【文章內(nèi)容簡介】 ，諸如騎獨(dú)輪車或侏儒。因此太陽馬戲團(tuán)保留了小丑，但把小丑的幽默從鬧劇轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿匀?、更精致的形式呈現(xiàn)。由于太陽馬戲團(tuán)認(rèn)為帳篷是馬戲團(tuán)魔力的象征，因此它不僅繼續(xù)使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進(jìn)行了古典式的內(nèi)部豪華設(shè)計(jì)，使人們不禁聯(lián)想到馬戲團(tuán)昔日的輝煌。而諷刺的是，其它不少馬戲團(tuán)倒放棄了帳篷，轉(zhuǎn)而租用場地。太陽馬戲團(tuán)也保留了雜技和其他驚險(xiǎn)節(jié)目，但表演時(shí)間縮短了，并且還通過藝術(shù)表現(xiàn)和技術(shù)包裝使其更加高雅。通過對劇場表演的借鑒，太陽馬戲團(tuán)添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節(jié)、富于藝術(shù)性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術(shù)成份。這些來自替代性的劇院演出行業(yè)的因素，對于馬戲團(tuán)行業(yè)來說是全新的創(chuàng)造。傳統(tǒng)馬戲往往提供一系列互不相干的表演內(nèi)容。與此不同，太陽馬戲團(tuán)的每一場表演都有一個(gè)主題或故事主線，實(shí)際上是對舞臺(tái)表演的某種重組。盡管主題有意是模糊的，但這使得各種藝術(shù)成份不受限制，并能夠和諧統(tǒng)一。太陽馬戲團(tuán)還從百老匯的表演中獲得靈感，將音樂、視覺效果、燈光和表演融于一爐，改變了原來單一的演出形式。在表演中還借鑒劇場和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表現(xiàn)力，更加傳神。通過引入上述新要素，太陽馬戲團(tuán)創(chuàng)造一種精致的表演形式。更重要的是，通過注入了這些新元素，太陽馬戲團(tuán)給了人們更多看馬戲的理由，市場的需求迅速擴(kuò)大了。簡言之，太陽馬戲團(tuán)將馬戲表演和劇場演出取其精華，舍其繁冗，形成了一種有別于傳統(tǒng)馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，從而創(chuàng)造出一片藍(lán)海領(lǐng)域。與此同時(shí)，通過削減大量高成本的馬戲表演項(xiàng)目，太陽馬戲團(tuán)的成本大大降低，實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本的兼得。太陽馬戲團(tuán)根據(jù)劇場演出的票價(jià)，戰(zhàn)略性地確定了自己的門票價(jià)格，雖然相比原來馬戲表演的票價(jià)要提高了數(shù)倍，但依然吸引到大批成年觀眾，因?yàn)樗麄兿啾葎鲅莩?，這一價(jià)格并不算高。圖1－2描述了差異化－低成本之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，它們是價(jià)值創(chuàng)新的立足點(diǎn)。圖1－2價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石當(dāng)企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價(jià)值同時(shí)帶來正面影響時(shí)，價(jià)值創(chuàng)新就在這個(gè)交匯區(qū)域得以實(shí)現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時(shí)間的推移，由價(jià)值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)成本下降。 成本 價(jià)值 創(chuàng)新 客戶價(jià)值正如圖1－2所示，藍(lán)海的創(chuàng)造是在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而獲得企業(yè)價(jià)值和客戶價(jià)值的同步提升。由于客戶價(jià)值來源于企業(yè)以較低的價(jià)格向客戶提供更高的效用，而企業(yè)的價(jià)值取決于價(jià)格和成本結(jié)構(gòu)，因此價(jià)值創(chuàng)新只有在整個(gè)企業(yè)的效用、價(jià)格和成本行為正確地整合為一體的時(shí)候才可能發(fā)生。藍(lán)海戰(zhàn)略貫徹于企業(yè)的各個(gè)職能部門和操作部門。與價(jià)值創(chuàng)新不同，諸如產(chǎn)品創(chuàng)新等其他創(chuàng)新，可以在不影響企業(yè)總體戰(zhàn)略的子系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)。例如在制造環(huán)節(jié)，企業(yè)通過降價(jià)，可以鞏固其價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者的市場戰(zhàn)略地位，但不會(huì)影響企業(yè)所提供的產(chǎn)品效用。盡管這一類創(chuàng)新有助于企業(yè)維持甚至提升其在現(xiàn)有市場內(nèi)的地位，但是這種子系統(tǒng)的創(chuàng)新很少能拓展出一片新市場空間的藍(lán)海。在此意義上，價(jià)值創(chuàng)新就不僅僅是“創(chuàng)新”，而是涵蓋整個(gè)公司行為體系的戰(zhàn)略問題 關(guān)于什么是戰(zhàn)略而什么不是戰(zhàn)略，參見Porter（1996）。他認(rèn)為盡管戰(zhàn)略包含了企業(yè)行為的整個(gè)系統(tǒng)，但是操作改進(jìn)可以在子系統(tǒng)層面上發(fā)生。價(jià)值創(chuàng)新要求企業(yè)引導(dǎo)整個(gè)體系同時(shí)以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)自身價(jià)值飛躍為目標(biāo)。如果不能將這兩個(gè)目標(biāo)向結(jié)合，創(chuàng)新必然會(huì)游離于戰(zhàn)略核心之外 同上，因此，在子系統(tǒng)層面發(fā)生的創(chuàng)新就不是戰(zhàn)略。圖1－3歸納了紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異。以競爭為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略假定一個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性條件是給定的，則企業(yè)被迫在這些條件下競爭；這種假定基于學(xué)術(shù)上的所謂“結(jié)構(gòu)主義”觀點(diǎn)，或者稱之為“環(huán)境決定論” Joe S. Bain是結(jié)構(gòu)主義觀點(diǎn)的先驅(qū)。參見Bain（1956，1959）。相反，價(jià)值創(chuàng)新則是認(rèn)為市場邊界和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并非既定，產(chǎn)業(yè)參與者的觀念和行為可以重構(gòu)產(chǎn)業(yè)邊界和結(jié)構(gòu)性條件。我們稱之為“結(jié)構(gòu)再造主義”的觀點(diǎn)。在紅海里，差異化是高成本的，原因在于所有企業(yè)按照同樣的最優(yōu)行為規(guī)則進(jìn)行競爭。在此，企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇要么是追求差異化，要么是追求低成本。然而，在結(jié)構(gòu)再造主義的視野里，戰(zhàn)略目標(biāo)是打破現(xiàn)存的價(jià)值－成本互替定律，構(gòu)建新的最優(yōu)行為規(guī)則，由此拓展藍(lán)海（關(guān)于這一問題的更多討論，清參閱附錄B：《價(jià)值創(chuàng)新：戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)再造觀點(diǎn)》）。圖1－3紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價(jià)值與成本互替定律打破價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系太陽馬戲團(tuán)通過跨行業(yè)要素重構(gòu)，打破了馬戲行業(yè)的運(yùn)作規(guī)則，同時(shí)贏得了差異化和低成本。在經(jīng)歷了增刪補(bǔ)改的大手術(shù)后，太陽馬戲團(tuán)還依然是一個(gè)馬戲團(tuán)嗎？或者它是一個(gè)劇院？如果是一個(gè)劇院，那么它屬于哪一類呢？百老匯舞臺(tái)劇、歌劇還是芭蕾舞？顯然沒有準(zhǔn)確答案。太陽馬戲團(tuán)橫跨以上行業(yè)的結(jié)構(gòu)再造使它同時(shí)具備了以上表演形式的部分內(nèi)容，但又不具備其中任何表演形式的全部內(nèi)容。太陽馬戲團(tuán)雖然沒有取得一個(gè)公認(rèn)的行業(yè)名稱，但卻開辟了一片非競爭性的市場空間，創(chuàng)造了一片藍(lán)海。藍(lán)海戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行盡管經(jīng)濟(jì)環(huán)境顯示了實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的緊迫性，但大家普遍相信，企業(yè)在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)空間之外進(jìn)行冒險(xiǎn)，其成功幾率較低 在不同的文獻(xiàn)中，在新領(lǐng)域冒險(xiǎn)均被視高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)。例如，Steven P. Schnaars（1994）發(fā)現(xiàn)，市場開拓者相對于其模仿者總是處于不利地位。Chris Zook（2004）則認(rèn)為，企業(yè)偏離其核心業(yè)務(wù)是高風(fēng)險(xiǎn)的，且成功概率很低。那么如何在藍(lán)海獲得成功呢？企業(yè)在規(guī)劃與執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的進(jìn)程中，如何系統(tǒng)性地將機(jī)遇最大化，風(fēng)險(xiǎn)最小化？如果缺乏對機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的理解，那么開創(chuàng)藍(lán)海的成功可能將更小。當(dāng)然，無風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略是不存在的 例如，Inga S. Baird和Howard Thomas（1990）認(rèn)為，任何戰(zhàn)略決策都是有風(fēng)險(xiǎn)的。戰(zhàn)略總是同時(shí)意味著機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，無論在紅海還是藍(lán)海都是如此。但是目前，關(guān)于如何在紅海取得成功的分析框架和工具遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于對藍(lán)海的研究。只要這種不平衡的局面延續(xù)下去，紅海仍將繼續(xù)支配企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，既便開創(chuàng)藍(lán)海的要求非常迫切。也許這可以解釋為何在已經(jīng)出現(xiàn)號(hào)召企業(yè)走出當(dāng)前產(chǎn)業(yè)空間的呼聲時(shí)，企業(yè)仍然沒有真正認(rèn)真對待這些建議。本書希望通過展示我們的論文研究方法，糾正當(dāng)前的不平衡局面。在此，我們提出了在藍(lán)海取得成功的若干原則和分析框架。在第二章里，我們引進(jìn)了創(chuàng)造并戰(zhàn)略藍(lán)海的關(guān)鍵性分析工具與框架。盡管其他章節(jié)在需要的情況下也引進(jìn)了一些補(bǔ)充性工具，但這些基本分析方法是貫穿全書的。由于這些工具和分析框架同時(shí)考慮了戰(zhàn)略的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)通過有選擇地運(yùn)用這些工具和框架，可以在當(dāng)前的行業(yè)和市場條件下，前瞻性地實(shí)施轉(zhuǎn)型。后續(xù)章節(jié)介紹了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的基本原則，并運(yùn)用以上分析框架，論證這些原則如何運(yùn)用于實(shí)踐。藍(lán)海戰(zhàn)略的成功制定需要遵循四條基本原則，第三至六章依次加以了分析。第三章明確了如何通過比較不同的行業(yè)群體，開辟非競爭性市場空間，并降低“搜尋風(fēng)險(xiǎn)”。它將教會(huì)讀者如何穿越傳統(tǒng)競爭的六大邊界，開創(chuàng)具有商業(yè)意義的藍(lán)海，從而規(guī)避競爭。傳統(tǒng)的競爭邊界分別是：替代性行業(yè)的邊界，不同的戰(zhàn)略集團(tuán)，不同的客戶群，互補(bǔ)性的產(chǎn)品與服務(wù)，行業(yè)的功能－情感導(dǎo)向，以及不同的時(shí)間段。第四章展示了如何設(shè)計(jì)一家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，超越數(shù)量擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。當(dāng)前的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程往往使企業(yè)鎖定于數(shù)量擴(kuò)張的路徑上，而本章提供了一種替代模式，解決“計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)”。本章以直觀的方法，使讀者面對一幅總體的景象，而不致淹沒于大量的術(shù)語之中。本章設(shè)計(jì)了一個(gè)“四步走”的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，使讀者能夠據(jù)此構(gòu)建戰(zhàn)略，創(chuàng)造并把握藍(lán)海機(jī)遇。第五章論證了如何實(shí)現(xiàn)藍(lán)海領(lǐng)域的最大化。為了創(chuàng)造最大化的需求市場，本章對更好地細(xì)分市場以滿足現(xiàn)有消費(fèi)者的偏好這一傳統(tǒng)觀念提出了挑戰(zhàn)。這種觀念下的實(shí)踐只會(huì)增加小的目標(biāo)市場。而本章告訴讀者如何整合需求，把當(dāng)前還不是客戶的群體作為擴(kuò)大藍(lán)海市場規(guī)模的努力方向，從而開辟新市場，降低“規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)”，而不是專注于區(qū)分消費(fèi)者的差別，第六章的重點(diǎn)在于對戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，既要為大多數(shù)客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)又要?jiǎng)?chuàng)建可靠的商業(yè)模式，創(chuàng)造并維持自身的利潤增長。本章告訴讀者如何確保企業(yè)在藍(lán)海內(nèi)構(gòu)建盈利的商業(yè)模式，降低“商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)”。本章對制訂戰(zhàn)略的各個(gè)步驟進(jìn)行了說明，幫助讀者確保自身和客戶在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的雙贏。制訂戰(zhàn)略包括效用、價(jià)格、成本和執(zhí)行等步驟。第七、八兩章轉(zhuǎn)入有關(guān)藍(lán)海戰(zhàn)略有效執(zhí)行的原則問題。特別是第七章引入了“關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法”概念，即管理者如何激勵(lì)組織，以克服在執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性組織障礙。這里涉及到的是“組織風(fēng)險(xiǎn)”問題。本章說明領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在時(shí)間和資源有限的情況下，如何克服執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中的觀念、資源、動(dòng)機(jī)和人際關(guān)系障礙。第八章論證寓執(zhí)行于戰(zhàn)略的原則，激勵(lì)員工在組織內(nèi)部堅(jiān)定地執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。本章引進(jìn)了“過程公正”概念。由于藍(lán)海戰(zhàn)略意味著打破常規(guī)，因此保證過程的公正有助于提高員工在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的積極性，以自愿合作的方式執(zhí)行戰(zhàn)略。本章涉及的是與員工態(tài)度和行為相關(guān)的“管理風(fēng)險(xiǎn)”。圖1－4藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則制訂戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)重建市場邊界↓ 搜尋風(fēng)險(xiǎn)注重全局而非數(shù)字↓ 計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)超越現(xiàn)有需求↓ 規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)遵循合理的戰(zhàn)略順序↓ 商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行戰(zhàn)略的原則降低相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)克服關(guān)鍵組織障礙↓ 組織風(fēng)險(xiǎn)寓執(zhí)行于戰(zhàn)略↓ 管理風(fēng)險(xiǎn)圖1－4表明了成功制定并執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略所必須遵循的六項(xiàng)原則，以及通過把握這些原則所能降低的風(fēng)險(xiǎn)。第九章探討了藍(lán)海戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)發(fā)展——戰(zhàn)略的可持續(xù)和不斷更新。現(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)入第二章，在下一章我們將討論貫穿于全書的，運(yùn)用于藍(lán)海戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的基本分析工具與框架。第二章 分析工具和框架為了使藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)施在激烈的市場競爭中更具系統(tǒng)性和可操作性，我們花費(fèi)了數(shù)十年研究了一系列分析工具和框架，填補(bǔ)了戰(zhàn)略分析領(lǐng)域的空白。在戰(zhàn)略分析領(lǐng)域中，有許多令人印象深刻的紅海競爭戰(zhàn)略工具和框架，例如分析當(dāng)前行業(yè)狀況的五要素法等，但在如何有效實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略上卻幾乎仍是空白。隨著對經(jīng)營者的創(chuàng)新能力和企業(yè)家精神的更高要求，經(jīng)營者必須從失敗中吸取教訓(xùn)并尋求突破。但光有想法，沒有實(shí)際的分析工具是不行的。缺乏這些工具，經(jīng)營者將難以在現(xiàn)有的競爭格局中取得突破。有效的藍(lán)海策略是關(guān)于如何降低風(fēng)險(xiǎn)，而非如何承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。為了縮小這種研究水平上的差距，我們在全球范圍內(nèi)對公司進(jìn)行考察，并為了藍(lán)海的獲取創(chuàng)建一些實(shí)用的方法。并將這些工具和框架應(yīng)用和驗(yàn)證到公司的運(yùn)作之中，在實(shí)踐中進(jìn)一步豐富和充實(shí)。這些工具和框架在全書中得到完整的應(yīng)用，我們將討論實(shí)施藍(lán)海策略的六項(xiàng)準(zhǔn)則。在介紹這些工具和框架前，首先了解一下美國的葡萄酒行業(yè)，看看這些工具如何在開創(chuàng)藍(lán)海的實(shí)踐得以運(yùn)用。美國是世界第三大葡萄酒消費(fèi)國。然而整個(gè)年銷售量200億美元的行業(yè)競爭非常激烈。加州葡萄酒在國內(nèi)市場上占統(tǒng)治地位，銷售量占全國總銷量的三分之二。這些酒和來自法國、意大利、西班牙，以及瞄準(zhǔn)美國市場的智利、澳大利亞和阿根廷等新興市場國家的進(jìn)口酒針鋒相對開展競爭。同時(shí)，俄勒岡、華盛頓和紐約州的葡萄酒供應(yīng)也在增加，加州又添新成熟的葡萄園，市場上各種葡萄酒的種類層出不窮。然而美國消費(fèi)者基數(shù)大體上保持不變。從人均葡萄酒消費(fèi)量來看，美國在全球排名保持在31位。激烈的競爭推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)集中。8家頂尖企業(yè)生產(chǎn)了全美75％的葡萄酒，而其他約1600家酒廠生產(chǎn)了其余25％。幾家主要企業(yè)的支配地位使得他們可以對分銷商施加影響，爭取貨架空間，比其他企業(yè)多投入述百萬元的營銷預(yù)算。同時(shí)，美國的零售商和分銷商也經(jīng)歷著類似的合并，這能夠提高他們面對眾多生產(chǎn)廠商時(shí)討價(jià)還價(jià)的能力。為了搶占零售和銷售份額，廠商間的競爭趨于白熱化。不出所料，實(shí)力弱、管理差的公司不斷被清除出市場。整個(gè)行業(yè)開始面臨降價(jià)的壓力。簡而言之，美國的葡萄酒行業(yè)面臨諸多不利局面：更加嚴(yán)峻的同行競爭壓力、攀升的價(jià)格壓力、零售和分銷商的談判能力加強(qiáng)、產(chǎn)品品種越來越多但需求卻沒有明顯增加。按照通常的戰(zhàn)略思維，該行業(yè)幾乎沒有什么吸引力。對于戰(zhàn)略家來說，關(guān)鍵的問題是，如何徹底擺脫紅海中血腥的市場競爭，開辟和獲取一片無人爭搶的藍(lán)海市場空間？為了說明這些問題，讓我們來看看戰(zhàn)略布局圖，一種對于價(jià)值創(chuàng)新和開創(chuàng)藍(lán)海來說都具有核心地位的分析框架。戰(zhàn)略布局圖戰(zhàn)略布局圖是建立的強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。使用戰(zhàn)略布局圖，可以獲取當(dāng)前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，在產(chǎn)品、服務(wù)和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。圖2－1用圖形方式將這些信息表達(dá)出來。橫軸顯示行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項(xiàng)因素。在美國葡萄酒行業(yè)的競爭案例中，7個(gè)基本因素在起作用：l 每瓶酒的價(jià)格；l 包裝上的形象標(biāo)識(shí)，包括標(biāo)簽上的獲獎(jiǎng)聲明，神秘的釀酒工藝術(shù)語，后者強(qiáng)調(diào)制酒的藝術(shù)性和科學(xué)性；l 高投入的營銷方式，以在擁擠的市場中提高該品牌的認(rèn)知度，并鼓勵(lì)經(jīng)銷商和零售商為該品牌的酒提供顯眼的擺放位置；l 酒的釀造品質(zhì)。l 葡萄酒園的聲望和歷史淵源（為此列出莊園和城堡的名稱，以及建立酒廠的歷史年代）。l 酒味道的復(fù)雜性和高雅性，包括丹寧工藝和橡木發(fā)酵等。l 各種葡萄釀造的不同口味的酒，以滿足顧客莎當(dāng)妮（Chardonnay）到梅洛（Merlot）的不同喜好。在向那些內(nèi)行的飲酒者宣傳時(shí)，這些因素被認(rèn)為是突出葡萄酒特點(diǎn)的關(guān)鍵，值得特別重視。這就是從市場角度觀察到的美國葡萄酒行業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。