戰(zhàn)略的運用上不得不加以考慮。比如，另一個品牌輪胎在某些地區(qū)占有率為30%以上，而在另外的地區(qū)則在30%以下，對固特異來說，在戰(zhàn)略上得將30%以上及以下的地區(qū)分開來。不要在射程距離外的戰(zhàn)場打“無的放矢”的仗。占有率的四種類型. 占有率的四種類型，是根據(jù)“相對的安全值”、“上限目標(biāo)”、“下限目標(biāo)”、“射程距離”等占有率數(shù)值，配合交換比的性質(zhì)而決定的。第一種類型：分散型在分散型中，各個力的關(guān)系，彼此此處于√3的射程距離內(nèi)，即使是第一位的市場占有率也不會超過25%。并且，第一位視第二位為“足下之?dāng)场?，第二位視第三位為“足下之?dāng)场?，第三位及第三位以下亦同。最大的心腹之患是虎視眈眈的下一位商品或廠商。在這種分散型的狀態(tài)下，使力的關(guān)系產(chǎn)生變化的唯一變數(shù)不外是戰(zhàn)斗次數(shù)。亦即，各對手都是半斤八兩，除了增加戰(zhàn)斗的次數(shù)外，沒有可以改變力關(guān)系的條件。以銷售來說的話，就是巡回訪問次數(shù)的戰(zhàn)斗。如果缺乏人手的話，那么可以說戰(zhàn)不如不戰(zhàn)。但是，反過來說，就是因為是分散型，藉戰(zhàn)力的大量投入，反敗為勝的可能性相當(dāng)大。這是分散型的特征。另外，要打破這種局面的話，只有靠人為的企業(yè)合并。如果經(jīng)過的時間長一些，戰(zhàn)斗次數(shù)增加幾次的話，占有率處于上方的產(chǎn)品會更加有利，而對弱者來說，欲提高交換比E，也是很容易的事。在這種情況下，打破這種力關(guān)系均衡的條件，都是因為企業(yè)的吸收合并所造成，經(jīng)過合并后，分散型的市場形態(tài)始有改變之可能。第二種類型：二大寡占型所謂二大寡占型，意謂為第一位和第二位之市場占有率合計，%以上的類型。并且，第一位和第二位的力關(guān)系在√3以內(nèi)，這是成立的必要條件。比如，如果第一位和第二位之合計是74%，而第一位為50%，第二位為24%時，是不能算作二大寡占型的。必須象第一位40%，第二位34%的形態(tài)才是典型的二大寡占型。當(dāng)市場情況是二大寡占型時，第一位和第二位會展開激烈的競爭，第三位如果展開差異化戰(zhàn)略，可以從中坐收漁翁之利。因而對第一位、第二位而言，以第三位為攻擊對象也是一個重要的策略。對二大企業(yè)相互間來說仍不能松懈，得隨時防患彼此的戰(zhàn)略和第三位的侵略，是這個類型的特征。第三類型：相對的寡占型占有率的第三種類型是“相對的寡占型”。第一位、第二位、%，并且第二位和第三位的合計稍比第一位高，或者和第一位形成可以對抗的二大寡占型，并在射程距離內(nèi)的類型。在這種情況下，第二位和第三位間的戰(zhàn)斗較為激烈，第一位易獲漁翁之利，而造成愈來愈有利的情勢。相對的寡占型，第一位、第二位、第三位的企業(yè)進入最均衡狀態(tài)的條件是，第一位40%，第二位21%，第三位12%的市場狀況。力的關(guān)系比幾乎都是√3比1，%。在此情況下，第二位和第三位不合并的話，幾乎連扭轉(zhuǎn)局勢的機會都沒有了。第四種類型：絕對的寡占型這種情況下，即使第二位和第三位的企業(yè)加起來，也還未能進入第一位的射程距離，第一位占有壓倒性的優(yōu)勢。這種絕對寡占型的形成，與前所提及的相對寡占型有關(guān)。一旦第一位的企業(yè)取得40%的市場占有率后，第二位和第三位會發(fā)生激烈的占有率之爭，而第一位的企業(yè)就在第二位、第三位的競爭下，坐收漁翁之利，而輕松地邁向絕對的寡占型。占有率的變化法則. 占有率的四種類型，其發(fā)展變化大抵有一個規(guī)律可循。一般而言，占有率的類型演化，是從分散型演變成二大寡占型，然后到相對的寡占型，最后到絕對的寡占型，這是普遍存在的一個規(guī)律。在討論占有率時，這一點是不能忽略的。強者采取差異化戰(zhàn)略，加速變化的進行。而對弱者來說，如果不采取差異化戰(zhàn)略的話，最后形勢就會變成寡占化的形態(tài)。如圖所顯示的是占有率類型的演變趨勢。第一至五位的企業(yè)占有率的變化形態(tài)，各自不同，其一般情形如下：第一位的占有率一直在成長。第二位呈鋸齒般的上下起伏，而漸漸衰落，印證了“第二位愈來愈窮的法則”。第三位是上下反復(fù)，但結(jié)果會稍微增加。第四位幾乎都是平平。第五位本來和第四位保持平行狀態(tài)，但會中途跌落。結(jié)果，第一位的企業(yè)，在相對的競爭中一直處于有利的地位，尤其是占有率在40%以上的時候，更是占壓倒性的有利地位。美國的汽車業(yè)，也出現(xiàn)了如圖所示的占有率變化情形。美國汽車業(yè)三巨頭，GM、Ford和Chrysler的市場占有率變化情形大致如下：%，已超過了市場安全占有率，其后一直順利成長，到現(xiàn)在，GM的占有率約有50%。而原本在25%上下的Ford，則掉到20%以下，第三位的Chrysler則微增到17%左右。第一位的優(yōu)越性，第二位愈來愈窮及第三位的略增，從這三個公司的演變，我們可以得到一個很好的證明。第四位的AMC占有率平平，但原本第五位的Stude Baker卻消聲匿跡了。在日本，啤酒類也是這個占有率變化法則的有力證明。當(dāng)?shù)谝晃坏娜毡诀梓肫【普加新释黄?0%的瓶頸時，第五位的寶啤酒就消失了。以上所舉占有率類型的演變，絕不是一二年即刻發(fā)生的變化，而是在和其它企業(yè)相互不斷的競爭中所累積下來的結(jié)果。在競爭激烈的市場上，即使是5%或6%的占有率，也必須費上三四年的時間。企業(yè)的體質(zhì)愈具戰(zhàn)略性的特質(zhì)，就愈能適應(yīng)長期化的競爭。占有率不是在靜止的狀態(tài)下演變的，而是在不斷的競爭中逐步形成的結(jié)果。GM的50%也是在差異化的戰(zhàn)略運用下逐步擴充而成的。在逐步擴充期間，GM所采取的商品戰(zhàn)略，是將各個階層的市場細(xì)分化，然后按各區(qū)隔市場的特性推出可滿足各種不同階層的車型。第一位的企業(yè)，必須采取差異化戰(zhàn)略，以保住其獨占的安定性，這是行銷戰(zhàn)略上的一個重要課題。若只追求占有率的數(shù)字，則有忽略個別戰(zhàn)略的變化的隱憂。所以必須強調(diào)的是，占有率的科學(xué)本身即是戰(zhàn)略上的一個法則。地域戰(zhàn)略原理Ⅰ——弱者的強者的戰(zhàn)斗●“防守”和“攻擊”的戰(zhàn)略所謂“弱者的戰(zhàn)略”，是以地域為基礎(chǔ)，把目標(biāo)朝向商品的戰(zhàn)略方法。對弱者來說，首先要創(chuàng)造區(qū)域的據(jù)點?！皬娬叩膽?zhàn)略”，是以商品為基礎(chǔ)，把目標(biāo)朝向地域管理的戰(zhàn)略。亦即，強者的條件端看是否具有強有力的商品。在占有率較高的區(qū)域，強者的立場是必須不斷地導(dǎo)入強有力的產(chǎn)品，否則難以維持占有率，這是強者的戰(zhàn)略。強者的態(tài)勢不外是“防守”，防守就是要經(jīng)常推出新產(chǎn)品，經(jīng)常加強商品力，否則不能維持其地位?！耦櫩臀恢玫脑O(shè)定方法（注：此處顧客指交易之顧客，而非消費者）從戰(zhàn)略的角度而言，在戰(zhàn)略上，顧客的位置究竟設(shè)定在哪里？弱者的企業(yè)，為了要創(chuàng)造第一位的地域，在戰(zhàn)略上力求顧客能成為自己的系列店。強者的企業(yè)，為了將強者的商品擠入商店，戰(zhàn)略上也必須將顧客系列化。如此一來，經(jīng)銷商的顧客地位對廠商來說，只是一種手段罷了。經(jīng)常，有人說這種“目的和手段”的關(guān)系無情無義，但是，情和義本來就和通路沒關(guān)系，那要看彼此一開始對手段或目的，有沒有清楚的認(rèn)識。因而，如果雙方都認(rèn)為對方只是手段而已，利害關(guān)系本來就不一致了。當(dāng)然，這種經(jīng)銷商與廠商的關(guān)系，對于我們比較含蓄的東方人來說，似乎不宜一開始就劃分界限，但心理上卻必須有個正確的認(rèn)識。圍繞在企業(yè)與經(jīng)銷商的矛盾中，用以衡量彼此力關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)是占有率。占有率強的企業(yè)不容許經(jīng)銷商將其產(chǎn)品掛上私有品牌，占有率弱的企業(yè)卻往往會受到經(jīng)銷商力量的牽制。由此更證明占有率是平衡彼此關(guān)系的一個條件。從以上的說明可知，創(chuàng)造第一位的顧客是屬于手段，而目的還是在于爭取市場占有率的絕對優(yōu)勢。地域戰(zhàn)略原理Ⅱ——競爭目標(biāo)和攻擊目標(biāo)的分離“弱者受辱的法則”從藍契斯特法則導(dǎo)出的第二個競爭原理，是“競爭目標(biāo)和攻擊目標(biāo)的分離”。藍契斯特法則若以通俗的話來解釋，不外是“市場占有率擴大的方法就是弱者受辱的法則”。在市場上，經(jīng)常有對弱者采取集中攻擊的作法。如，新的競爭者加入，就會有幾家大廠商采取聯(lián)合抵制的策略。這是典型的弱肉強食，弱者受辱的法則。藍契斯特法則既是強者的法則，則弱者一方的生存之道就是“戰(zhàn)略”，就是“差異化”。也就是說，不與敵方采取相同的方式。若在相同條件下競爭的話，利益往往是屬于占有率較高的一方。尤其是受第二法則支配的占有率形態(tài)，以相同條件競爭的話，一定會給弱者帶來悲劇性的結(jié)果。差異化戰(zhàn)略可因產(chǎn)品別、用途別、機能別的性質(zhì)不同而有所不同，弱者可因差異化的戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)變競爭的條件。否則，如法則所示，相同之競爭條件，一定不利于弱者。日本的豐田汽車和日產(chǎn)汽車，%，并且彼此在占有率上不相上下，其競爭的形態(tài)是屬于第一法則，相同的競爭條件下不至于造成悲劇的結(jié)果。但是，在相對的分散型之情況下，多受到第二法則的支配，占有率低的話，將無法善終。因而在戰(zhàn)略上，分離競爭目標(biāo)和攻擊目標(biāo)是很重要的。市場占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的競爭對手，就是競爭目標(biāo)。而比自己低的競爭對手，則是攻擊目標(biāo)。因而，攻擊目標(biāo)是“往下踩”，而競爭目標(biāo)是“往上爬”。這種戰(zhàn)略的原理，對于地域戰(zhàn)略和商品戰(zhàn)略來說，幾乎都是一樣的。創(chuàng)見（Idea）和法則（Rule）的領(lǐng)域判斷和競爭目標(biāo)、攻擊目標(biāo)相對應(yīng)的，尚有一個重要的戰(zhàn)略問題，在行銷上必須加以劃分，那就是需要“創(chuàng)見”的領(lǐng)域和需要“法則”的領(lǐng)域。需要創(chuàng)見的領(lǐng)域，通常是以競爭目標(biāo)為前提。但是，在法則的領(lǐng)域中應(yīng)該攻擊哪些顧客？應(yīng)該設(shè)定哪些攻擊區(qū)域？……等問題，必須配合占有率較低的企業(yè)作法。如果在競爭目標(biāo)和攻擊目標(biāo)的戰(zhàn)略上區(qū)別錯誤的話，很可能會遭受極大的損失。因而，產(chǎn)品展示會、產(chǎn)品目錄的制作等行銷活動的內(nèi)容是屬于“創(chuàng)見性領(lǐng)域”，這些創(chuàng)見必須足夠用以跟高占有率的企業(yè)的創(chuàng)見挑戰(zhàn)。但是，地域的巡回拜訪、攻擊目標(biāo)的區(qū)域指向等，卻是可以以法則決定的問題。企業(yè)的目標(biāo)分離的作法上，會犯很多戰(zhàn)略上的錯誤，一般是將競爭目標(biāo)和攻擊目標(biāo)混為一談，或者將企業(yè)內(nèi)的第一產(chǎn)品和第二、三位產(chǎn)品的戰(zhàn)略混為一體。比如，某一企業(yè)，其產(chǎn)品多是占有率第一位的，唯B產(chǎn)品占有率第二位。而公司所采取的對應(yīng)方法，就是“跟進”，沒有對B產(chǎn)品采取另外一套不同的戰(zhàn)略，在此犯了一個戰(zhàn)略上的錯誤。C產(chǎn)品在總體占有率第一的情況下，沒有對各個不同的地區(qū)擬定不同的戰(zhàn)略，不管各地之占有率如何，一律采取統(tǒng)一化的戰(zhàn)略，視之為攻擊目標(biāo)，結(jié)果可想而知。在戰(zhàn)略上不變通的話，面臨目前這么激烈的競爭，難保能保第一多久。對企業(yè)的體質(zhì)——情緒化現(xiàn)象的思考目前中國的企業(yè)體質(zhì)不健全，其中最重要的一點是老板和員工的情緒上的對立，這是典型的家庭企業(yè)所共有的特征。即使是上市的公司，董事長、總經(jīng)理也多是把公司當(dāng)成自己的私產(chǎn)看待，缺乏社會責(zé)任意識。員工對于經(jīng)營責(zé)任也多是采取“不做不借，少做少錯”的壁上觀態(tài)度，造成戰(zhàn)略由老板獨擋的危險性。私營企業(yè)的經(jīng)營者，對于企業(yè)的決策往往固執(zhí)、獨斷，這種心態(tài)是可以理解的。因為企業(yè)從無到有的過程、成功經(jīng)驗的累積，讓他們心中滋生出一股舍我其誰的自傲，進而忽視“訓(xùn)員工負(fù)責(zé)、讓員工從錯誤中學(xué)習(xí)”的觀念，如此惡性循環(huán)的結(jié)果，使得“戰(zhàn)略，是老板的現(xiàn)象”到處可見。戰(zhàn)略上的錯誤大多來自過去成功的經(jīng)驗。成功企業(yè)往往受成功經(jīng)驗的誤導(dǎo)，而造成企業(yè)的損失。而很多中途加入市場競爭的廠商，往往因為“驕傲感”和“自尊心”作祟，而沒有采取弱者的戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略上犯“情緒化”的錯誤，結(jié)果造成慘不忍睹的結(jié)局。在瞬息萬變的市場上，現(xiàn)在的事很多皆不能用過去的經(jīng)驗。要談過去成功的經(jīng)驗，得先問問自己“是強者還是弱者”、“占有率的形態(tài)如何”。欲以錯誤的假設(shè)求到正確的答案，是不可能的。并非成功的經(jīng)驗一無可取，而是對環(huán)境條件的深慮實在是基本的要素。孫子曰：“先勝而后求戰(zhàn)”、“奇正相生”。也就是說勝算有把握時再戰(zhàn)，強時以正規(guī)戰(zhàn)攻擊，弱時以奇兵與之競爭。亦即，以正合，以奇勝是也。競爭需要創(chuàng)見，攻擊需要法則。分離競爭和攻擊目標(biāo)就是劃清“創(chuàng)見”和“法則”的領(lǐng)域。地域戰(zhàn)略原理Ⅲ——采取一點集中主義. 藍契斯特法則所導(dǎo)出的第三個戰(zhàn)略原理就是“一點集中主義”。例如，從幾個攻擊目標(biāo)中先選出一個集中突破，在短期內(nèi)提高決定性的實績，這就是“一點集中主義”的原理，也就是弱者所利用的方法。如果分散實力，處在第二法則的支配之下，那就只有徒增損害量了。這和游擊隊的作戰(zhàn)方法是相通的，也就是集中攻擊某一點，將敵人釘死在這一點上，待戰(zhàn)果達到某一程度后，再轉(zhuǎn)移下一個攻擊目標(biāo)。但是，同樣是一點集中主義，“防守”時的一點集中主義和“攻擊”時的一點集中主義又有所不同，其方法也略有所變化。在基本原理上，都是在好幾個攻擊目標(biāo)中選擇一點集中攻擊，但在諸多目標(biāo)中究竟應(yīng)先選擇哪一點呢？緊叩“足下之?dāng)场痹趲讉€攻擊目標(biāo)中，首先應(yīng)該攻擊的目標(biāo)是射程距離內(nèi)的“足下之?dāng)场?。也就是第二位攻擊第三位，第三位攻擊第四位。但是，如果足下之?dāng)成性谏涑叹嚯x之外的話，時間上尚可另做其它考慮。如果足下之?dāng)骋言谏涑叹嚯x之內(nèi)，不緊急攻擊的話，則有相當(dāng)?shù)奈ｋU性。在應(yīng)用這個規(guī)則時，可以發(fā)現(xiàn)，處在占有率第二位者是最具危險性的地位。因為，第二位經(jīng)常受到第一位和第三位的上下夾擊，而受第二法則的支配。但是，%以上時，是否受到第一法則的支配，還要看銷售力的投入量來決定。因此，第二位如果犯了戰(zhàn)略上的錯誤，最容易使占有率急速下滑。第三位也是面臨同樣的情形，而比較能獲得漁翁之利的是第四位。象這樣的戰(zhàn)略是屬于“地位的戰(zhàn)略”，也有一些法則可依。地位